管理哲学20年

建立管理机构，明确外包范围，严格审查制度，加强风险监控和激励机制建设，这些措施是商业银行IT外包风险防范的重要保障。 对外包风险的把握，直接决定着 信息技术外包的成功与否。从根本上来说，对信息技术外包风险的防范过程就是对外包活动实施全面有效的管理过程。

建立外包事务管理机构 要对外包实施全面有效的管理，必须首先建立外包事务管理机构。目前，商业银行外包过程中，仅在外包决策、外包商选择、或发生了法律纠纷时，才成立临时性机构，处理相应外包事务。管理组织的不稳定造成管理人员的频繁调动和流失，削弱对外包项目的充分理解，影响了合作双方感情的建立。人员的不稳定必将造成管理策略的不连续，削弱双方合作和信任基础，给外包项目的管理和监督带来不必要的麻烦，影响外包的服务质量和进度。

外包事务管理机构应该由银行战略规划专家、外包咨询专家、各部门熟悉本行业务信息流关系的代表、信息技术专业人员、费用预算人员、法律顾问、实施管理和协调人员组成。主要负责外包前对国内、外行业、竞争对手以及自身的信息化需求进行调查研究；识别信息技术的核心竞争能力；在收益、成本和风险之间进行平衡并进行外包决策；制定外包的建设技术标准；设计外包方案，避免重复投资与信息孤岛；评价外包商的技术等级、发展能力，选择承包商；签署外包合同；对外包服务过程进行全面监督、协调和控制；处理与现有外包商的外包关系；监督并审议通过外包商的技术决策；积累外包经验并帮助制定未来的外包决策；谈判并推行未来的外包合同；使IT整体战略与不断变化的银行的整体战略保持一致。

明确IT外包范围 哪些是构成核心竞争力的信息技术，哪些是可以外包的非核心技术，外包范围的确定是商业银行信息技术外包中面临的首要问题。 JP摩根公司通过对美国商业银行的电子化发展研究，提出M1-M2-M3层信息技术构架理论（如图1所示），M1是指计算机系统的硬件、系统软件、工具软件、网络设施和其他银行使用的专用机具；M2层主要由应用软件和人机接口组成；M3层的内容主要包括业务流程重组、策略规划、应用系统集成和现有应用系统的管理和维护。M1层的技术属于技术提供商而非银行，对于商业银行来说，M1层的竞争主要表现在合并分散的数据处理中心以追求更好的规模效益；在M2层的信息化建设上，美国商业银行走了一段曲折的道路，开始采取完全自主开发的方式，在支付巨额开发成本的同时，还要承担开发失败的风险，开发完成后发现各家银行基本雷同，是一种低水平的重复建。因此进入上世纪80年代，美国商业银行不仅共同投资建设网络，实现资源共享，而且逐渐与IT公司合作开发软件或直接使用商品化的软件。经过研究发现，美国商业银行在M1和M2层的开发投入，实际收获的只是M1和M2层的技术培训，在M1和M2层领先所产生的效益不如M3层快。 借鉴美国商业银行的电子化发展经验和摩根公司M框架理论，我国商业银行在进行信息技术外包的过程中，应将M1、M2层外包，利用外包商的规模效益，降低成本，集中力量建设M3层，才能培养核心竞争力，实现特色化经营。 建立对外包商资格审查制度 外包成功的关键因素之一是选择具有良好社会形象和信誉、相关金融行业系统实施经验丰富、能够引领或紧跟信息技术发展的外包商作为战略合作伙伴。因此，对外包商的资格审查应从技术能力、经营管理能力、发展能力这三个方面着手。 技术能力：外包商提供的信息技术产品是否具备创新性、开放性、安全性、兼容性，是否拥有较高的市场占有率，能否实现信息数据的共享；外包商是否具有信息技术方面的资格认证，如信息产业部颁发的系统集成商证书、认定的软件厂商证书等；外包商是否了解金融行业特点，能够拿出真正适合商业银行业务的解决方案；信息系统的设计方案中是否应用了稳定、成熟的信息技术，是否符合银行发展的要求，是否充分体现了银行以客户为中心的服务理念；是否具备对大型设备的运行、维护、管理经验，和多系统整合能力；是否拥有对高新技术深入理解的技术专家和项目管理人员。 经营管理能力：了解外包商的领导层结构、员工素质、客户数量、社会评价；项目管理水平，如软件工程工具、质量保证体系、成本控制、配置管理方法、管理和技术人员的老化率或流动率；是否具备能够证明其良好运营管理能力的成功案例；员工间是否具备团队合作精神，外包商客户的满意程度。 发展能力：分析外包服务商已审计的财务报告、年度报告和其他各项财务指标，了解其盈利能力；考察外包企业从事外包业务的时间、市场份额以及波动因素；考察银行的外包合同对外包服务商财务状况的重要性如何；评估外包服务商的技术费用支出以及在信息技术领域内的产品创新，确定他们在技术方面的投资水平是否能够支持银行的外包项目。 对外包实施进行风险监控 信息技术外包的目的在于通过整合信息技术合作伙伴的企业资源，快速实现服务手段和服务方式的信息化，满足客户的需要。信息技术外包中产生的任何风险都会严重影响银行的形象。因此，在信息外包的全过程中要实施风险管理。 风险管理应分为四个步骤：第一步是识别外包实施中各阶段的宏观、微观层面风险，设置监控点。宏观上密切关注信息技术、外包市场的发展，以及银行自身经营环境、竞争对手外包策略、外包商经营状况的变化，防范技术、市场风险。微观层面上，听取外包商在项目实施不同阶段的报告，评估外包商运行的信息系统和相应的控制措施（如资源安全性、完整性、保密性），定期审查外包商相关的内部控制、系统开发和维护、以及应急计划措施，以保证它们符合合同要求，并且与当前的市场和技术环境相一致；了解外包服务是否及时，服务质量、服务水平是否得到提高，防范交易和信誉风险。第二步是分析造成工作偏离预定标准的问题的实质，对产生问题的原因进行调查并做出结论；第三步是拟订解决问题的可行方案，并从中选择出最好的；实施选定的方案，使外包工作回到原定的、期望的标准上。 建立对外包商激励机制 外包商的经营目标是实现利润最大化，而银行希望以公平价格获得良好的服务，因此，商业银行应制订激励机制，将其经营绩效与外包服务要求挂钩，使合作双方目标一致。可采取以下激励措施： 优质优价：根据信息技术外包的范围，按照系统正常运转的时间、效率，制定合格、满意、优质三层标准，达到不同标准给予不同价格。标准的制定应该随着技术的发展而不断提高，如果外包商在技术方面的创新能够使银行实现某些业务盈利，应给予外包商一定的奖励。这样可以鼓励外包商使用新技术、持续改进服务。

级别管理：根据对外包商的资格审查、合作时间长短、合作过程中满意程度，制订相应的评级制度，将外包商划分为准入级、合作级、伙伴级。级别评定是能上能下的，如果外包商的服务水平下降、服务质量降低，就会被降级。级别管理是希望通过一系列连续的合同来加强银行与外包商的合作关系，提醒外包商通过优质服务建立良好声誉、获得收益的重要性。

企业目标是企业各项活动所要达到的总体效果。经济学假设企业经营的目标是追求最大化的利润，长期中追求企业价值最大化。

现实中的企业可能以市场份额最大化、企业成长速度最大化等为目标。微观经济理论分析采用单一的静态目标假设。利润动机是具有普遍意义、具有核心地位和持久的支配企业行为的力量，这种简化假设具有合理性。

基于该假设对企业产出、价格、竞争策略等各种行为所进行的理论研究已经充分揭示了企业行为的本质，该假设构成经济学理论体系的基础假设。

扩展资料

企业目标分类

1、企业目标按时间分可分为当前目标（1年以内）、短期目标（1年-3年）、中期目标（3年-5年）、长期目标（5 年以上）；

2、按整体与局部可分为：整体目标、部门目标；

3、按职能也可分为：营销目标、销售目标、财务目标、生产目标、人力资源目标、研发目标等等；

4、按管理层级由低到高可分为：基层作业目标、中层职能目标、高层战略目标。

参考资料来源：百度百科-企业目标

CEOCIOCOMCN

IT经理世界

技术催生组织机构发生了根本改变，管理思想也不得不面临更多挑战。

从精益模式走向新世纪

20世纪是管理成为专门学科的100年，也是被管理学家斯图尔特·克雷纳称为“有趣、创新和进步的100年”。 从大工业时代开始对“科学管理”思想的崇拜，到对生产线上的“人”的发现，德鲁克对企业、尤其是知识经济时代企业的发现和界定，以至再到职场对女性潜能和利益的关切。

管理学是和商业发展密切相关的。1998年，道琼斯指数涨到9000点；微软的市值达2620亿美元，超过了当时如日中天的通用电气公司，成为美国最大的公司……亚洲金融危机继续横扫亚洲：从1997年7月开始，发生于泰国、印度尼西亚、马来西亚和韩国等东亚国家的金融危机对这些国家的经济造成了巨大破坏，这些国家的经济在1998年呈现负增长……

在经济大环境之下，管理学著作也反映了企业的焦虑所在。 1993年出版的《企业再造》（作者：詹姆斯·钱皮、迈克尔·加默）成为削减企业规模的圣经，当年正是IBM“大象开始跳舞”的转型之年；1994年出版的《战略规划的兴衰》（作者：亨利·明茨伯格）和《竞争大未来》（作者：加里·哈默、CK普拉哈拉德）宣告战略新时代的到来，同年出版的《基业长青》（作者：詹姆斯·C·柯林斯、杰里·I·波拉斯）更成为20世纪90年带最重要的管理著作之一， 其中对于长寿企业的特点进行了描述： 对自身所处的环境敏感，有凝聚力和强烈的认同感，宽容，在财务上保守。

而在生产实践中，丰田精益生产成为上世纪90年代最受追捧的模式。精益生产建立在三条简单的原则上。第一是实时生产（just-in-time，JIT），生产必须和市场需求紧密联系在一起；第二是每一个人都要对质量负起责任，凡有质量缺陷，一经确定便要立刻予以纠正；第三是“价值流”，不能把公司看作一系列无关的产品和生产流程，而应当看成连续的统一体，一个包括了供应商和客户的流。

然而这一切都遇到了新模式的挑战。1999年，在《财富》杂志美国最受尊敬的公司排行榜上，戴尔电脑上升到第四位，仅次于通用电气、可口可乐和微软。这家公司借助模式发挥出技术效应。

这家电商先驱，借助网络和顾客直接建立联系，一方面顾客可以订制所需产品，另一方面从运营角度上来讲，没有中间商、减少库存，借助技术提升物流及分销效率，使得管理费用极低，并在企业发展中开辟了另一种增长可能。 计算机及互联网等 科技 的发展带来商业模式的革命，同时也对管理带来深刻的影响。

戴尔公司所代表的颠覆式创新，正是从技术开始的嬗变。1997年，Clayton Christensen在《创新者的困境：当新技术使大公司破产》（The Innovator's Dilemma：When New Technologies Cause Great Firms to Fail）一书中，首次提出了“ 颠覆性技术 （Disruptive Technologies）”一词。 自此，互联网公司所代表的颠覆式创新开始了翻江倒海的20年。

中国管理热

从1998年创刊之始，《IT经理世界》管理栏目就以介绍管理前沿内容为己任，对于德鲁克思想以及明茨伯格的介绍最为令人印象深刻。2006年，管理大师明茨伯格在《IT经理世界》的邀请之下再次访华，在“管理向何处去”解读大师论坛上，明茨伯格强调“领导能力是教不出来的”。这是他时隔20年之后再度访华。1986他第一次访华讲学时，在中国人眼里是个普通的老外，而第二次访华时，他则是如雷贯耳的名人。然而，年近古稀的明茨伯格依然对中国兴趣盎然，再次来到到中国人民大学演讲，他感慨万分，中国的变化使他难以想象，“中国人的视野比以前更为开阔了”。

在4月中旬到月底的近10天时间里，明茨伯格先后在中国的上海、杭州和北京作专题演讲和讨论，并在温州参观访问了几家企业，他虽然已是67岁高龄，但他的思想依然犀利，眼光依然敏锐，他提出，中国可以学习西方最好的东西，但不要一味模仿别人的发展模式，可以通过自己的经验开辟一条自主创新之路。他还给中国企业家提出了忠告： “在企业中太强调个人的强势是很危险的，领导不要太把自己当回事，要保持谦和的心态。” 这是他批判英雄式领导观点的一个中国式表达。在他眼里，中国如果创造出一批“企业英雄”，有可能是很危险的。

一个不可忽视的背景是，1998年成立的腾讯、1999年成立的阿里巴巴、2000年成立的百度，在进入21世纪之后形成三足鼎立之势，并在诸多领域形成颠覆式创新，而传统企业（非互联网企业）则出现了普遍性的焦虑。西方发达完备的管理学为CEO们提供了一剂“解药”。

而从20世纪90年代兴起的中国MBA教育，也助推了管理学的讨论热潮。案例教学法、讨论、实践课，让清华、北大等各大院校以及中欧商学院、长江商学院等成为企业高管广为热衷的知识与人脉的双重进阶，甚至还在2000年后催生了高级团建模式的戈壁行走等各种MBA赛事，形成新的产业。

管理学的冬天？

技术带来的几次工业革命，都创造了新的生产力，从而带来价值创造、分配模式的改变，进而影响到组织行为的改变。这样的变革从第一次工业革命到第四次工业革命，都不难看出这样的轨迹。

而建立在工业 社会 之上的管理学，在互联网及新兴 科技 的冲击下也遭遇挑战。以降低成本和提高生产力为宗旨建立的企业组织形态之中，无数人以获得价值分配而依附于组织。借助网络被降低的交易成本使得外部交易成本等于甚至低于内部交易成本，新型超越既有组织的协作形式，使得企业组织的元素能够被根本改变。研发、财务、人事、供应链等都可以用外包形式得到实现，人可以独立于组织之外存在。

科层制所确保的流程日渐僵化，一个员工对应一个岗位的束缚，使得组织无法应对快速变化的市场需求。组织边界的模糊，更像是互联网所提倡的“自由人的自由联合”的泛组织形态。

实际上，大数据和物联网的兴起，为企业决策提供了更为精准的依据，也为理解人的行为提供了一定的参考，对于员工面试、薪酬福利、离职可能性、工作午餐安排等提供改进方案。

随着互联网公司的成长，其在管理上带来的改变，也成就了新的模式。工程师文化成了企业新的圭臬。谷歌联合创始人兼首席执行官拉里·佩奇认为， “在谷歌，我们试着将自主思维方式推行到企业的方方面面。”于是，在谷歌吸引创意精英成为公司使命，因为“创意精英明白，商业计划远远没有支撑计划的支柱重要。”

在这个 科技 至高无上、员工被充分授权的互联网行业中，对于管理的理解被颠覆了。“硅谷范”既是摆满零食的游乐场一般的办公室，也是帽衫与牛仔裤，更是创新、创新、再创新。

新型商业组织

矩阵型组织、变形虫组织都在尝试对科层制进行改造，实质问题都指向一个：到底有没有一种组织形式能够适应去中心化的管理？

合弄制是一种解答。 Holacracy（合弄制）的创始人Brain Rorberson正是这种变革的催生者之一。这种管理方式由一家叫做Ternary的软件公司所孵化，是诸多组织治理民主形态中的一种，2007年由这家公司的创始人Brian Robertson将当中的最佳实践整理出来并发展成组织系统，命名为Holacracy。2010年，Robertson建立了Holacracy Constitution，为这个系统提出核心规则和实践，并支持相关公司实践。

《福布斯》和《快公司》赞扬他所发展的“合弄制”为“一个对于管理和运行组织有着深刻理解的管理体系，快速、灵活并且成功的达到目标。将企业从即将过时的自上而下的专制规划当中解脱出来。”Brian Robertson更乐于强调合弄制并非一种管理模式，而是一项技术。

从合弄制本身来看，CEO在这种管理模式中将正式放弃管理的权威，将权威转交给一个根据公司内部“宪法”成立的管理委员会，并转而承担重组公司员工小团队的职责。在这种制度之下，公司组织架构“去中心化”，公司员工重新自由组合成一个一个的小组。在小组当中，每人选择自己的职务和自己的目标。

这意味着， 合弄制将过去由“人及固定岗位”定义工作，转变为“围绕工作任务”来定义，且经常被更新。 合弄制是敏捷管理的最有力的组织表达形式之一，这种基于互联网时代的全新组织构架体系和组织管理体系，帮助组织内的团队和个体以更加快速、创新、灵活、精简、线上点对点互动的方式完成任务。同时合弄制的架构更加的清晰，谁负责什么，谁做哪些决定都在动态系统上被清楚地定义和强有力地执行。

这项技术从2009年被少数公司开始使用，2013年起被Amazon旗下的线上电商公司Zappos全面使用而名声在外，2015年传入中国。合弄制由于Google在内的一批互联网公司的使用而在硅谷掀起一阵浪潮。截至目前，全球有超过1000家的企业正在运营合弄。包括达能、迪卡侬等在内的近百家公司从2015年开始采用这项制度，瑞士与银行相关的线上金融数据分析公司也在应用中。

与合弄制一样让每一个员工成为老板的还有中国的海尔集团。这家白色家电巨人企业，将庞大的组织架构拆分为平台以及各种小微，让组织架构实现新的尝试，继而在物联网时代形成生态企业。 从2005年开始，现任海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏提出“人单合一”模式，在十二年的摸索中，这项改革始终坚持以人的价值创造为主线。 实际上，只要组织是人构成的，背后的驱动力就没有差异。“人单合一”就是这种驱动力的源泉，让员工成为自主人，让创客直接连接用户，为自己的价值下定义，

从企业平台化、员工创客化、用户个性化开始到雷神新三板上市这类样板小微的出现。海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏将2017年称为“‘人单合一’模式生根开花结果的元年”。而2018年，张瑞敏又提出生态圈、生态收入、生态品牌的“三生”体系，形成物联网时代的管理模式实践。

共益企业

另一种对于组织模式的 探索 是B型（Benefit Corporation）企业。公司制自诞生以来，就和 社会 责任密不可分。到底能以怎样的形式解决这样天生的问题？公司与管理要面对怎样的未来？ 管理大师德鲁克盛赞 社会 企业的理念与管理，认为 社会 企业代表着管理的未来。

所谓“ 社会 企业”，就是为达到一定的 社会 目的，通过企业和商业的方法来经营管理的公司或组织。不同于传统的依靠捐赠的慈善组织，它们以盈利模式维系生存，同时主要为了实现 社会 目标，并为此将大部分盈余重新投入企业或社区，而不是追求股东和企业所有者利益的最大化。

而B型企业必须考虑他们对所有利益相关方产生的影响——包括员工、供应商、社区、消费者和环境等，而不仅仅是股东。换句话说，这是一种重新定义商业成功的方式，包含“公司治理”“友善环境”“社区经营”“员工照顾”，以及“具有影响力的商业模式”等五个关键要素。B型企业所倡导的是企业不仅要成为“世界上最好的企业”，更应成为“为世界做到最好的企业”。

如果说过去的两百年，公司制奠定了全球经济财富的基础，国家间的战争被替代成公司间跨国的竞争与合作；未来的一百年，随着 社会 逐渐富足，则将是B型企业生根、发芽、在全球茁壮成长的阶段， 社会 创业家将在这个新的组织形式下创造更公平的 社会 、更持续发展的明天。

作者丨郑悦

微信编辑 | 周星如

审稿编辑 | 正月

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IT行业人士，想要换个方向的话，可以考虑IT项目咨询和管理方向。

这个方向一方面需要IT专业知识和能力，还要有良好人际关系网络。如果适应这个工作的话，工作强度不是太大，收入也不低。

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