8月7日~8日,2006中国石油和化工行业信息化发展大会在北京召开,这标志着中国石油和化工行业信息化“十一五”规划工作全面启动。来自各界代表共200余名出席了会议,就“十五”期间行业信息化成就、工作规划以及信息化建设的经验教训等话题进行了深入的交流。
从整体来看,很多石化企业的信息化项目在规划过程和资金投入上都存在着“重硬轻软”、“重技术轻信息”、“重概念轻应用”的问题。
石油和化工(以下简称石化)企业信息化建设工作经历了20多年的发展,已经取得很大成绩。数据库系统由最初的数据文件系统微机版的桌面数据库系统,发展到目前以大、中型服务器为主要硬件平台的大型关系数据库系统; 而网络建设、信息基础设施也已经较为完善,并在大中型石化骨干企业、不同水平的生产过程中实现了自动控制,小型石化骨干企业的主要产品的主要流程已经采用流程控制系统和低成本自动化成套技术。
“不过,石化行业在信息化建设过程中,各企业的发展很不平衡,不同规模企业的信息化水平差距较大。”中国石油和化学工业协会副会长杨伟才这样认为。
从整体来看,很多石化企业的信息化项目在规划过程中、资金投入上都存在着重硬轻软、重技术轻信息、重概念轻应用的问题。企业在信息化工作的观念上落后于当前形势的发展,在管理信息系统的建设上与企业体制和机制改革的协调方面存在很多困难。再有,石化行业信息化尚未形成完善的数据库群,信息共享水平较低,即使在自动化水平较高的企业中,“自动化孤岛”、“信息孤岛”问题也很突出,信息不能在企业内被有效传输和利用。就网络和数据库两大支撑技术而言,网络技术应用实际上还只处于“联通”的程度,离高性能、高可靠性、高安全性的信息化差距很大。而数据仓库、数据挖掘、知识发现等技术的应用才刚刚开始。
中石油聚焦主营业务
据了解,在2000年,中国石油天然气股份有限公司组织完成了《中国石油信息技术总体规划》,其中两个子项目――地球科学与钻井系统(简称A1)、上游生产信息系统(简称A2)已经启动。地球科学与钻井系统面向油气勘探开发综合研究业务,以数据资产管理中心为核心,辅助勘探开发项目规划与决策; 上游生产信息系统面向勘探开发生产动态管理业务,辅助勘探开发生产经营管理决策。A1、A2与ERP系统将是未来几年内中国石油要统一推广的三大系统。
吉林石油集团公司信息中心主任姚斌介绍说: “与炼油和化工企业不同,油田是没有围墙的工厂。油田涉及的业务比较分散,横跨地域较广,信息化的工作相对比较复杂。”
就拿钻井来说,钻井施工是个复杂的过程,施工现场一般又远离生产指挥机关。过去指挥机关要想实时了解现场情况并做出决策,除了通过电台、电话外,必须亲赴现场,否则在钻探过程中产生的大量实时数据,有关部门只能在第二天甚至完井后从电子报表或书面报表中得到,直接影响了管理工作效率。(譬如,为了及时获得实时数据,一口重点井现场,往往车水马龙,不仅给现场作业带来极大麻烦,而且造成资源的巨大浪费。为此,大港油田集团公司在2004年应用了远程传输技术,通过远程实时监控、传输井场数据,指挥机关可以及时掌握钻井动态,实现了几代石油人的梦想。
“近20年来中石油的信息化工作主要集中在石油勘探和开发的主营业务上面,我们的ERP项目正在筹划中,但是放在了后头,不像中石化放得那么靠前,这也是中石油和中石化在信息化战略上的差异。”中石油新疆油田公司数据中心科长谭向农说。
对于石化行业“生物链”的上游――勘探与开发者而言,数据是企业的重要资产,信息化管理应当以数据为核心。新疆油田的信息化建设最早可以追述到20世纪70年代,经过20多年的信息化建设,目前在石油的勘探和开发上有比较齐全的数据中心。
尽管如此,谭向农依然认为,目前国内大型石油企业从网络等信息化基础设施建设来看达到了国际先进水平,但是在软件开发上要落后国际先进水平5年左右的时间,在数据规划、数据资源管理上至少要落后国际先进水平近10年的时间。
中石化以ERP为主线
2000年10月,中国石化在香港、纽约、伦敦成功上市,中国石化要不断地深化改革,建立完全适应市场经济要求的体制与机制,改革需要信息化推动,改革形成的新体制的运行需要信息化来支撑。为此,中国石化提出了以ERP为主线的信息化建设基本思路。2001年,制定了《中国石化ERP系统总体规划》; 2002年开始在4家企业进行ERP试点; 2003年在炼化、销售企业推广,同时在油田企业试点; 2004年全面推广; 到今年3月,已经有49家企业ERP系统上线运行,总部应用开始启动。
中国石化仪征化纤股份有限公司是中国石油化工股份有限公司的控股子公司,是我国最大的现代化化纤和化纤原料生产基地,是中国石化首批试点企业。仪征化纤股份公司信息中心主任陆佳介绍说: 近几年,仪化公司以ERP为主线的企业信息化建设已初具规模,信息技术应用已经由业务应用层逐步向业务核心层进行渗透,为建立以ERP为核心的集生产控制、业务管理和决策支持于一体的三层构架的信息技术平台奠定了良好的基础,初步形成了具有仪化特色的企业信息化系统。
众所周知,ERP项目的实施具有规模庞大、功能复杂、风险高等特点,因此,企业在实施过程中并不都是一帆风顺的,也不是靠“拿来主义”就能够成功的。中国阿拉伯化肥有限公司在ERP项目的实施中就历经挫折: 据相关业内人士介绍,由于领导的信息化意识比较强,公司从1998年便开始做ERP项目,但是第一次尝试就失败了。当时通过招标比较,该公司选择了北京的一家IT公司(现在这家公司早已倒闭了)。当时,在实施ERP项目之前,公司有些业务流程是员工自己出报表,然后领导签字,这中间并没有第三者审核环节。而建设ERP项目过程中,中标的IT公司并没有对其业务流程进行全面的调研,故没有发现这一特点。系统上线之后,要求必须有审核环节,这就导致员工自己出报表自己审核,大大增加了工作量,不得不重新修改系统。诸如此类的系统改动还有很多,最后的结果就是系统不能再改,宣告失败。
中海油突出IT治理
“要在信息化建设中加强以IT治理为重点,促进集团价值最大化。”中国海洋石油总公司信息管理部系统与应用管理经理陈溯这样认为,并且指出上述观点就是中海油的信息化工作指导思想。中海油从2003年12月开始组织基于流程的ITIL(信息技术基础设施库)项目建设,在IT治理上迈出了第一步,并通过2年半的实施,建立起了一整套管理体系。
ITIL侧重于服务质量和用户增值,描述了大量IT服务的基本流程,把在IT管理方面最好的方法和实践经验总结起来,形成规范,为企业的IT部门提供一套从计划、研发、实施到运维的标准方法。
因此,中海油实现了基于ITIL系统的信息系统三级运维体系,完成了从技术管理到流程管理、再至服务管理的管理方式的转变,跨越了从技术导向到用户需求和服务为导向的观念转变。
取得这样的成绩,主要源于中海油在ITIL项目上起步比较早,当时很多厂商也讲不清楚ITIL到底应该怎么做,只能靠公司自己摸索。“比如公司的资产方案很清晰,但是当资产和事件、问题关联起来之后,再做一些主动性的管理难度就比较大,这其中既有人的因素、也有流程的因素、还有如何正确使用一些电子工具的问题。”中国海洋石油总公司信息技术中心通信网络管理经理郭强这样认为,同时,ITIL项目在实施和应用中的难点也表现在: ITIL本身比较概念化,如何把ITIL的理念具体地体现在日常业务和工作中是关键所在。此外,ITIL还有一些很理想的管理工具,比如问题管理,这些在实施起来难度比较大。
今年中海油开始了基于ISO20000的认证,预计在年底完成,这将为SOX(Sarbanes-OxleyAct,简称SOX法案)审计打下扎实基础。
展望“十一五”规划
今年是“十一五”规划的开局之年,未来五年的信息化工作如何展开?这个问题切实地摆在了每个石化人面前。
中国石油集团公司信息管理部副总经理王同良指出: “集团重组改制以来,在信息建设以及人才队伍建设等方面取得了很大进展。今后 信息化建设将由以信息基础设施和基本应用建设为主,向以完善基础设施和建设管理应用系统为主转变。”
而中国石油化工股份有限公司信息系统管理部副主任齐学忠认为: “‘十一五’期间要以ERP建设为主线,深化ERP应用,完成ERP系统在全部企业的推广实施,建立中国石化统一的经营管理平台。”
无论是怎样的信息化工作思路,要想成功推广试点、深化应用,就要总结当前试点企业信息化建设的经验,解决在试点企业信息化建设中出现的问题。
打通信息孤岛
信息孤岛是一个困扰IT从业人员多年的问题,这点在石化行业也不例外。
举例而言,海洋化工制造业信息系统的应用层内部与应用层之间存在大大小小的信息孤岛。在过程自动化层面的应用与石化企业相比较有一定的差距,先进控制和优化控制几乎是空白; 管理执行层(MES层)只有零零散散的应用,没有起到上下数据传输的纽带作用,也没有发挥核心应用应有的效益; 以ERP为中心的经营计划层的应用由于缺乏底层和核心层数据的支持而收效甚微。
山东海化集团有限公司信息中心主管陈家美分析海化集团信息孤岛现象时指出,“首先是主导产品生产过程控制和管理之间的断层,生产过程的关键数据不能及时准确地流向管理层,控制和管理是各自的信息孤岛。导致在管理层面反映的数据,出现客观数据少、人为数据多的现象,使管理层的生产数据失真; 第二是在管理与供销之间,财务管理、销售管理和供应管理彼此之间也是信息孤岛,容易造成较大数额的呆账、坏账; 第三是在产品和客户之间,由于缺乏现代化手段支撑,无法实现大产品大服务的目标,甚至导致客户流失。”
仪征化纤股份公司信息中心主任陆佳在谈到信息孤岛问题时认为,“实时数据库可以衔接业务管理层与生产控制层,是企业信息化三层构架中衔接业务管理层和生产控制层的关键项目,是ERP系统的主要数据来源和基础,建设实时数据库是解决信息孤岛现象的关键。”
山东海化集团有限公司承担的国家863计划课题,提出了海洋化工集成制造“管、控、营”一体化思路来解决信息孤岛问题,利用国产工具软件对产品三个层面实施信息资源规划,实现系统数据共享功能集成的方法。具体说来就是遵从统一一致的指导思想,制定三个层面应用系统共同接受的数据标准。解决实时数据库、关系数据库和文
本数据库的数据通信和集成技术,建立过程控制层、管理执行层、经营计划层应用的数据结合点。
抓好一把手工程
大家知道,一个重大项目的成功与否,一把手脱不了干系,信息化建设工程就是如此。
首先,ERP建设就是一个一把手工程。
业内人士分析认为,ERP系统的实施是一个关系到企业发展全局和深层变革的重大管理工程,建设过程需要调动各方面的资源,没有一把手的责任到位,ERP系统的实施将会阻力重重。
譬如,仪征化纤公司就是成立了一把手挂帅的,各二级单位、部门一把手参加的ERP项目领导小组,在项目建设的前期准备、规划设计、现场实施和上线运行的各个阶段,充分体现一把手对重大问题的“即时决策”和对关键环节的“即时推动”。
但是,部分石化企业代表表达了另一种声音: ERP是一把手工程不假,但是我们公司的“一把手”不懂IT,主意天天变,计划天天改。所以说,“一把手”应该在项目初期统一协作、统一规划时发挥作用,而在后期实施时就不必参与过多。
第二,ERP建设应当以业务部门为主导。
中国石油规划总院炼油化工规划研究所室主任刘一心认为,在信息化建设过程中,其主要工作思路应该是为信息系统建设要为公司业务服务,不能靠领导和IT部门一厢情愿,应该由业务部门主导,要非常了解自己的业务基础,哪些业务适合信息系统实现,哪些则不是。
“实际建设中,不是说按照ERP或者ITIL的原则不走样的照搬建设就好,从本质上来看它们只是一个方向和指引,业务才是核心。”郭强说。
中国石化洛阳分公司信息中心主任何耀武回忆说: “当时我们就坚持让业务部门领导统管ERP项目,业务部门提需求,IT部门来实现。”
第三,信息化建设要统一认识、统一规划。
陈家美认为,“从分析形成信息孤岛的原因来看,首先是原来受认识水平和应用范围所限,从没有考虑较大范围的系统功能集成; 其次考虑使用信息化手段时往往站在本部门、本单位的角度和利益出发实施信息化应用系统,容易造成层面之间的信息孤岛; 三是现在的企业信息化合作商或系统开发商,还没有同时涵盖三个层面的应用系统和开发能力,大多针对某一个层面的应用居多; 四是长期以来人们对企业信息资源的利用和开发认识不够,仅就眼前的应用而准备数据,长效的基础性的数据开发没有得到重视。”
尽管统一认识至关重要,但实现有难度。刘一心认为,“要做到统一认识难度很大,比如领导和员工上下观念的统一、各部门之间利益的统一、业务部门与IT部门认识的统一、上下游企业规划的统一等等。”
第四,注重人才培养,实现长期运维和长效改进。
郭强分析到,“ERP工程庞大,结构复杂,随着建设的逐渐深入,我们越发感觉到人才是一个短板,尤其是在关键岗位、关键环节上缺乏挑大梁的IT人才。虽然我们通过培训,大家理论上理解了,但是很多时候实施难,发现的问题都是解决不了的难题。”
刘一心也有同样的看法: 信息化不是“建”出来的,而是“用”出来的,可是“谁”来用呢?工程建设时我们依靠国外咨询公司和国外工程师协助,项目结束后国外专家走人了,留给我们一个最大的问题――信息系统的长期运维和可持续改造,这些关系到我们的投入能否收到应有的效益,遗憾的是,我们恰恰缺乏这样的人才。
第五,国产软件备受期待。
一个非常遗憾的事实是,在ERP项目中,国外软件占据了大部分的份额。
中石油天然气管道科学研究院信息研究所所长金坤认为,“由于小企业投入少,利润低,往往得不到大型软件公司的重视。拿个软件来就让我们用,很显然,系统实用性不强,应用效果特别不好。因此,非常希望国内的软件厂商能够多关注小企业,尤其是国营的中小企业。”
面对国外软件大行其道,而信息化程度迟迟得不到明显提高的问题,行业人士分析说,目前,很多企业在信息化建设时往往急功近利、推进过快,对国外的软件采取拿来主义,结果出现投入很大、效益不高、系统应用水平低的现象,软件开发集成度差的现象。针对这种情况,一方面我们要把国外软件拿过来集成再造、引进吸收再创新; 另一方面,面对广阔的市场,国内IT企业应当迅速成长起来,发挥本土企业优势,为石油石化企业打造适用性更强、成本更低的信息系统。
图1 ERP应用情况
图2 OA应用现状
图3 曾发生过的安全事故
评论:确保企业信息安全
国家信息化专家咨询委员会委员赵战生就明确地指出: 信息化建到哪里,安全保障就应该跟到哪里。然而在石化行业,信息安全建设的总体情况却不容乐观。对于数据恢复业务而言,有研究显示: 只有5%的石化单位拥有或在建灾难备份系统,63%的单位处在规划中,此外还有32%的单位尚未考虑灾难备份系统的建设。
2000年,中海油进行了网络基础设施建设,随后上线了应用系统。当时IT部门主要负责账号管理、权限管理、系统打补丁等日常管理工作,但后来系统逐渐出现一些大大小小的问题,比如病毒、甚至系统崩溃。郭强介绍说: 为了解决这些问题, 2003年中海油在总部做试点,上线了安全管理项目,包括安全管理规范、安全管理框架、软硬件安全管理等一揽子的解决方案,并增加了信息安全管理中心。到2005年左右开始安全管理系统的推广工作,搭建起整个集团的安全防护体系。“中海油的经验就是安全管理要总体规划,要形成各体系集中上线。”
以前吉林油田各采油厂之间的网络架构采用微波技术,现在吉林油田的38个局域网主干通道采用光缆连接,油田拥有自己的通信公司,各局域网之间通过信息中心互联。油田中心网的安全方面,在互联网出口设置防火墙,内部网络采用物理网闸,统一采用业内权威的杀毒软件。但是吉林石油集团公司信息中心主任姚斌依然觉得: 我们虽然做了很多工作,但是对油田内网威胁最大的还是病毒和黑客的攻击。
“而与国外企业交流发现,国外专家句句不离企业的机密数据。”说到信息安全,刘一心感触颇深: 如果机密数据仅仅放在企业内部资料上,那么安全性还相对较高。但是随着信息系统的建设,内部企业间的生产信息互相交换共享,机密数据上网之后的安全性越发让人担心。另一方面,总部下达的五年工作规划都是刚性指标,一旦泄露,对方将对我们未来五年的情况了如指掌。
其实企业的安全问题是多方面的,对于内网管理、内网监控是时下一个热点话题。目前比较突出的是政治安全。中国石化洛阳分公司信息中心主任何耀武介绍说,如果有个别员工用企业内部网访问非法网站,触犯了法律,这时我们就需要配合公安部门进行调查。这时的问题就跨越了信息安全问题,但它是源于信息安全保障体系建设不完善造成的。而且,由于企业正处在变革期,企业自身内容安全方面也属于安全管理范畴内的问题。在信息化建设过程中,内部信息安全问题应该跟信息化建设一起考虑,做到统一规划,成体系建设。
工作氛围不错,同事领导都很好。
公司挺正规的,在民营企业里算是比较做得挺大的,上海有两个办公地点,外地还有几个分公司。
工资待遇的话还行吧,还是要具体看个人能力的。每年会有涨薪的。
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在充满竞争的市场环境中,关键项目、预算和时间表的明确性对于企业的管理层而言至关重要。在这一领域,项目和组合管理(Project Portfolio Management,简称PPM)的贡献和价值体现在,它能够保证IT和业务目标的一致性,提高IT服务交付的效率和质量。
从2007年底开始,项目与组合管理(以下简称PPM)一词在管理领域的曝光率不断攀升,正在成为管理领域的技术热点之一。事实上,PPM的产品在市场上已经存在了一段时间,但导致企业用户对其关注度提升的却是日益严重的项目无法实现预期业务目标的问题。据Gartner公布的有关数据显示,有70%的项目不能按时完成、成本失控,或没有达到预期的质量目标,而有50%的IT项目在交付时超出了预算。
为了确保能够在预算范围内按时交付IT项目,企业开始寻求技术和工具方面的支持。企业的管理者希望,能够借助软件工具跟踪多个IT项目的进展,获取对项目各层面执行情况的可见性,并且使项目执行具备灵活应变的能力,并最终保证IT项目的成功交付。这些需求促进了PPM进入了蓬勃发展的新时期。
超越传统项目管理
“目前市场上对于PPM的定义还有一些含混的地方,很多软件供应商把PPM和项目管理混为一谈。”Compuware北亚区技术支持经理马怡骢说。他指出,PPM相比传统的项目管理增加了更为丰富的内容。它加入了财务管理、预算管理和ROI(投资回报率)的内容,能够使组织以图形汇总的形式查看项目组合的运行情况,并且可以使用与进度、预算、满意度和质量相关等度量来评估其执行情况。
“综合来看,PPM对于企业的价值体现在,它提高了IT资源的利用率,避免了资源浪费;为IT项目执行提供了充分的灵活性,让项目随客户需求进行变更成为可能;同时,它也为IT部门与业务部门沟通提供了一个透明的、可视化沟通平台。” 马怡骢说。
在确保IT与业务目标一致的同时,PPM还能够让IT部门充分利用IT预算,实现少花钱,多办事。研究机构AMR Research指出,PPM可以帮助IT和业务经理确定整个企业IT项目的优先次序,并且获得了解预算用于何处的可见性,以及为未来的技术投资创建标准的标准集合。对于按照“先进先出”的惯用次序对IT项目进行优先级定义的常规做法而言,PPM带来的改变是,它使得项目经理能够根据一套跨域或跨IT和业务部门的目标进行投资分析,从而合理定义整个企业IT项目的优先次序。
AMR Research推测,如果企业每年在IT上花费25亿美元,采用PPM实践和技术后,每年可以节省或避免500万到2500万美元的花费。因此,有专家指出,尽管预算紧张。IT经理还是应该投资PPM,以向业务部门证明,他们是在有效地部署IT技术。
而作为IT管理技术的一个重要分支,PPM在ITIL v3最佳实践体系中也扮演着非常重要的角色。HP软件部PPM&ITSM产品副总裁Eric Vishria指出,在新版ITIL框架中,PPM能够为企业的流程管理演进提供战略层面的指导。“ITIL v3遵循服务驱动生命周期的理念,在其轮式结构中,PPM处在完整服务生命周期的前端,PPM和ITSM(IT服务管理)是促成服务生命周期循环的两个关键点。”他说。
多元化的实践路径
部署PPM通常意味着企业需要经历项目管理应用的整合过程。以中宏保险为例,在实时PPM之前,企业内部拥有多个项目管理的相关应用,包括项目管理、预算管理、资源管理、时间管理、项目状态监控等,不同的软件工具司职不同的职能。例如,项目管理采用微软Project,时间管理基于Lotus Notes等。随着IT治理进程的深入,以及业务机构变化所导致的流程改变激发了中宏保险在项目组合管理方面的需求。
借助Compuware Changepoint PPM解决方案,中宏保险对分散的流程进行整合,建立了以时间管理为核心的项目组合管理机制,新的管理系统在串连项目生命周期管理各个环节的同时,还能够根据新的业务需求建立新的项目组合,并生成管理仪表盘。
马怡骢指出,PPM的一个重要价值体现在,它不仅能够真实地反映那些大投入项目的进展情况,还能够跟踪那些花费不多,但却将对业务产生关键影响的项目状态。“通过可视化的仪表盘,企业的决策层、经理层和一线员工都可以了解项目的执行情况。同时完整的PPM部署将把时间管理、报销跟踪、项目管理、需求管理、资源管理以及预算管理等各个环节串连起来。”他说。
作为PPM技术的领域重要供应商,HP软件所采用的PPM方法遵循自上而下地计划与自下而上地驱动实践的结合。HP PPM Center能够实现对需求收集、资源分配、项目执行等环节的统一、可视化管控,并提供强大的工作流引擎,帮助企业实现项目生命周期的管理,同时该软件还支持与微软Project的双向集成。HP的Vishria认为,“PPM+ITSM”的模式是IT管理的更高境界,两者以需求采集和服务水平管理为切入点,为企业构筑完整的服务生命周期循环。
美国Constellation Energy集团为了满足Sarbanes-Oxley法案开始部署PPM,同时该集团还认为,企业必须更严格地对项目管理流程进行约束,并确保IT项目符合业务预期。该集团的相关负责人说:“我们希望更现实地设定项目的范围,取得项目按时、按预算完成的更高的成功率。”作为一位前Mercury的客户和老HP用户,Constellation Energy希望实现项目管理数据与从HP购买的质量测试与IT服务管理产品的直接集成。基于这种集成,企业将获取一种掌握所有重要IT活动的一站式视图,通过对服务台、服务目录和项目管理的整合,实现IT需求的汇总。
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结合自身需求,Constellation Energy选择升级到HP PPM Center 75版本。该公司添加了其项目管理软件与HP Service Management Center之间的集成。通过这些集成,IT经理可以看到业务变化可能给下游IT环境造成的影响,项目团队将获得对应用或服务生命周期的可见性,来更好地理解资源是如何被使用的。
“企业在PPM领域的实践不一定非得开始于商用工具软件,借助手工的方法,用户同样可以系统地收集业务需求,定制IT项目规划。”Vishria说。不过他也指出,专用PPM工具的价值在于,它能够让上述的过程变得更加高效和自动化。在PPM部署的时机选择方面,Vishria认为,企业在完成事件管理、问题管理、变更管理、配置管理等核心流程的构建后,就可以选择引入PPM,此举将帮助企业从源头驱动服务的改进。
产品多样应用刚起步
PPM应用虽然刚刚升温,但这一细分领域早已云集了不少知名软件供应商,例如前面提到了Compuware和HP,以及其CA、IBM、Innotas、LiquidPlanner、Planview和Primavera等软件公司。
事实上,同属PPM产品家族的软件在功能方面各有所侧重,往往是从软件厂商的原有优势中承袭而来。例如,Compuware的解决方案贯穿需求管理、项目管理等环节,支持用户在项目进程中对需求基线进行调整;HP的PPM技术来源于其对Mecury的收购,其包含面向资产、项目、投资、需求等对象的管理模块,专注于从财务、ROI(投资回报)的角度管理IT。而除大厂商的整体PPM解决方案外,一些新兴厂商侧重在项目管理层面,注重强化其产品与微软Project的集成能力。
谈到目前PPM在中国市场的推进状况,马怡骢认为,目前这一细分市场仍处在客户培育期。他指出,用户无法清楚地区分PPM和传统项目管理之间的区别就真实了反映了这一领域的发展现状。与此同时,PPM的实施效果与企业的IT管理成熟度密切相关。马怡骢指出,就现阶段的技术应用水平而言,PPM适用于那些运行着完整的项目管理体制,项目内部角色分工明晰,拥有良好的项目管理习惯的企业。目前,Compuware Changepoint PPM解决方案在中港台三地的物流、金融等行业已经拥有了一定数量的成功案例,而能源、电信、制造也是其推广的重点。
另外,有分析人士指出,虽然现阶段很多企业认识到PPM在监测、审查和调整IT支出方面的实际意义,但大部分的用户仍处在观望阶段。造成这一局面的一个关键原因是,PPM的实施是一个相对复杂和长期的过程,它涉及大量的咨询、系统集成和业务流程变更的工作。为了建立某些可比较的审批流程,很多企业需要进行组织结构的改变。
虽然困难多多,但PPM还是因其对IT项目交付质量与效率的贡献成为IT管理领域一个明确的应用创新方向。“PPM是IT治理框架的实现手段。”马怡骢说。“结合ITIL v3框架,PPM将为企业的流程管理演进提供战略层面的指导。”Vishria说。这些说法佐证了PPM在企业战略管理层面的价值。而在具体 *** 作层面,PPM能够很好地让企业在维护成本和保证IT服务交付之间取得平衡,实现对IT投资的合理分配。
事实上,就现阶段的用户需求而言,如何弥补业务需求和IT交付能力之间的落差一直是IT机构的最大困扰。过去十年间,企业的业务应用和IT基础设施都实现了大幅度的增长,但IT投资的增幅却是日趋平缓。IT机构需要尽快解决IT投资与业务目标保持一致的问题,PPM有助于协助它们迎接这一挑战。除此之外,作为项目管理的升级版本,PPM还能够在原本相互独立的IT规划团队和IT运营团队之间建立透明沟通的桥梁,从而让IT部门了解不同应用对业务运营的重要程度,对实现IT项目优先级的合理排序。
it治理是纵向的时间纬度。
IT治理是信息系统审计和控制领域中的一个相当新的理念,IBM最早将此理念引入我国。
关于IT治理,中外学者给出了很多的定义,美国IT治理协会给IT治理的定义是:“IT治理是一种引导和控制企业各种关系和流程的结构,这种结构安排,旨在通过平衡信息技术及其流程中的风险和收益,增加价值,以实现企业目标。”
国内有一种观点认为,IT治理是描述企业或政府是否采用有效的机制,使得IT的应用能够完成组织赋予它的使命,同时平衡信息化过程中的风险,确保实现组织的战略目标的过程。它的使命是:保持IT与业务目标一致,推动业务发展,促使收益最大化,合理利用IT资源,适当管理与IT相关的风险。
美国麻省理工学院的学者彼得·维尔和珍妮·罗斯在其所撰写的《IT治理》一书中指出,IT治理就是为鼓励IT应用的期望行为,而明确的决策权归属和责任担当框架。他们认为是行为而不是战略创造价值,任何战略的实施都要落实到具体的行为上。
从IT中获得最大的价值,取决于在IT应用上产生我们期望的行为。期望行为是组织信念和文化的具体体现,它们的确定和颁布不仅基于战略,而且基于公司的价值纲要、使命纲要、业务规则、约定的行为习惯以及结构等。在每一家公司里,期望行为都各不相同。
综合这些定义,可以得出,IT治理就是要明确有关IT决策权的归属机制和有关IT责任的承担机制,以鼓励IT应用的期望行为的产生,以联接战略目标、业务目标和IT目标,从而使企业从IT中获得最大的价值。
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