IT需求如何主动支撑，快速支撑，高效支撑

在ITIL实施初期，大部分公司会重点建设ITIL的主要流程，经验表明，如下流程的成功实施能给企业带来明显的成效：

(1)故障管理流程建设

故障管理流程的目标是在给用户和公司正常的业务活动带来最小影响的情况下，尽快返回到SLA中定义的正常服务级别;保留故障的有效记录以便能够权衡并改进处理流程，给其他的服务管理流程提供合适的信息，以及正确报告进展情况。

故障管理在实际工作中是使用最频繁也是见效最快的一个流程。但故障管理流程实施落地时经常碰到一些难题，使得故障管理无法达到最佳状态，如：如何进行故障单的设计，可以更好地进行故障管理流程考核以及人员绩效考核在紧急情况下，按照正常的流程填写故障单然后再派单的方式，可能无法满足响应速度的需要。如何解决这一现实需求与流程规范性之间的矛盾

(2)服务台的建设

服务台是服务提供商与用户间的单一联系点。典型的服务台负责管理敀障和服务请求，还负责与用户的沟通。服务台的类型包括分布式服务台和集中式服务台两种。不同的企业具有不同的组织结构、业务类型，而与用户成熟度和领导的想法也都不同，服务台的实施会碰到诸多的问题。

(3)问题管理流程的建设

(4)配置管理流程的建设

配置项(CI)：IT组件以及运用这些IT组件提供癿服务被称为配置项(CI)。配置项可以包括由IT部门所控制的所有PC硬件、各种软件、有源和无源网络、服务器、中央处理器、文件、规程、服务和所有其他的IT组件。

配置管理：指由识别和确讣系统的配置项、记录和报告配置项状态和变更请求、检验配置项的正确性和完整性等活动构成的服务管理流程。

配置管理流程的目标：计量组织和服务中所使用的所有IT资产和配置项的价值;为其它服务管理流程提供有关IT基础架构配置的准确信息;为事件管理、问题管理、变更管理和发布管理的运作提供支持;核实有关IT基础架构的配置记录的正确性并纠正发现的错误。

CMDB的建设实施是一个软件工具、实施经验、执行力度综合较量的过程。以下是CMDB建设的常见问题：

(5)知识库的建设

知识库的建设往往是经历这样一个历程：兴奋期、创业期、蜜月期、苦恼期、颓废期、废止期。究其原因，主要是在构建和运营知识库过程存在以下三方面的问题难以解决。

(6)服务目录的建设

服务目录是一个数据库或有组织的文档，包含关于所有实时IT服务的信息，包括就绪可部署的服务。服务目录是服务组合中唯一向客户发布的部分，用于支持IT服务的销售和交付。服务目录包括关于交付物、价格、联系点、订购和申请流程等信息。

服务无形性和交互性的特点使得服务目录的梳理成为一门玄学，很多IT服务经理经常抱怨服务目录的梳理缺乏统一的标准。

编程语言Toit开源了！

Toit 是一种面向对象的物联网编程语言，在 IoT设备上能够实现秒级代码部署（注：如果使用C语言，一个简单的代码更改需要几分钟才能重新部署）；同时，Toit也是一种现代的、内存安全的编程语言，集成了先进的编辑器功能，如语法高亮、goto-definitions 、代码自动补全等等。

Toit 编程语言具备以下特征：

Toit的出现是因为有一群软件工程师对IoT开发的现状感到不满，凭借着在Google为Flutter构建V8 JavaScript 引擎和Dart语言的丰富经验，他们开始自己构建适用于IoT的最佳平台。也正是在平台构建过程中，他们意识到必须有一种高效的编程语言来满足物联网的需求。最开始，他们尝试使用了Python和JavaScript，但在微控制器上，这两种语言的速度都不够快。

为了解决性能和健壮性问题，Toit团队开始研究Toit语言，经过测试发现，Toit在 ESP32 上的执行代码速度比 MicroPython 快 30 倍以上，同时学习门槛也很低，Python开发人员在几小时内就可以学会它。

为什么会选择开源Toit？Toit团队表示：“从一开始，我们就明确知道Toit肯定是会在某个时刻开源的，因为所有主流的编程语言都是开源的。开源可以获得充满活力的生态系统，编程语言才能被大规模采用。经过多次迭代和实际环境的应用，Toit语言已经成为微控制器编写强大软件的利器，我们希望更多开发者能够从中受益，因此选择将它开源出来。”

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重庆电信企业信息化事业部 傅诣

      目前垂直的部门管理模式对“以客户为中心”、“零不爽”要求弊端日益明显。特别是在当前市场需求瞬息万变，需求要求快速支持的背景下，需求无法高质量的实现，首先表现在需求实施的效率与速度上，无法快速支持需求。其次表现在需求实施质量上，需求上线问题较多，带来很多次生问题，需求质量业务单位与分公司都不满意，影响IT口碑。

      以客户需求为中心，启用矩阵式需求管理，建设高、精、尖需求界面团队，在企信部设立后方资源池，深入需求一线，让需求一线指挥炮火，实现需求小前端，大后端，前端综合化、后端专业化，后端全力支持前端。

现状：目前企信部采用传统的垂直化组织架构，各域组织界面分明，容易形成部门壁垒，需求由需求前置团队接收，分派到各个域，较为复杂的联合需求由各域分别评估，各域再进行联合确认，再与需求业务单位进行沟通，期间反馈多次，效率较低，特别是在部分需求细节存在问题时，往往需要多次开会共同确认，在实现方案上各部门也往往各执一词，耽误需求实施时间，也影响需求实施质量。

措施：

1采用需求矩阵式管理：针对重要需求，采用项目制管理，由各部门部门负责人、技术专家、实施人员、厂商组建临时需求实施团队，此团队不隶属于任何一个部门，采用承包方式，将需求承包给虚拟团队，每个需求团队负责人拥有可以“呼唤炮火”的权利与“签署责任书”的义务，做到权责对立，平衡（后面会详细说明）。这样就可以整合事业部各部门的专家优势，打通部门壁垒，快速实现需求。该方式也就在事业部层面就形成了一个垂直于传统部门的需求实施矩阵，与各域的生产维护形成互补。

2“黄金四边形”：黄金四边型目标是建立贴近需求一线的敏捷化组织，在事业部层面对外形成统一的界面，能灵敏捕捉到公司领导及一线的关键需求，找准需求“痛点、关键点”，迅速调动资源，建立专项团队，灵活快速实现需求，打破部门壁垒，突破原始需求流程的烦冗。团队必须包含“项目经理”、“需求分析团队”、“方案设计实施团队”、“后期维护支撑团队”四个关键团队，形成黄金四边型。

各团队职责如下

（1）项目经理：项目经理是团队的****，是需求的第一责任人，拥有“呼唤炮火”调度资源的权利，同时，也是需求目标达成的第一责任人，签署需求实施承诺责任书，在需求完成后接受事业部对实施情况的考评。厂商负责人也纳入项目经理。

（2）需求分析团队：需求分析人员是与业务单位接触的排头兵，是第一接触人，首要任务是找到需求的“痛点”或“题眼”，其次是需求实施的桥梁，对外，负责引导业务单位按照IT“先上菜”进行推进，引导业务单位采用IT推荐的需求实施方案与分布实施的时间计划；对内，负责将需求与方案设计实施团队沟通，形成需求支撑方案，并与前端沟通。再次，在需求实施全生命周期中对需求变更进行管理。分析团队工作必须量化，每个需求必须要有需求分析说明书，每次需求会议必须要有需求沟通（或评审）会议纪要，每次需求变更需要有需求变更记录。

（3）方案设计实施团队：由各域的专家与执行人员组成，负责需求实施方案的落地，并与需求人员一起对实施方案向业务单位沟通，达成一致，最后由此团队的实施人员完成需求上线（执行人员可能与后面的“后期维护支撑团队”人员重复）。方案实施团队必须输出每个需求的方案，方案由事业部形成统一的模板输出，方案质量纳入管控。此环节是当前需求实施中的短板，很多需求在完成需求分析后，直接丢给厂商实施，实施方案中功能部分内容没有评审，界面部分在实施中也没有DEMO，没有也业务单位沟通，导致质量不被业务单位认可。该点如何提升，建议如下：

首先把需求分为5个层次，要求在方案模板中必须都进行说明，底层为功能需求，仅仅针对功能本身；第二层为服务需求，本层包含业务及流程，提升服务能力的需求；第三层为体验需求，考虑到客户感知的需求，含易用性， *** 作性，感知方面；第四层为关系需求；顶层为成功需求，即满足公司组织成功，有效推动业务发展。我们现在往往注重第一层的功能需求，对其他层次需求不够关注。即使在第一层功能需求中，还存在“简单功能做不好，复杂功能做得好”的情况，原因就是以IT惯性思维技术为导向，没有以客户需求为中心，没有抓住需求“痛点”，将IT功能做得复杂。后续，我们要多放精力到第2至第5个需求层次中，更加注重易用性， *** 作性，快速支撑。

（4）后期维护支撑团队：目前我们往往“重建设，轻维护”，需求上线后，就算完了，监控、作业计划没有跟上，上线后也不能主动发现问题，往往前端发现问题后，已经晚了，造成了较严重的后果。对此，后续维护支撑团队，首要任务是建立需求上线初期的监控保障手段，用数据说话，证明新需求上线后的运营情况，提前于业务单位发现问题，及时处理。其次，对新需求上线后的监控，作业计划进行实施，对新需求上线后出现的问题进行集中解决，为一线提供支撑。

前面说了，我们建立了矩阵式需求管理制度，组建了高、精、尖的需求团队，那么如何进行运作？

1小前方，大后方：需求分析团队直面业务单位，但我们后面有一个强大的支撑保障团队（各域专家、实施人员、战略合作伙伴等），各域整合资源形成整体支撑大平台，提供解决方案，提供技术支持，这样才能让小前方需求分析人员有底气，有引导需求，主导实施的资本。

2一线呼唤炮火：当需求人员或需求预沟通发现重点需求时，一线要迅速做出反应，立即呼唤炮火支撑，后端将根据需求难易程度，配备必要的资源，在实施过程中动态补充人员，必要时采用王牌团队或王牌专家，快速应对需求，落实方案，稳步推进。

实现小前方、大后方，一线呼唤炮火的措施：

（1）呼叫的炮火要集中在一点原则：集中在“痛点”或“需求题眼”上，才能实现“闪电战”。这也是中心领导说的先上关键“菜”。虽然我们呼唤到了火力，但是如果针对整个需求的方方面面，无法显示出火力的局部优势（火力被分散了），这就要求我们的需求项目团队，与业务单位沟通，集中火力先上关键“菜”，这个原则的度一定要控制好。

（2）组织人员保障：按不同域对不同人员进行打标，定义他们的责任，为他们指明发展方向，形成人力资源池。按照需求项目管理，需求实施需要管理者、需求分析人员、技术保障人员、上线后维护支撑人员。需要对各部门人员打标，属于哪一种角色，形成专家库，为随时组建队伍做准备。

（3）需求考评机制：事业部拟定出台《需求实施承诺书》，包含权利与义务。权利是可以在一定范围内调配资源，承诺为需求完成的目标，在完成目标时对应的奖励与惩罚。项目经理代表团队签署承诺书，并在需求上线后1个月内接受事业部考评，并进行奖励或处罚，并给团队及成员等级评定。

（4）团队及专家等级晋升机制：各种人才打标后，均成为此类型的专家，需要对组建的团队与专家根据需求实施效果进行考评，采用军队的晋升方式。通过考评筛选出王牌团队与王牌专家，在遇到重要需求，疑难问题时，优先使用王牌团队与王牌专家，使其成为“特种部队”。这样做的目的，是将事业部目前的“屯兵模式”提升为“精兵模式”，让不确定、困难复杂的关键需求，由精兵完成，提升感知。通过此方式，还可以建立企信部的战略预备队，为IT队伍的后续发展提供帮助。

（5）仲裁（指导）委员会：仲裁委员会设立的目的就是打破部门间的壁垒，具备横向传递沟通及协同作战能力。前面说到，项目经理作为需求项目实施的第一负责人，具有一定的动态调配资源的权限，但如果在需求实施工程中，出现与职能部门的壁垒或冲突，或遇到其他管理问题、人力资源问题，由仲裁委员会仲裁决定。建议仲裁委员会由事业部领导及部门领导组成，针对非技术性问题进行协调仲裁。

（6）技术委员会：事业部技术委员会负责需求实施中遇到的方案问题解决及支撑，特别是对在哪个系统实施较优方面进行确认。在需求遇到技术难题时，技术委员会将对技术细节进行指导。

（7）需求管理平台（缺失）：事业部目前使用门户及ITSM系统结合对需求流程进行管理，但缺失一个统一的需求管理平台，各部门目前均使用EXCEL对需求进行管理，哪些需求已超期，哪些需求为事业部当前重点需求，哪些需求不合理，没有一个需求管理系统进行管理，所以，建立一套需求管理分析系统，迫在眉睫。

（8）会议管理系统（缺失）：以业务部为例，上周业务部有10个会议，其中需求会议6项。业务部目前通过人员进行管理，罗敏每周五发会议周报，列举会议清单，从安徽学习后，业务部要求每个参会的人员出具会议纪要，由罗敏汇总。简单会议出简单的会议纪要，重要会议，出详细的会议纪要。我们希望有一个会议管理系统，将每次会议的纪要进行上传，纳入系统管理，这样，可以有效杜绝需求、专项工作进度上下不一致的情况。

（9）需求变更文档化：加强需求文档管理，这里重点强调一下需求变更管理，由于一些重要需求是公司领导需求，需要业务单位按照领导要求细化，并不断与领导沟通，这样必然会多次变更需求，IT为保障需求尽快上线，必然存在需求在实施中多次变更的情况。这就要求，每次需求变更必须文档化，把整个需求变更的情况记录下来，也要求需求团队与方案设计团队、后续维护支撑团队做好沟通，将每次确认的内容文档固话。这里建立事业部出具需求变更模板。

（10）需求模式固化：先选取少量需求试点此方式，在积累经验后，迅速固化实施流程，并将流程清晰、重复运营的流程及工作模板化，抓住主要的模板建设，再把相关的模板流程串起来，不断优化。形成知识库，事业部通过呼叫炮火的方式，集中支持，集中处理，解决共性问题，这些共性问题的解决要形成知识库，在后续遇到类似问题时，快速支撑。

（11）需求透明化：月初，需求版本部署会议，与业务单位沟通本月需要实现的需求；月中，由事业部整体出面（或各需求项目经理）与需求业务单位就需求进度进行沟通；次月上线后，与需求单位进行需求后评估，对需求后续维护及问题解决进行落实，对需求后评估结果进行沟通。

（12）加强需求过程管控：在建立此机制后，需要进一步加强需求过程管控，授权不等于放任，必要时实时监控。

IT运维管理包含：

一、设备管理：对网络设备、服务器设备、 *** 作系统运行状况进行监控，对各种应用支持软件如数据库、中间件、群件以及各种通用或特定服务的监控管理，如邮件系统、DNS、WEB等的监控与管理;

二、数据/存储/容灾管理：对系统和业务数据进行统一存储、备份和恢复;

三、业务管理：包含对企业自身核心业务系统运行情况的监控与管理，对于业务的管理，主要关注该业务系统的CSF(关键成功因素CriticalSuccessFactors)和KPI(关键绩效指标KeyPerformanceIndicators);

四、目录/内容管理：该部分主要对于企业需要统一发布或因人定制的内容管理和对公共信息的管理;

五、资源资产管理：管理企业中各IT系统的资源资产情况，这些资源资产可以是物理存在的，也可以是逻辑存在的，并能够与企业的财务部门进行数据交互;

六、信息安全管理：该部分包含了许多方面的内容，目前信息安全管理主要依据的国际标准是ISO17799，该标准涵盖了信息安全管理的十大控制方面，36个控制目标和127中控制方式，如企业安全组织方式、资产分类与控制、人员安全、物理与环境安全、通信与运营安全、访问控制、业务连续性管理等;

七、日常工作管理：该部分主要用于规范和明确运维人员的岗位职责和工作安排、提供绩效考核量化依据、提供解决经验与知识的积累与共享手段。

IT运维是IT管理的核心和重点，也是内容最多、最繁杂的部分，每一个子系统中都包含着十分丰富的内容，也因此被很多人称之为“IT运维管理就像一个什么都能装的箩筐”。但通过梳理，你会发现，其实IT运维管理也有依有据，有规律可寻。

IT运维管理是时下IT界最热门的话题之一随着IT建设的不断深入和完善,计算机硬软件系统的运行维护已经成为了各行各业各单位领导和信息服务部门普遍关注和不堪重负的问题由于这是一个随着计算机信息技术的深入应用而产生的新课题,因此如何进行有效的IT运维管理,这方面的知识积累和应用技术还刚刚起步对这一领域的研究和探索,将具有广阔的发展前景和巨大的现实意义。

所谓IT运维管理,是指单位IT部门采用相关的方法、手段、技术、制度、流程和文档等,对IT软硬运行环境(软件环境、网络环境等)、IT业务系统和IT运维人员进行的综合管理。

企业将IT部门的职能全部或部分外包给专业的第三方IT外包公司管理，集中精力发展企业的核心业务。简单的说就是企业在内部专职IT运维人员不足或没有的情况下，将企业的IT外包服务流程，包括全部办公硬件、网络及外设的维护工作转交给专业从事IT运维的公司来进行全方位的维护。

快要变身为Java开发工程师的同学们，你们了解了Java开发的工作了吗初入职场，如果对你即将要做的工作没有了解，一定会有较长的磨合期的，所以，IT培训为大家分享从事Java开发注意事项。

1、将一些需要变动的配置写在属性文件中

若没有把一些需要并发执行时使用的线程数设置成可在属性文件中配置。那么你的程序无论在DEV环境中，还是TEST环境中，都可以顺畅无阻地运行，但是一旦部署在PROD上，把它作为多线程程序处理更大的数据集时，就会抛出IOException，也许是线上环境并发造成，也许是其他。如果线程数目可以在属性文件中配置，那么使它成为一个单线程应用程序就变得十分容易了。方法同样适用于配置URL、服务器和端口号等。

2、测试中尽可能模拟线上环境

生产过程中一个典型的场景就是只使用1到3个帐户进行测试，而这个数量本应是1000到2000个的。在做性能测试时，使用的数据必须是真实并且未经裁剪的。不贴近真实环境的性能测试，可能会带来不可预料的性能、拓展和多线程问题。这里也可以采取预发布环境的方式来解决部分问题。

3、对于所有外部调用以及内部服务都要做容错处理

不管是RPC调用还是对于第三方服务的调用，都不能想当然的认为可用性是100%的。不允许出现服务调用超时和重试，将会对应用程序的稳定性和性能造成不利的影响。

4、安全设计上一个系统要遵循最小权限原则

网络服务随处可见，从而使得黑客可以轻易地利用它进行拒绝服务攻击。设计系统时，需要遵循"最小权限"原则，采用白名单等方式。

5、需要提供以下文档

编写单元测试文档并使其拥有良好的代码覆盖率。

高层次的设计图：描述了所有的组件，交互和结构。

详细的设计图：具体到代码层面的设计，以及一些关键逻辑的流程。

系统组成文档：说明系统的所有组成文件、配置文件等。

数据库层面的dml以及ddl文档，尤其是sql查询语句需要经过dba或者核心开发人员的review才能够上线。

亲，为你核查到的答案是:您好，IT行业写文档最多的岗位有：

1、软件开发工程师：负责编写软件开发文档，包括软件需求分析文档、软件设计文档、软件测试文档等；

2、系统分析师：负责编写系统分析文档，包括系统分析报告、系统设计文档、系统测试文档等；

3、IT技术支持工程师：负责编写IT技术支持文档，包括系统安装文档、系统维护文档、系统升级文档等；

4、网络管理员：负责编写网络管理文档，包括网络设计文档、网络安全文档、网络维护文档等；

5、数据库管理员：负责编写数据库管理文档，包括数据库设计文档、数据库安全文档、数据库维护文档等。

以上就是IT行业写文档最多的岗位。

1、SLA

在日常生活中，一般 存在交易就会有协议或者合同，规定交易双方的权利和责任，特别是违约惩罚方式。在IT行业对应的就是SLA（service level agreement服务等级协议），它规定提供服务的具体细节，用户根据SLA规定结合自身的要求选择服务，如果服务方不能达成，被服务方可以根据约定要求赔偿。

其实制定一个好的SLA对于提供服务方和享受服务方都是有利的，服务提供者有了SLA能够明确知道自己需要提供哪些服务、服务质量如何，有努力的方向，对于享受服务方能够提前评估该服务能否满足自己需要，是否要购买对方服务，最重要的是出现纠纷时双方有据可查。简单一点说，就是双方合作前把好话丑话都说在前面，避免后续扯皮。

2、好的SLA标准是什么

合 法： 一个好的SLA首先是一个合法的文档，本身不能违反相关法律，内容包括所涉及的双方当事人、协定服务条款（包括服务类别和具体指标）、违约的处罚、费用和出现问题参与仲裁的机构、政策、修改条款、报告形式和双方的义务等。

简 洁 ： 一般的SLA要简单易懂，不要写成拗口的法律文书。

可 *** 作 ： SLA约定服务的内容、质量指标以及违约责任，这些都要能够量化、好 *** 作。笼统的说健壮性好、成功率高都是不可行的，要有对应的量化指标，计算方法。在IT行业一般都会用几个9来量化，如成功率是9999%，表示10000笔交易最多有一笔交易可以失败。可用性9995%（3个半9），表示在规定时间内不可用时间占比不超过005%，一个月总的不可用时间大概是21分钟。对于违约责任通常是赔偿用户费用或者补偿用户使用服务的时间。

目前大部分IT应用会选择部署在云环境上，对于公有云是否有SLA，SLA的具体指标如何是选择公有云的重要参考，如果一个公有云没有SLA可以直接PASS，拿阿里云和腾讯云云主机的SLA看，这两家是比较正规的，都明确的在数据完整性、私密性、可迁移等方面做了承诺，并且对服务可用性都做了明确的规定，另外还有服务的赔偿条款。整个SLA看起来简洁、可 *** 作。

3、如何制定SLA

内外结合： 只要提供对外服务的组织和个体都可以提供SLA，也很有必要提供SLA。组织整体对外提供SLA，这个SLA如何保证达成？关键的一点是能够将这个SLA指标细化到组织内部，各个内部单元分解这个SLA指标，只有内部各个单元都满足这个SLA，组织才能保证对外提供整个SLA。对于云计算环境提到的可用性SLA指标，只有细化到内部的云计算环境的基础架构、硬件、网络、安全、应用等各个环节都能达成这个指标，对外的整个指标才能达成。

刚好就好： 制定SLA一方面要分析市场上同类服务的指标，制定的指标要有竞争性，另外这个SLA指标也要充分审视内部的能力，内部能力要能和这个SLA指标匹配，另外SLA指标也不是越高越好，每多一个9付出的成本往往不是线性增加的，对于很多IT服务可用性等指标也受限于外部系统（骨干网络的可靠性、网络硬件设备的可靠性、客户端的可靠性），内部再提高也不能超越整个端到端的可靠性，存在一个木桶效应。

对于IT服务，大家把话说在前面、制定好规则、做出承诺，努力的去实现自己的承诺，如果实现不了勇于承担责任也是文明法制社会的基础。SLA又是KPI考核的一个基础，好的SLA可以是一个指挥棒，通过考核方式合理分配各方面资源，最终为达成SLA，实现商业价值服务。

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