1962年出生的史玉柱，在安徽省怀远县城里度过他的童年。父亲是县公安局干警，母亲是工人。因为痴迷小人书，小学四年级他的学习成绩一落千丈，居然成了留级生，气得妈妈把他整整一箱小人书全都烧光，但书上描写的那些古代英雄，特别是《三国演义》中的人物，却永远留在了他的记忆中。小人书没有了，他只好找来《十万个为什么》看，很快又迷上了科学技术，千方百计地去试验和探究。他动手装配过简陋的收音机，甚至自行配制过黑色炸药，爆炸声把别人吓出了一身冷汗，从此获得了“史大胆”的绰号。
到了初中阶段，史玉柱终于“改邪归正”，开始疯狂地学习，各门功课的成绩都直线上升。1980年，他以怀远县考生中最优异的成绩考上了浙江大学数学系。在大学期间，史玉柱表现出对新鲜事物异乎寻常的兴趣，涉猎的范围广泛。无论是打网球、玩桥牌、d吉它，还是踢足球，史玉柱总是在同学中第一个去尝试，他还是系足球队的主力前卫队员。
1984年，史玉柱大学毕业分配到安徽省统计局工作，负责各种统计数据的分析和处理。
传统的手工 *** 作很快就让他感到不满意，于是决定动手编写软件，用电脑来提高工作效率和办公自动化水平。经过一段时间的艰苦努力，非专业出身的他开发出了一个统计系统软件，在河北唐山召开的全国统计系统年会上向全国推广使用。出类拔萃的工作成绩引起了领导的关注，上级决定将他作为“第三梯队”培养，保送到深圳大学软科学管理系进修研究生，并且告诉他，只要一毕业，马上就可以定为处级干部，未来对他展现出一幅美好的蓝图。
然而，读完研究生的史玉柱做了一个令人惊讶的决定：放弃唾手可得的仕途，辞职“下海”创办企业。领导为他惋惜，同事感到困惑，连最了解他的妻子和父母也感到不可思议。而史玉柱的心里，却涌动着一股不可遏制的创业冲动。他清楚地看到，80年代末的中国电脑技术，在文字处理特别是桌面印刷排版领域，还处在非常原始落后的状态。国际市场上专用文字处理机甚至大大超过了通用电脑的价格。他希望能以自己的聪明才智和积累的知识，贼这个领域里闯出一条路。临“下海”前，他对自己的好友说：“如果下海失败，我就跳海。”大有“风潇潇兮易水寒”的悲壮色彩。
史玉柱的创业是极其艰苦的，他一没有资金，二没有靠山，全部“家当”是东挪西借的4000元人民币。唯一让他充满信心的，是读书期间呕心沥血开发出的一套软件——M6041桌面汉字处理系统。这套软件被储存在集成电路板里，插在电脑的扩展槽里使用，当时被人称为“汉卡”。史玉柱返回深圳大学，凭着对环境的熟悉，偷偷“混进”学生宿舍栖身，也偷偷“混进”机房，借用学校的电脑继续完善自己的汉卡，直到他认为这个系统已经成熟到可以推向市场的时候。
史玉柱联合了几位青年伙伴，大胆承包了深圳大学科技工贸公司电脑服务部，当然，创业资金也就是那一直舍不得花掉的4000元。史玉柱他们当时只有汉卡，穷到了买不起一台电脑的地步。没有电脑，当然无法制造电脑配套产品，“史大胆”当即做出第一个大胆的决策：一台电脑的市场价格是8500元，他以加价1000元的条件，换来延期付款半个月的“优惠”，也就是说，半个月内暂不交款，但半个月后却要付出9500元。他的第二项大胆决策是做广告。没有钱交广告费，但同样可以采用延期付款的方式，先打广告后交钱。一家著名的报纸《计算机世界》同意了他的请求，用半个版面为M6041做宣传，但规定费用必须在半个月内交清。两项大胆的决策，把史玉柱的电脑服务部逼上了绝路：15天内，他们若挣不到17000元钱，就是砸锅卖铁也还不了这个当时属于巨额数字的债务！
1989年8月2日，《计算机世界》刊登了半个版面的广告：“M6401，历史性的突破。”
接下来漫长的半个月，对史玉柱们是揪心的等待，在望眼欲穿中，苦苦盼望着用户订单的到来，就像经历了一个世纪。
等到第13天，奇迹终于出现了。这一天，史玉柱一共收到了三张订单，近2万元的汇款，不仅挽救了史玉柱的小企业，也昭示着未来“巨人”的正式起步。当一张张订单纷至沓来后，史玉柱把所得的收入，再次统统投入广告；4个月后，他们的营业收入已经超过100万人民币。首战告捷的史玉柱，又一次把自己关进一间小房间，以20箱方便面为基本食品，渡过了整整150天“集中营式的生活”。当他带着功能更强的M6042汉卡回到深圳的临时住所，发现家里已是空无一人，妻子离他而去。痴心不改的史玉柱，在1991年8月继续推出了在排版效果、速度和图文混排等方面有很大突破的M6403型汉卡，从而在这个领域站稳了脚跟。
1991年，史玉柱移师珠海，注册成立了巨人新技术公司。“IBM是国际公认的蓝色巨人，”他对媒体慷慨陈词，“我用‘巨人’命名公司，就是要做中国的IBM，东方的巨人！”1992年,巨人公司的M6403汉卡卖出了28万套，实现利润3500万元。公司员工很快发展到200多人，而且都是清一色的青年，平均年龄24岁，97%的人是研究生和大学生。
史玉柱常常对他的部下讲述中国古代神话“夸父逐日”的故事。他认为“巨人”就是今天为中国电脑业奋不顾身的夸父。“我想，巨人现象的核心是一种精神，是一群年轻人执着地追求自己选择的事业并为这种追求不顾一切的拼搏精神，是追逐太阳的精神。”这个时候，珠海巨人新技术公司正式升格为珠海巨人高科技集团公司，注册资金119亿元，下设8个分公司；同时，他们陆续推出了M6405型汉卡、中文笔记本电脑、中文手写电脑等多种产品。到1993年，巨人集团下属全资子公司已经发展到38个，迅速成长为全国第二大民办高科技企业。史玉柱也因此手捧鲜花，站到了领奖台上，他获得珠海市政府的科技重奖：奥迪轿车、三室一厅的住宅和63万元人民币的奖金。那一年，史玉柱才31岁，他作为惟一以高科技起家的民营企业代表，被列为《福布斯》大陆富豪第8位，只用了短短5年时间。
1993年也是巨人集团出现大转折的一年。由于集团发展一帆风顺，史玉柱的头脑开始发热，他下令全方位出击，向房地产和生物工程领域进军。他的计划是到2000年，让巨人集团的资产发展到100亿元。市场经济的竞争是无情的，往往会出现“一着不慎满盘皆输”的结局。史玉柱连着下了两着致命的“臭棋”，为“巨人”的倒下埋下了伏笔。
史玉柱的第一步“臭棋”是建一座号称全国最高的“巨人大厦”，采用世界最流行的“智能型”概念。然而，这座大厦的建设后来也演变为冒进方式，从当初自用改为房地产开发，楼层从原来的38层改为64层，后又增为70层，预算投资飙升至12亿元。尽管这已超过了他的资金实力的十几倍，史玉柱仍然决定不用银行贷款，靠自己的力量来解决资金问题，其后果直接导致了1996年的资金危机。
史玉柱的第二步“臭棋”是做出了“涉足房地产、保健品、药品，走多元化发展道路”的决定，驱使巨人集团转入生物工程。1995年2月，巨人集团发动促销电脑、保健品和药品的三大战役。史玉柱在春节上班后第一天下达了总动员令，以集束轰炸方式一次性推出电脑、保健品和药品三大系列30个产品，耗巨资大作宣传广告，巨人“脑黄金”、“巨不肥”等保健品顿时成为全国人民耳熟能详的名词。
也正是在1995年，史玉柱亲眼目睹了巨人事业的从辉煌的顶峰走向了大溃败：从这年的下半年开始，巨人集团的计算机产品和楼花的销售形势出现逆转，生物工程全面亏损，财务状况吃紧，又加之工程由于下雨延期，首期合同未能按时交付，债主纷纷要求退赔，巨人集团就此陷入深深的危机……。史玉柱坚持着“挺”了将近1年，到1997年初，有人这样描写“巨人”说：“跟随债主而来的是记者，跟随记者蜂拥而至的是更多的债主，在新闻媒体连续40天的轰炸后，史玉柱将自己封闭在帏幕低垂的总裁办公室内，仿佛陷于一座孤岛。他在此到达了事业的顶峰，又从那里跌下来。他尝到了极度的辉煌，这才发现自己是如此的孤独。”
应该说，史玉柱创业的成功和失败，都是中国IT业界一部生动的教科书。史玉柱“下海”失败，他没有“跳海”。这个曾经写就IT企业神话般传奇故事的青年人，并没有放弃创业的初衷，仍在顽强地拼搏。“巨人”垮了以后，他离开了珠海，几乎跑遍了全国各地，四处考察，最后一站是青藏高原，还去爬了珠穆朗玛峰。面对如此的惨败，他从来没有打算退隐，发誓一定要东山再起。
2000年8月，史玉柱依旧单薄的身影，再一次出现在中央电视台的谈话节目中，谈话的话题就是“跌倒的巨人能否站起来”。史玉柱明确表示，他不会忘记社会责任，一定会还清所欠下的债务。
站起来，别躺下。走好了，史玉柱。
这类网站在国内是非常的多的。下面我就简单的列举几个：
新浪科技、网易科技、搜狐科技、腾讯科技、
TechWeb、赛迪网、
DoNews、计世网、36Kr、
IT时代周刊、中关村在线、
IT商业新闻网
这个原因不是一两句能说清的，给您一篇分析的文章，您看一下吧
短暂的繁荣后，日系手机迅速掉进业绩不断下滑的泥潭。
2002年至2004年，是中国手机市场发展最为火爆的时候，但日系手机的市场反应并不热烈，没抓住消费者的心理。
2003年初的一个工作日，NEC原社长西桓浩司没有像往常一样处理公司日常事务，而是推掉了要接见的客户，静静地反思自己任职NEC总裁4年来所做的一切。搁在案头的亏损245亿日元的2002年度财务报告让他备感受挫。西桓浩司痛惜地在辞职书中写道“……担任社长以后所致力的NEC公司结构改革到了现在算是告一段落了。另外，在担任社长的4年时都在竭尽全力地工作，现在感到精力不济、健康状况下降。”
但这似乎只是他的一面之词。NEC专务董事兼NEC解决方案公司社长的金杉明信接任后发现，NEC面临着在2G及25G业务的积重难返。
为了改变这种状况，NEC在2003年9月聘请卢雷出任NEC中国总裁。他上任后，就发现NEC这家老牌通信企业在市场上，带有一种技术贵族式的优越感，形成了强烈的“不会卖东西的工程师”文化。在NEC员工的相互交流过程中，卢雷更是发现NEC对于技术的执着追求，使得NEC显得过分保守而受到市场冷对。
这种技术的偏执被放大到整个日系手机品牌的发展中，为日系手机企业带来刻骨的伤痛。至2005年末时，NEC将其当年手机销售目标由之前的1500万部下调到了1000万部。业内人士估计其销售赤字将达到250亿日元，其市场份额也只有21%；松下则更是节节败退。赛诺咨询公布的2005年上半年手机市场排名显示，松下手机在GSM市场份额暴跌了40%，成为GSM市场份额下滑最快的外国品牌。其中，三菱、京瓷、三洋份额更少，均不到1%。
面对惨痛的业绩，松下电器(中国)有限公司移动通信公司总经理板仓太郎曾公开表示，“正是因为在中国市场，松下手机不熟悉其国内手机渠道、对市场判断错误等原因造成了库存大量积压，由此带来了对渠道和终端的损伤，直接影响了手机代理商对松下手机运作模式的信心。”
终于，令人惊诧的景象终于发生了：日系手机企业走上了集体溃败的道路。2005年3月，东芝宣布从普天东芝撤资，正式退出了中国CDMA手机市场，从而撕开了日系手机集体溃败的口子。
同年6月，三菱挥别中国手机市场；12月，松下宣布退出GSM手机市场……如同兵败的营盘，日系手机品牌退市出现了多米诺骨牌现象。
第二章 傲慢与偏见让它们在中国遭遇滑铁卢
日系手机为什么在中国市场失败？原因是多方面的，但在《IT时代周刊》采访过程中，却发现日系手机最大的败因是没有尊重中国市场。
日本早稻田大学亚太研究中心教授、副所长林华生在接受《IT时代周刊》采访时说，在中国发展的日本企业失败的原因在于日方经营管理的失策，日本式的经营方式(论资排辈的工资体系、提升制度等)进入中国后，未能及时调整以适应中国，对中国急遽变化的外资政策与法律未能及时做出对应等。
败因一：不信任中国本土经理人
二战后，日本用了不到30年的时间，经济迅速崛起，到上个世纪80年代后期一跃成为全球第二大经济体。日本的经济腾飞成为经济学家和历史学家们研究的重要课题，随着解读的深入，具备团队合作精神和创新精神的日本企业文化逐渐进入大众视野，这种受日本历史、宗教及民族心理深远影响的企业文化，成为日本崛起的重要力量。
然而，充斥着武士道精神和日本传统民族心理的企业文化，也成了束缚日本企业在新经济环境下进一步发展的桎梏。
当诺基亚、摩托罗拉等欧美巨头纷纷加大对华投资力度，在华实施本土化战略又开始续写新篇章时，许多日本手机企业仍旧按兵未动。奉行以日本本土为主的集中性决策，日本在华的手机企业的任何决策必须层层上报，得到总部批示后才能执行。一位日企驻华负责人回忆，“我们曾向一家世界500强企业客户要一份文件，经过总部层层请示审批，2个月以后才拿到手。”
为森严的等级制度所累，日本企业在华机构严重缺乏自主性。
NEC是为数不多在华设立研发机构的日系手机企业，在北京投资3G研发中心后，NEC全球70%以上手机研发在中国进行。但在新产品规划时，北京研发中心要向日本总部提交研发结果，在日本本土获得营销许可后，才将研发成果在中国产品化。NEC为繁复的审批体制付出了沉重代价，在华研发机构无法发挥应有效用，即便拥有再敏锐的市场触角，层层申报令NEC错失市场良机，业绩亏损积重难返，退市成为必然。
日本著名的调查公司JETRO去年对321家在华日资企业作的一项调查中，“与总部协调困难”名列日企体制重组问题的第一位。尽管森严的等级制度已经严重影响了企业绩效，然而，秉承了日本文化传统的日企管理体制却未见改革迹象。
崇尚“忠”的日本企业文化，注重员工对企业的忠诚度。在华投资仍然大量倚重日本员工，对中方员工缺乏信任。从松下、三菱到东芝，近乎所有的日系手机企业的中国公司高管层都是清一色的日本人。
即便是任用了中国本土管理团队的日本企业，渗透着企业文化的管理制度却未能给中国职业经理人以施展才华的合理空间。
2004年，重整旗鼓的NEC在华建立NEC通讯(中国)公司，任命卢雷为中国公司总裁，这位来自摩托罗拉的职业经理人成为在华日企任职最高的华人之一。然而，这次打破惯例的任命却没有为NEC带来等待已久的改变，计划在资源丰富、技术强大的新平台大展拳脚的卢雷，很快发现理想的乐观与现实的残酷原来有着如此大的落差。
在担任总裁一年多时间中，卢雷在这家通信公司的职责更多的仍是手机营销工作，这与他过去在摩托罗拉担任的一系列营销工作没有什么区别。让卢雷苦恼的是，除了在有限的范围内自主制定营销战略，他似乎并没有太多的掌控权。从2005年下半年开始，卢雷就频繁往返于北京和东京之间，向总部汇报中国市场情况，更重要的是，听取NEC总部高层对于手机之外通信业务的最新战略部署。卢雷不得已采取了完全向总部策略靠拢的战术，多少有些无奈。
尽管能够将以往的营销经验发挥到极致，但是在严格的审批机制下，中国团队的决策机制形同虚设，面对手机这类快速消费品市场，决策迟缓带来的难免是业绩的节节败退。
NEC有限的本土化，没有让这个日系手机的守望者继续在中国2G市场搏杀。卢雷担任总裁不足2年，就传出离职的消息。有人评价这是NEC业务转型的需要，但是坊间同时传出这位少帅提交的多项决议均被日本总部否决的消息。
卢雷在任时就明确，“NEC作为一家整体解决方案提供商，必须整合各种资源以获得手机业务以外的协同式增长。”然而，业务整合在没有得到日本总部批准前是无从实施的。况且，NEC看中卢雷在于其出色的市场营销才能。一位NEC高层这样评价卢，“他是难得的电信营销人才，现在NEC通信终端低迷，卢肯定会对NEC有所作为。”
卢雷的去留仅仅是一个例子，反映了日企意义下的本土化策略。即便意识到本土化的重要性，但是偏执的企业文化却使这项策略的执行打了折扣。
败因二：对中国市场傲慢
当欧美巨头们不断重复“China is different”时，他们开始以审慎的目光来观察分析这个全球最大的手机市场。然而，在很多日系手机企业决策者眼中，中国仍旧代表的是一个单纯的销售市场，断然沿用日本本土作战的营销策略。有人认为日本手机企业的市场策略是墨守成规，不善变通，然而，追根溯源，面对中国市场的傲慢态度才是在日本管理团队决策失当的重要原因。
在日本，凭借2G时代采用独有的PHS网络(而不是采用全球通用的GSM、CDMA网络)，日本手机厂商成功地将外来企业挡在了本土市场外。在日本市场形成了日本厂商独步天下的局面，据Gartner Japan的统计数字，NEC的市场占有率为198%，连续2年居第1位；松下屈居第2，占164%；夏普尾随其后，列第3位，占有134%的份额；而东芝居第4位，其市场份额为78%；三菱电机居第5位，以01%之差屈居最末。
很难想象这是日系企业在中国的表现。在上个世纪80年代，中国人以买到日本电器而自豪；彩电、冰箱、收录机、空调，它是质量、身份、品位的象征。日立、东芝、三洋、松下、索尼等，这些大多数中国人耳熟能详的牌子，但到今天，几乎所有的产品线在中国都出现了前所未有的巨亏。
这是为什么？
IT行业资深人士曹先生经常与跨国公司接触，对于日系手机的现状，他有着很深的感触。他向《IT时代周刊》介绍说，首先，日本企业没有欧美企业开放，心胸也没有欧美企业宽阔。如果媒体记者有一个选题，想得到日本企业的帮助，请求他们接受你的采访，或者提供数据支持，基本上不会有满意的结果(当然，你要是去报道他们的产品如何好，除外)，他们会很客气地拒绝你，或者会说需要一级一级地向上请示。几个月过去了，最后你自己都没有什么兴致了。而欧美企业不同，他们会积极地配合你，会解答你很多的问题，只要你的问题有深度，尤其像IBM、HP、MOTO、NOKIA、INTEL等。他们会以一种很大气的心态提供很多的第一手资料，有的甚至还会积极地帮助你完善选题。
所以，有关日系企业的新闻基本上没有多少深度报道，有的也是负面居多，而欧美企业除掉产品新闻外，更多的是积极的深度报道，使读者感到，买这样的企业产品有更多的文化附加值。
记者采访都这样难，媒体的广告销售那就更难了。他们的市场部人员从来对你没有好脸色，也不会出来见你。负责广告的市场部人员基本上对中国媒体不了解，但他们很自负，他们委托的代理商也都是他们日本的广告公司。日本人只相信日本人。以至于日本企业的广告投放常常是用很多的钱买来的却是二流媒体的广告版面。有一家日本专门做信息系统软件的企业，他们在上海找的广告代理商公然向媒体索要回扣。谁家给的回扣多，就投给谁，使得这家软件公司来中国好多年，钱也用了不少，但市场至今没有起色。而欧美企业市场人员则完全不同，对新的媒体一定会抽出时间和你见一次，如果你有充足的理由说服他，他们会考虑和你广告合作，当然，你的媒体不行，下次再约他们也是很难，但起码人家能给你机会，能为自己的市场时刻寻找新的亮点。
众所周知，在日企，中国雇员大部分没有什么地位，他们永远是执行者，不管你在这家企业做多久，你永远没有决策权，总部会用10倍的工资从日本派一个不了解中国的人管理你。而欧美企业很多的高层用的是中国本土员工。
一个在高层圈子里流传了很久的故事令人难忘。一家很知名的日企，派到中国来的董事长已经年岁很高了。经常听汇报的时候打瞌睡，当中国雇员怕影响他休息停止汇报时，他又奇妙地突然醒来，睁开一只眼睛问，怎么停了？继续。很快鼾声又响起来了。
自大傲慢的态度，让日系手机企业又尝到了一口苦水。
败因三：技术保守之罪
索尼内部的战略规划表明其对于产业链条的路径判断已经明晰，答案只有一个：加大投资迅速“抢位”，然后在技术创新节拍的引领下再度起舞。
业界人士认为，这一战略思路，明显带有欧美化痕迹，但对于一贯保守的日本企业而言，真正迈出这一步仍然面临多方面的困难。中国家电协会副理事长兼秘书长姜风向本刊记者表示，“遗憾的是，日本企业在中国的生产工厂的技术创新与韩国企业相比晚了5年时间。”日本人过于保守和敏感了！
2003年，上海松下等离子显示器有限公司的等离子项目，被总部由“技术升级”调整为“扩大产能”，投资金额也降为1亿美元。而2005年7月，松下宣称将投资16亿美元在日本尼崎县建造全球最大的等离子面板生产厂，至此松下的等离子面板生产厂增至5家，但其中仅有一家位于中国上海。本田公司在2006年投资战略中决定，计划30年来首次回日本国内建设新厂，投巨资在琦玉县寄居町建设一座新工厂，主要研发、生产对环境影响非常轻微的下一代汽车发动机。本田公司表示，计划将该厂培育成“技术革新的实验场”，以指导公司海内外各地的汽车发动机和整车生产。显然，关于下一代汽车发动机的核心技术是关键因素，回国建厂是为了从根本策略上防止技术创新外流。
近年来，本田、东芝、松下和索尼等大公司都纷纷开始行动，重新回日本总部建设新厂。分析人士认为，此举除了提高各公司在日本本土的竞争能力之外，防止核心技术外流是主要原因。
据日本媒体报道，将高新技术的研究开发和生产基地转移到国内，可以有效地防止高新技术被竞争对手复制。日本经济产业省早几年便要求在海外的日本企业采取严密措施，预防技术泄密。
波士顿咨询公司在接受《IT时代周刊》采访中透露说，日本企业惜钱如命，早几年对于欧美企业在中国市场的巨额投资似乎充耳不闻，由于过度的技术封锁，日企在华生产线的技术创新被欧美、韩国企业远远甩开，落后好几年时间。壮大了的中国企业，加上顺流而动，开放得多的韩国和欧美企业抢先一步后，留给日系企业的空间已经不多。
即使在空间不多的情况下，保守而过于脆弱敏感的日本人仍然在暗地里将已经外移的部分所谓高端产品制造线从中国又转回日本。日本政府也要求日本制造业必须保证10%左右的核心产业留在日本。于是，即使是在一些新兴的电子类市场上，如音乐播放设备以及新型显示器等，也是韩国三星和飞利浦在和中国品牌一道共同出彩。
不过“有了这几年来的前车之鉴，索尼、松下、东芝等日企正在权衡将技术重新回流中国的可能性。”赛诺市场研究中心叶平表示。但是目前的实际行动并不明显，或许这还需要一个酝酿过程。
败因四：竞争加剧的牺牲品
对市场反应慢三拍，注定了日系手机难以逃脱在中国市场上的失败命运。
据中国移动研究院调查表明，截至今年5月，中国手机市场机型达到了1853款，而只有20款销量比较好，占到了43%的市场份额。这意味着1%的机型占据了手机销量的近半壁江山。如果缺乏精准的产品定位，快速的市场反应和强有力的市场推广策略，手机企业将难逃被淘汰的厄运。
在中国市场打拼10年，擅长精耕细作的日系企业，却始终未能在商家必争的中国手机市场上有所建树，疏于对中国消费者心理的把握，导致在产品定位和产品设计上屡屡受挫。
与诺基亚、MOTO以及三星相比，崇尚技术为先的日系手机厂商，产品的设计总是滞后于市场前进的脚步。他们固执地认为与日本市场一样，中国消费群体同样只注重功能而非产品外观。然而实际情况正好相反。
在2003年、2004年2年内，松下手机在中国市场仅有17款新产品上市。而同期，诺基亚有48款产品上市，三星有30多款产品上市。尽管松下在2005年推出10款新品，但却缺少让人眼睛一亮的创意佳作。由于大部分日系手机厂商的核心研发中心都不在中国，远离中国市场，导致与中国消费群体需求脱节，严重影响了手机销售业绩。有的研发团队即便设在中国，但所有的设计方案都必须得到总部批准，等到所有繁琐的程序进行完毕，新机型生产出来却早已错失市场先机。
这种缺乏创新的管理体制是日本企业的悲哀。《IT时代周刊》在采访中发现，由“经营之神”松下幸之助在40年前始创的事业部制如今还在被日本企业广泛采用：各个事业部独立核算，但不承担母公司的经营风险。这种松散型的组织结构和管理体制当然能够最大化地刺激子公司的潜在能量，但同时也导致管理的梗塞和肠阻。
稍微扫描一下在华投资的日本电器企业，给人的印象几乎全部都是事业部的化身。日立目前在华企业达到了122家，但这些企业都是各做各的业务，而对于日立东京本部来说，这122家企业都可以分别发出它们不同的声音。与日立相比，松下在中国的合资公司则更加分散，在中国，松下只是设立一个总的投资机构，各个子公司单独核算，不仅如此，在营销网络上松下采用的多是自建网络，因此，松下在华的投资公司和独资公司基本上是一个公司一个营销网络。尽管松下(中国)在4年前就迈开了改革事业部制度的整合步伐，但至今子公司各自为政的做法并未得到根本改善。另一半导体企业NEC则将日本企业的事业部制在中国演绎到了极致。目前，NEC在中国成立了数不清的分支机构，数目众多的独立的“小NEC”竟然找不到在中国的“总部”——NEC独立的办公大楼。
第三章 谁正在步日系手机后尘
日系手机在中国的溃败并不是孤立事件，它集中反映了日系企业在中国发展的诸多问题。如果日系企业不能从中汲取教训，继手机企业之后，谁会撤出中国市场？
在国内举办的一次行业论坛上，并排坐着来自欧美、韩国和日本电子企业在华的负责人。《IT时代周刊》在现场看到，欧美企业的中国负责人基本上是本土经理人。进入主题讨论后，他们开始一一用母语阐述自己的观点；轮到韩国企业了，韩国老总也用十分纯正的汉语与其他经理人进行思想交流，最后轮到日本企业，一直沉默不语的日本总经理示意自己的日语翻译上台，为其日语发言逐句翻译。当日本经理人用了多出一倍的时间完成观点表述时，先前论坛上热闹融洽的交流场面，瞬时冷寂下来。
这样的情景在如今的中国并不鲜见。但却从另一方面反映出日本企业对中国市场的陌生。
日系数码产品走上手机老路
日系手机在中国遭遇了失败，如今这一失败的命运也在日本的数码产品上正得到体现。
近日，索尼公司在其官方网站公布了关于“追加免费更换索尼数码照相机成像元器件的通知”。由此新一轮的CCD(成像元器件)更新事件展开，由于包括尼康、佳能、奥林巴斯等日系数码相机都使用了与索尼新增产品问题相机一样的CCD，等待日系数码相机企业的是新一轮危机的全面爆发。
在此前，日本企业在中国DC市场就已麻烦不断，索尼CCD质量事件、产品召回风波，佳能CCD质量事件、尼康电池危机，日本电子企业在一连串的丑闻后，产品信誉度大幅下降。在中国市场日益浓重的信任危机下，柯美也于2006年初无奈宣布退出相机业务。
2005年10月，索尼中国发表公告，索尼的9种型号数码照相机和22种型号数码摄像机存在拍照(拍摄)时液晶显示屏或电子取景器出现图像扭曲或无图像的情况。时隔2月，索尼在中国市场的6款主打数码相机因成像均匀度、自动曝光等主要性能未能达标，被中国国家照相机质量检验中心判定为“不合格产品”。无奈之中的索尼只好承诺召回相机，向消费者致歉。
比产品质量更重要的市场信誉也在日本电器企业身上遭到了质疑。2005年12月底，北京市统计局在经济普查数据的通报中指出，索尼中国公司瞒报商品销售额18亿元，为此，索尼中国不得不从中国税务部门领回了3万元的罚单。而在此前不久，松下、夏普、三洋、日立、东芝等日系彩电企业在中国平板彩电市场长期掠取“惊天暴利”的秘密也大白于天下。
市场的任何风吹草动都可能牵及企业的生命神经。日本电器企业在自戕之中感受到了生存的艰难。据IDC数据统计，东芝2005年在中国笔记本市场销售排名仅在10名左右，且只有大约6%的市场份额；在空调市场，2005年中国空调销售报告显示日本空调全线亏损，日系品牌全线出局。
曾经被日本家电生产企业普遍看好的液晶电视在中国市场至今处于萎靡状态。以至很少参与价格游戏的索尼、日立、东芝等也在整个2005年齐刷刷地引爆价格“跳水”大战，并且持续到今年春天。业内人士的解读是：日本家电企业希望通过降价迅速提升产品的销量，以弥补或者抵消亏损，而且其他营销手段乏善可陈。的确，虽然通过价格手段日本家电生产商目前捡回了一点点利润，但却将自己置于“未来想要涨价没人买，不涨又无法维持运营”的尴尬境地。
引以为傲的日系数码产品如今又走上了手机的旧路。
占领市场不能只靠技术
技术一直是日本企业炫耀的资本。
通过发明更优于对手的技术来制造电子设备，一直是日本公司追求的目标。在上个世纪70年代和80年代，日本公司取代了美国竞争对手，并在此后的10多年时间中日本企业一直躺在技术资源的雄厚积累上高枕无忧。不过，当日本电器制造商们依托着一个又一个的新技术走上了全球电子产品的强人位置时，也为自己跌入技术“狂人”的泥潭埋下了伏笔。
占领市场，是不仅仅光靠技术就能做到的！
“技术索尼”是人们对日本电器企业的一个浓缩性概括，也是日本企业家们进行自我炫耀的楷模。反映到产品形象上，日本电器似乎总是高端、高附加值和高想象的一个代表。可悲的是，几乎所有的日本电器企业经营者都十分信奉技术支撑之下的高端生产路线，结果让自己陷入了“高处不胜寒”的被动。
以日立为例，早在3年前，日立就放弃了低端家电市场并将重心转移到了高端家电领域。日立相信以自己的技术开发能力进入中国的背投、等离子电视地带，完全可以制胜10%左右增速的中国电视产品消费空间。然而，中国市场并没有完全按照日立的意愿向高端发展，以液晶为代表的高端家用产品市场的大幅增长，从2005年下半年才刚刚开始，而且还远远没有达到国内彩电销售额的1%。而日立面临的更为严重的挑战，则是国内外家电巨头早已在平板电视等高端领域做起了文章。而且国外和国内的家电厂商在低端市场也建立了品牌上的优势，日立在低端领域从此失语。
实际上，日本企业所曾拥有的技术优势如今已经开始被分解。自从2005年以硅谷为中心的电子产业迅速膨胀之后，技术已不再是高不可攀的壁垒，一些主导技术孵化的主阵地不再为大公司的研究机构所把持，电子产品的高端作业也不再由日本企业包打天下。
而且，靠技术之长打天下的日本企业对于技术的保密性有特别的敏感性。一方面，日本电器企业为了取得价格优势不得不转移到中国，以得到廉价的劳动力；但另一方面它们深知如果大批制造业从国内转移到国外，将不可避免地培植竞争对手并加剧竞争。于是，许多日本企业在技术上不约而同地走上了自我封闭的道路。值得指出的是，为了防止技术的泄露，日本企业往往对派到中国国内的日本管理人员实行每3年一次的轮换制度，这一方面使得员工的忠诚度大受挫折，另一方面也极易诱导出管理层的短期行为——为了任期内的自身业绩而不注重纠偏过程，甚至不惜牺牲公司的市场形象。
《IT时代周刊》在采访中发现一个秘密。据业内人透露，日本企业销往欧美国家的产品，采用的是一套生产标准以及质检标准，而销往中国内地的产品，则采用另一套生产标准以及质检标准，两种标准下的生产成本大不一样，产品质量差别不小。
据了解，日本产品分级制度明确规定：一流产品在国内销售，二流产品销往欧美，三流产品销往中国等发展中国家。销往中国的产品，元器件都是选择一些较差的材料，有些用户抱怨，日本货真奇怪，质保3年，为什么绝大多数3年多一点就准坏，就像装了时钟一样。据知情者透露，日本产品质保3年，在芯片和晶体管的选择上，他们就选择那些寿命略高于3年多一点的边角料。
而所谓技术合作，更是没影的事。日本企业与中国企业合资，往往打着技术合作的幌子，时时处处要挟中方。改革开放初期，我国开始引进采用日本通信设备，日本出售给中国的并非最先进的设备，而且不提供技术转让。在上纪世80年代初，我国才从日本手里引进程控数字交换机，但日本企业漫天要价。后来，一次故障导致京沪通信中断24小时，在世界上造成极其恶劣的影响。
假如日本企业不能正视这些问题，手机企业在中国遭遇的溃败，很可能发生在数码产品上。
毕竟，光靠技术来赢得市场是不可取的。占领市场，还要依靠很多。日本企业该小心注意自身的本质问题了。
一切在2007年1月27日出现变局。当新开张的乐购大成东店亮相北京时，原本为消费者熟悉的“乐购Hymall”的标志突然变成了“乐购Tesco”。
变化在两个月前得到落实。当时，世界第三大零售商英国Tesco斥资18亿英镑，将其在乐购超市中持有的股份从50％增加到90％，从而终结了两年来与台湾顶新集团“冲突中磨合”的均股岁月。紧接着，由新CEO陶迩康等英资高管全面入主乐购，并旋即展开了一系列攻势凌厉的扩张、改造运动。
据《IT时代周刊》了解，大成东店是Tesco接盘乐购后开出的首家门店，也是其在北京开设的第一家卖场。Tesco在此处的介入，标志除大成东店外的其余45家“乐购Hymall”门店的招牌随后也将陆续换标，并按照Tesco的思路进行运营和管理。
完成收购、控股两步走后，比家乐福、沃尔玛晚了近10年来到中国的Tesco大幅缩小了与对手的差距。尽管代价不菲，但对于觊觎中国市场份额已久的Tesco而言，成为拥有乐购超市绝对控制权的新主人是里程碑式的转折点。
打上英伦气质
在大成东店，陶迩康正试图让乐购自外而内地展现Tesco的英伦气质，逐渐淡化顶新主推的家乐福风格。
这样的改造包括，除了将门店招牌从橙色改为Tesco传统的红蓝两色外，还在店内引入了250种自有品牌商品，开设了英国进口食品专架，并通过灵活的促销和赋予店长充分的定价权，来保持主流商品的价格优势。
“我们要将Tesco在零售运营、自有品牌开发、物流和IT系统、食品安全等领域的专业知识和技术带入中国。”陶迩康说，在今后新开的门店中，Tesco自身的特色将更加明显。随后，乐购46家门店的商品采购、运营管理和招牌更换、商品布局调整等工作，也改由Tesco全线主导。
Tesco的中国名字叫“特易购”，但现在看来，Tesco并不打算让这个名字在中国传播开来。陶迩康表示：经过详细的市场调查，“乐购”这个品牌在中国消费者中的认知度已经非常高了。他表示：“虽然我们已经对乐购绝对控股了，但没有必要完全更名。希望‘乐购Tesco’的组合名字能实现本土化和海外品牌的强势结合。”
精明的英国人不仅仅要利用乐购的门店资源，还要利用其品牌资源。毕竟Tesco并没有像家乐福、沃尔玛那样从一开始就打下扎实的基础，错失先机令其只能厚积薄发。
在华攻略曾陷停滞
Tesco全球副总裁大卫·雷德在接受媒体采访时曾表示，不管进入哪个国家，Tesco要么跻身市场前三，要么选择退出，这家英国最大的零售商目前在中国的业绩显然不能让总部满意。
2004年的7月，Tesco耗资14亿英镑(约合人民币21亿元)收购乐购连锁超市50%的股权，之后Tesco的在华攻略陷入停滞。乐购于1997年落户上海，是以生产“康师傅”方便面闻名的台湾顶新国际集团在大陆投资的零售企业。
随着中国内地零售业的全面对外开放，从2004年底开始，沃尔玛、家乐福均以每年15到20家新门店的数量在全国重要城市推进，Tesco却并没有借势而上，两年多的时间里，仅仅增加了20家门店。
2005年，Tesco与家乐福进行了资产置换，将自己在台湾地区的6家超市和2个加工中心转给后者，并将业务重心转向中国大陆。
2006年的12月，Tesco突然宣布，再度出资18亿英镑(约人民币28亿元)从顶新集团手上买入乐购40%股权，顶新集团仍持有余下10%的股权。
这也被视为Tesco在华战略调整的新举措。此前，乐购总部及大区的各个部门基本上都是1∶1的双主管的架构安排。内部人士介绍，之前由英国方面控制乐购的地产取得、收购、店址调研以及设计等，台湾管理层把持乐购的采购和营运权。
增资后，英派全面控制乐购，Tesco终于得以全面出击。
彻底消除内耗
陶迩康2月7日告诉《IT时代周刊》，他们与顶新都认识到，Tesco应进一步加大对中国市场的投入，最好方式就是通过增持使Tesco成为合资企业的大股东。
2006年12月，随着持股比例从50％增至90％，Tesco开始从顶新手中全面接盘乐购，并引发一系列人事变动。目前，顶新在乐购董事会中仅保留了一个席位，原董事长兼CEO魏应交改任非执行董事，其余包括总经理林建宏、人力资源总监左克林以及营运总监黄南荣在内的多名中国台湾籍高管已纷纷离职。
在上海辅迅企业管理咨询公司总经理王涛看来，增持乐购是Tesco既定战略中的必然步骤。只有取得控股地位，Tesco才能按照自己的想法经营乐购。在50：50的股权结构下，双方难免会相互争锋而产生内耗。
而此前英系人马和台系人马间的内耗已严重影响了乐购的决策和发展。乐购的内部，分为魏派(因为乐购董事长魏应交得名)和英派(即英国管理人员)。140多位中国台湾籍的中高层，和Tesco派来的20多位外籍管理人员在选址、采买以及管理理念等方面发生冲突，不断交恶。
这同样影响到乐购的业绩。2005年乐购的总销售额为792亿元，同期的沃尔玛和家乐福则分别达到了100亿元和170多亿元。
顶新“魏氏家族”老二、乐购原董事长魏应交在给员工的告别信中坦陈：或许缺乏均股的对等运作经验，顶新与Tesco合作两年来都在不断妥协和适应，由此带来了一些混乱。究其主因，决策系统分歧难辞其咎。
“中国零售业的黄金时期只剩下3到5年，为避免因继续内耗空转而贻误商机，当务之急是让决策系统实现统一。所以我愿意退居小股东，委由Tesco担负起经营职责。”魏应交说。
将90％的股份分两次套现为32亿英镑后，顶新退出了乐购大股东的位置，专注于集团的食品主业。
台资超市集体套现
业内普遍认为，顶新短期内不会继续向Tesco出让其余的10％股份，一方面它需要为自己的产品保留必要的销售通道，另一方面也可分享零售业增长，参与分红并待价而沽。陶迩康也间接证实，Tesco暂无独资计划，顶新对本地市场的洞察和把握能助力乐购更好发展。
尽管业界对于Tesco不惜血本高价收购乐购股权的做法存有不同见解，但几乎没有争议的是，顶新在合适的时机出手，将乐购卖出了好价钱。
2004年7月顶新出让50％股权时，乐购的估值为28亿英镑。当时乐购在中国共有25家门店，2003年税后利润约550万英镑。2006年12月出手另外40％股份时，乐购的估值约45亿英镑（约合69亿元人民币），当时乐购的门店数量为45家。
“按照业界平均水平，乐购单店的投资额约3000万~5000万元人民币，顶新最近10年对乐购的直接投资为2亿~3亿元，从Tesco套现所得约50亿元，溢价超过20倍。”一位业内人士估算。
不过Tesco集团CEO特里·里黑（Terry Leahy）爵士去年7月接受媒体采访时表示，公司收购乐购的价格合乎情理，这个价格反映了乐购资产和管理的质量。
上世纪90年代，台资借助得天独厚的政策优势，在大陆零售市场大举布点，顶新集团的乐购、诚达集团的好又多、润泰集团的大润发是其中最具代表性的三家。在中国连锁经营协会会长郭戈平看来，这些台资企业比外资更熟悉大陆市场，有语言和管理优势，同时借鉴了沃尔玛、家乐福的先进经营模式，因而在大陆发展很快，效益也不错。
但在2004年中国零售业全面开放前后，这几家台资零售企业不约而同地把控股权卖给了外资，成为外资进入中国渠道的“二传手”。
据一位业内人士分析，这些台资当初进入大陆零售业，一方面是为自己的产品建立销售渠道，缓解其他零售企业的挤压；另一方面也带有投资性质，或多或少抱有“适时卖出”的变现想法。
“最近几年是台资超市套现的黄金时期。几年之后外资完成布局后，这些超市就不会再这么值钱，甚至可能卖不出去。”上述人士说。
重点填补一线城市
正因为采用了并购策略，Tesco在华的发展之道和家乐福、沃尔玛背道而驰。当世界前两大零售商正在开始转战二、三线市场的时候，刚刚获得控股权的Tesco还不得不竭力填补其在北京、上海、广州等一线城市的空白。
Tesco最近新任命了两名区域运营总监，分别负责上海江浙地区和华北、东北、华南地区的运营。在大成东店的开业仪式上，乐购Tesco副总裁庄南滨表示，Tesco在绝对控股乐购之后，会专注于华北(包括北京和天津)、华东(包括上海)及华南(包括广州)这三大区域的业务发展。
在北京等一线城市，因为中心商业区的拥挤，Tesco只能选择城市边缘的二、三级商圈。即便如此，Tesco仍然要面对早已站稳脚跟的竞争对手。
以北京为例，大成东店对面便是在朝阳区占尽地理优势的京客隆超市，位于双井的家乐福、十里河的麦德龙和刚刚开业的沃尔玛建国路店则都与乐购处在同一个辐射商圈。虽然祭出了价格法宝，但Tesco能否突出重围仍然需要时间考验。
在“乐购开店计划书”中显示，目前乐购已经在中国的华东、华北、东北和华南圈定了20个发展项目，为与其他巨头争夺，其选址也大多在二、三线城市。“这些城市的消费能力低，Tesco的卖场模式能否成功仍然需要时间考验。”中信证券行业分析师黄柏乔表示。
曹健，男，现任《IT时代周刊》出品人兼总编辑、IT商业新闻网董事长、广东电子学会副秘书长。他管理的媒体以其内容的独家性和管理的独特性而闻名业界。江苏扬州人，1984年毕业于武汉大学中文系文学专业。新华社记者编辑10年，香港某商业出版机构管理工作3年。曾投资、管理《新舞台》报、广州青年报都市娱乐周刊，使得这两份娱乐周刊在上个世纪九十年代末风靡全国。2001年创办《IT时代周刊》，经过十几年的不解努力，如今《IT时代周刊》已经成为中国最好的商业杂志之一，发行量和影响力均遥遥领先于同行。2008年和2009年美国《哥伦比亚新闻评论》中文版连续两年授予《IT时代周刊》中国媒体“标杆品牌”称号。在2012年亚洲品牌500 强评选中，《IT时代周刊》被列为485名，综合得分4792（总分共计10000分）。
曹健，IT资深评论家，其主编的杂志《IT时代周刊》以调查见深度，分析见独家，商业故事见功力著称，成为企业中高级管理人员、政府信息办官员等高层的必读物之一。但就是这么一位公正敢言的专业人士，十年前的他却连IT是什么都不知道。
1984年从武汉大学中文系毕业后，曹健就职于在新华社，10年后的他却毅然辞职，开始自己创办一家媒体。机缘巧合的原因，他选择了《电子杂志》，也就是的前身，从此和这本杂志结下了不解之缘。
爱好文学，对人物，经济颇有研究，但是此时接手的却是自己陌生的领域，再加上处于创业初期，压力很大。但凭着对新闻的热爱和了解，性格绝强的他告诉自己，要做就做好。知识，一点一点学起；人脉，一点一点积累。凭着一直的努力和坚持，在经历了长达五年的扭亏之后，他终于成功了。正如他所说，任何风光的成功都是拿命拼出来。
1IT史记
2IT人物传记
3IT时代周刊
以上这些都有用,不过我还是推荐IT史记,里面的人物描写很特别,而且在网上也可以找到
IT介绍
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1[标 题]细说IT服务管理——（七）中国银行广东省分行IT服务管理案例 (全文大小:113K)
[作 者]孙强 孟秀转
[机 构]
[文 摘]这个案例是关于中国银行广东省分行电脑投诉中心利用Unicenter ServicePlus Service Desk来提高IT系统效率、确保银行系统稳定的案例
[刊 名]《软件工程师》2004年10期-41-42页
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2[标 题]细说IT服务管理（三）IT服务管理与企业信息化 (全文大小:740K)
[作 者]孙强 孟秀转
[机 构]
[文 摘]企业信息化实质上是将企业的生产过程、物料移动、事务处理、现金流动．客户交互等业务过程数字化，通过备种信息系统网络加工生成新的信息资源．提供给各层次的人们洞悉、观察各类动态业务中的一切信息，以做出有利于生产要素组合优化的决策，使企业资源合理配置．从而使企业能适应瞬息万变的市场经济竞争环境．求得最大的经济效益。
[刊 名]《软件工程师》2004年6期-45-46页
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3[标 题]细说IT服务管理（四）——IT服务管理知识框架体系 (全文大小:289K)
[作 者]孙强[1] 孟秀转[2]
[机 构][1]中国信息化推进联盟IT治理专业委员会副主任 [2]不详
[文 摘]我们在前文已经指出，ITIL是有关IT服务管理流程的最佳实践，事实上，经过近20年的发展，以流程为主线，进行了全面的扩充，最终形成了如图1所示的框架。这个框架现在成为了事实上的IT服务管理知识框架体系。下面我们先介绍ITIL的产生和发展以及ITIL的特点，然后再介绍图1中的各个模块。
[刊 名]《软件工程师》2004年7期-41-43页
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4[标 题]中国IT服务管理论坛在京成立 (全文大小:44K)
[作 者]唯力
[机 构]
[文 摘]
[刊 名]《邮电设计技术》2004年3期-34-34页
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5[标 题]中国IT服务管理论坛在京成立
[作 者]
[机 构]
[文 摘]
[刊 名]《电信网技术》2004年3期-70-70页
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6[标 题]IT服务管理时代已经到来 (全文大小:65K)
[作 者]刘晓明
[机 构]
[文 摘]蜕变，是春蚕生长过程中必须要经历的变化环节，而我国企业的信息化建设目前也正面临着这样一个“蜕变”的过程。
[刊 名]《IT时代周刊》2004年04S期-78-78页
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7[标 题]细说IT服务管理——（八）某省通信公司支撑系统服务管理案例 (全文大小:144K)
[作 者]孙强[1] 孟秀转[2]
[机 构][1]中国IT治理专业委员会副主任 [2]不详
[文 摘]某通信公司在全国30个省、自治区、直辖市设立了300多个分公司和子公司，经营的电信业务包括移动电话（GSM和CDMA）、无线寻呼、长途电话、本地电话、数所通信（因特网和IP电话业务），电信增值业务，以及与主营业务有关的其他业务，某通信公司某省分公司是省级分公司，负责全省16个地市的电信运营管理，是某省电信行业的重要支柱。
[刊 名]《软件工程师》2004年11期-39-40页
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8[标 题]细说IT服务管理（一）历史与现状 (全文大小:137K)
[作 者]孙强 左天祖 刘伟
[机 构]
[文 摘]IT服务管理的产生和发展经历了一个相当长的过程。这个过程大致可以划分为萌芽期、发展期和成熟期三个阶段。
[刊 名]《软件工程师》2004年4期-52-53页
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9[标 题]细说IT服务管理——（二）基本定义及其价值 (全文大小:173K)
[作 者]孙强[1] 孟秀转[2]
[机 构][1]中国信息化推进联盟IT治理专业委员会 [2]不详
[文 摘]上期我们详细讲解了IT服务管理的产生和发展，那么，到底什么叫IT服务管理呢要理解IT服务管理的含义，我们首先要分析构成它的每个词语的含义：
[刊 名]《软件工程师》2004年5期-48-50页
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10[标 题]书评二则：为什么是信息化而不是“信息技术化”——《IT服务管理》评述 (全文大小:50K)
[作 者]周凌波
[机 构]
[文 摘]“信息技术化”是本人的杜撰，说的事情其实很简单，就是将信息化等同于购买行为——以为买来硬件、软件、网络等就是实现了信息化。再往大里说一点，就是技术决定论的思想，以为技术是万能的，是一切工作的终点。这样的思想和做法在信息化实践中屡见不鲜，大家也分析得很多了。
[刊 名]《软件工程师》2004年3期-70-70页
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11[标 题]细说IT服务管理（五）IT服务组织：变革和实施 (全文大小:152K)
[作 者]孙强[1] 孟秀转[2]
[机 构][1]中国信息化推进联盟IT治理专业委员会 [2]不详
[文 摘]在前面几节中我们讲到了IT服务组织的结构模式、人员和角色、文化以及员工培训和发展等几个方面的问题。这些方面都是IT组织在从传统的模式转化到服务导向的组织模式过程前后要考虑到的。这种转变，不是对原有组织的简单调整和优化，而是从面向职
[刊 名]《软件工程师》2004年8期-43-45页
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12[标 题]细说IT服务管理 (全文大小:180K)
[作 者]孙强 孟秀转
[机 构]
[文 摘]越来越多的企业希望参考ITIL来建立自身的IT服务管理体系，ITIL本身的理论性和框架性影响了企业是否直接使用这一标准。这种理论和实践间的差距，需要相关厂商以可 *** 作的方式帮助企业跨越。CA公司认为ESM方法论及其包含的各项工具和流程是快速、有效并且低风险地建设符合ITIL规范的IT服务管理系统的最佳实践方法。
[刊 名]《软件工程师》2004年9期-39-42页
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13[标 题]IT服务管理培训动态
[作 者]
[机 构]
[文 摘]2005年3月1日-2日，《中国计算机用户》培训部与全国海关信息中心合作了“全国海关信息中心IT服务管理论坛”。作为国内ITIL管理理论实施的先行者，全国海关信息中心将“建立规范化标准化管理体系，大力提高技术管理水平”作为2005年的重要任务，结合ITIL管理理论．积极推动内部流程建设．将管理制度化标志化。
[刊 名]《中国计算机用户》2005年8期-43-43页
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14[标 题]为电信IT服务管理支招
[作 者]边凯 王占波
[机 构]《中国计算机用户》记者
[文 摘]6月8日下午，北京刚刚经历了一场暴雨加冰雹的洗礼，阴霜的天空让街上行人的脚步都比平常快了许多。然而，恶劣的天气似乎并不能阻止人们学习的脚步，在北京京都信苑宾馆当中，一场关于电信IT服务管理的热烈讨论刚刚开始，
[刊 名]《中国计算机用户》2005年22期-31-31页
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15[标 题]惠普获“2004—2005年中国IT服务管理应用解决方案最佳提供商”称号 (全文大小:60K)
[作 者]娜信
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[文 摘]“2005年中国IT治理年会”活动调查评选结果近日在北京揭晓．中国惠普获得2005年中国IT治理年会“2004～2005年中国IT服务管理最佳解决方案提供商”称号。这充分肯定了惠普在IT治理和服务应用等方面作出的贡献。
[刊 名]《通信企业管理》2005年7期-27-27页
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16[标 题]IT服务管理：打造通信运营企业IT运行维护体系 (全文大小:217K)
[作 者]李长征 赵刚
[机 构]赛迪顾问股份有限公司高级顾问
[文 摘]中国通信运营企业的竞争日趋激烈，IT作为提升企业竞争力的重要手段在通信运营企业中得到了广泛的应用。经过多年的发展，中国通信运营企业IT基础设施已非常先进，建成了大规模的客户服务、账务、市场分析、ERP等企业支撑系统。如何高效运行和维护这些关键的应用系统和复杂的基础设施已成为通信运营企业IT运行维护关注的重点。
[刊 名]《当代通信》2005年3期-85-86页
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17[标 题]符合ITIL流程规范的IT服务管理工具JP1 (全文大小:299K)
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[文 摘]随着信息化的深入发展，市场对于IT服务管理的需求不断加大。大量的信息和资源碍于管理水平低下的原因，无法发挥应有效率和价值，甚至已经转变成IT恶疾，无情耗用巨大成本和资源。信息孤岛的整合、任务的协同虽然是下一步的理想目标，但是巨大的风险总是让人难下决心。如何实施好IT服务管理，规避整合风险，成为整个行业关注的焦点
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18[标 题]福瑞杰全球推出5．0．2版IT服务管理解决方案
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[文 摘]作为致力于综合客户关系管理解决方案的软件厂商，美国福瑞杰软件有限公司（FrontRange Solutions)于2005年5月23日在北京宣布向全球用户推出新的模块化IT服务管理（ITSM）解决方案ITSM502版。
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[文 摘]面对一级业务支撑系统维护管理要求，为进一步提升服务质量和服务能力，中国移动在IT服务管理应用方面一直在进行研究和探索。本文主要介绍了IT服务管理在集团公司一级业务支撑系统中应用的总体情况，实施效果以及下一步的发展方向。
[刊 名]《电信工程技术与标准化》2005年8期-9-11页
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20[标 题]ITIL：银行IT服务管理的利器 (全文大小:632K)
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[文 摘]我国金融信息化在由“粗放型”向“集约型”转变的过程中，完善IT服务管理已成为需解决的首要问题。ITIL作为IT服务管理最佳的实践指南，对提升金融IT服务管理水平有着重要的指导意义、本文在介绍ITIL体系结构的基础上，着重分析了我国金融业实施IT服务管理的必要性和实施原则。
[刊 名]《华南金融电脑》2005年13卷11期-7-9页
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