“企业文化”？你不用背了！你的一言一行已经写出来了！

近几年，各行各业的数字化转型以加速度方式呈现在我们面前。在这一过程中，人们越来越清晰地认识到，数字化改变的不仅仅是企业的技术和运营层面，同时也对企业组织、管理模式与企业文化带来了重要挑战。

那么，与传统管理相比，数字时代的企业文化具有怎样的特征？本学期的MBA“数字时代的企业文化”结课作业，我请大家尝试列出“三项你认为最重要的数字时代企业文化的特征”。在103位同学的答案中，我统计整理了前10名选项：创新57、敏捷快速35、透明26、客户为王14、协同13、以人为本10、责任10、多元10、长远目光（长期主义）9、开放7、平等7。首先需要说明的是，得票前三名创新、敏捷、透明，是我在布置作业中作为例子提示给大家的，结果是这三项得票最高。说起来这是一个挺无奈的结果，无意中完成了一个“遵从性”实验，尽管我不是什么“权威”。我不知道这三个选择受到了提示的多大影响，不过从其遥遥领先的票数看，即便没有作为例子提示、打个半折，选择的人数依然不少。

再从另一个对比看，我在课上总结的数字时代企业文化特征有八个方面，分别是客户为王、授权赋能、敏捷快速、精兵战略、创新引领、自我驱动、协同联动、开放透明。与大家的选项相比，授权赋能、自我驱动、精兵战略三项没怎么得到大家的认同，前两项只有4人，精兵战略只有1人。一般来说，对社会实践中某一种文化现象的认识，更多来源于大家的日常观察和切身经验，知识传递在其中起到的作用并不大，尤其是在初始阶段。这就在一定程度上说明，起码在大家能够观察到的企业中，在组织层面还缺少企业对员工的主动性授权与赋能，尽管目前“赋能”这个词被很多企业***挂在嘴上，大概是因为实施起来不太容易？想起穆胜在《释放潜能：平台型组织的进化路线图》中提到的张瑞敏说的话：不少人实际上是喜欢权力在手，一群人都向他（她）汇报的感觉。当然，还有就是怕“失控”，怕企业乱了。现在到海尔来学习的企业越来越多，好多看了我们的模式之后都说“不好学，学不会”，其实大多还是害怕失控。

与此相关，既然没有或较少授权赋能，员工的自我驱动也就无从谈起了。另一方面我们也知道，即便在海尔这样大刀阔斧地授权赋能、搞人单合一和链群合约的企业，员工“逃避自由”、不愿意做一个“创业者”的情况也大有人在。所以，在近期和几位跃跃欲试准备做“合伙制”的朋友交流时我再三提醒：不要以为一个执行力强、工作业绩不错的下属，就一定能成为一个好的合伙人。

再进一步说，既然授权赋能和自我驱动都没有什么“市场”，精兵战略也就无从谈起了。杨国安在《变革的基因：移动互联时代的组织能力创新》中说，移动互联时代，企业不太可能再像富士康那样拥有百万级员工，而更像精锐特种部队一样，更需要精英和专家人才，这就要求企业具有不拘一格的人才标准和独具慧眼的筛选渠道。马化腾在这本书的序中说，“精兵战略”代表着时代的趋势，也是腾讯要坚持的。“腾讯过去经历过团队高速增长期，出现了管理上的不少挑战。近期公司在人员编制上更趋谨慎，在持续引入各领域精英人才的同时，也在不断提高内部人的激情和效率，让企业的人体系和组织能力再上一个台阶，支撑战路和业务发展”。但是，以我简单粗暴的判断看，尽管进入了数字时代，我们大部分企业领导还是处在“能人企业”的思维中，像谷歌“杀鸡就用牛刀”的“博士军团”和华为“天才少年”那样的“精兵思维”，还没有进入大部分***的视野中和计划里，大概是“能人”与“精兵”之间，存在着隐性的“不和谐”？

贝佐斯说“你的人就是你的企业。用什么样的人，企业就会变成什么样。”这句话，值得我们共同深思。

沿着这样的思路，我们再来看看大家前10名的选项预示着企业哪些方面的新动向。

2020年9月，我在《中外企业文化》发了“自由+责任：数字化时代的企业文化”一文，首次提到了数字时代企业文化的问题。当时我说，数字时代的企业文化，似乎昭示着一种新型组织文化的产生。这种新型文化，似乎难以用传统组织文化分析模型归类，整体看，它似乎与查尔斯·汉迪《管理的众神》中所说的雅典娜代表的“任务文化”及卡梅隆和奎因《组织文化诊断与变革》中的“部落式文化”有相似之处，但细究起来，似乎又比它们增加了更多的“客户导向”与“创新导向”色彩。因此，我把数字时代的企业文化定义为：在最具客户意识和最具创新意识的组织中锤炼出的、具有敏捷度和灵活性的“自由+责任”的文化。按照这个定义，我们可以从战略、客户与员工、组织、运营等方面来分析大家的上述选项。

首先，“创新”（57票）和“长远目光（长期主义）”（9票）可以归到战略层面。尽管在工业时代，创新和长期主义也是大部分企业赞同的文化取向，但数字时代似乎凸显了这两种文化的重要性，尤其是创新。以科技创新与发展为驱动力的数字时代，创新成为企业最核心的竞争优势和弯道超车、“降维打击”的法宝，而企业间竞争的加剧和持续的迭代过程，又使得企业必须锤炼定力，将竞合的目光延伸到更远、更长久的层面上，而不局限于一城一池之得失。尽管近年来中国企业的创新意识与能力有了长足进步，但一些显而易见的现象也使我们担忧。比如，吴军《浪潮之巅》下册中提到一个观点，就十分值得深思。吴军说，目前中国IT领域有两个最大的问题，其中之一就是，“几乎找不到有一万小时工作经验的工程师，因为一个年轻人毕业五六年后就开始从事管理工作，以至于一线研发的工程师永远是欠缺经验的。所以中国的产品和服务总是给人‘便宜但低质’的印象，很难占领产业链的上游”。近日与南开大学社会工作与社会政策系王星教授聊到这个话题，他发我澎湃新闻采访他的一篇文章“‘学技术为了不再做技术’背后的逻辑是什么”。王老师在文中说，“那些在技术技能提升上倾注大量时间与精力的技术工人，最终目的居然是为了脱离技术岗位，也就是说，他们辛辛苦苦地学技术就是为了不再做技工”。因为“专注于技术的工人往往存在着薪酬和职业的双重天花板现象”，“很多优秀的技术工人偏爱流动到管理岗位，对他们而言，只有做到管理岗位才是体面的。用他们自己的话来说，‘（我们）努力学习技术的目的就是为了将来不做技术’。”这些，大概就是中国企业创新的隐忧？

其次，“客户为王”（14票）、“以人为本”（10票）得票较多，体现了管理理论与实践界的一个老话题，即股东、员工、客户之间的关系。传统时代尤其在北美等地域，股东价值优先于其他两者。随着数字时代的到来，客户与员工价值日益凸显，如何从客户需求而非企业自身出发重构商业模式，通过新技术的应用逆向整合企业资源完成交付、实现客户价值，是众多企业家关注的话题。而这其中的技术、商业模式以及运营，越来越依赖于知识型和创造性的员工，员工的价值也得到前所未有的关注，合伙制、共创型企业组织模式越来越成为大家的选择。

在《商业的核心：新时代的企业经营原则》一书中，百思买前任CEO休伯特·乔利提出了“人员→业务→利润”的管理原则，认为企业首先要解决的是人的问题，其次是业务问题，最后才是利润问题。在此基础上，乔利将百思买的目标定义为“通过技术丰富我们客户的生活”，在这一使命指导下，提出公司的管理应该以人为本，始终始于人，始终终于人。

再次，透明（26票）、多元（10票）、责任（10票）、开放（7票）、平等（7票），大体可以归结为企业的组织问题。与传统企业管理与组织模式相比，由于技术的快速迭代、客户需求的个性化与变化性，加上经营管理对员工创造力的更多需求，企业组织已经不再是原来等级森严和自上而下的金字塔型组织，取而代之的是开放的、多元交互的、透明的、强信任感的和人人参与和负责的组织。因此，无论是数字化的技术系统，还是小团队与自主管理的管理模式，都决定了数字化企业管理的开放与透明，这既是技术驱动的结果，也是管理的必然要求。

杨国安在《数智革新：中国企业的转型升级》提到美的数字化转型时说，方洪波力图同步改变美的的企业文化，以前的美的颇重视层级划分，比如公司管理层有专属的用餐空间。方洪波希望打破这种阶层感，将企业文化氛围扭转为“所有人都在一个非常去中心化的平等的环境。我讲的是互联网公司的文化，实际上是一个时代的文化，你怎么去尊重每一个个体”。方洪波取消了几乎所有人的个人办公室，电梯、餐厅里针对管理者的特殊待遇也被取消。人力资源管理者回忆：“美的比较大的改变，真的是去层级。信号非常明确，所有人都平等，没有什么特权阶层。”

最后，敏捷快速（35票）、协同（13票），既体现了组织的特征，也反映了数字时代企业的运营特点。为了支持新的商业模式，企业会持续地把组织小型化、扁平化、敏捷化、灵动化，强化一线在决策、用人及分配方面的权力，强化中台建设及对一线的支持，使企业服务客户的过程更流畅、更快速、更高效。同时，无论内外，业务团队通过链接、共享来实现协同与合作，是其首要任务。

在成长过程中，亚马逊不断强调始终创业，永远都是第一天(Day 1)的理念，即无论公司发展多快、规模多大、实力多强、市值多高，都要像创业第一天一样，快速灵活、持续送代。刚在网上看到一篇文章说，6月24日晚，字节跳动CEO梁汝波在内部信中更新了“字节范儿”，这是2020年3月增加“多元兼容”后的首次更新，“始终创业”从原来的第五位调整到了第一位，以此警示始终保持创业心态，“像一个状态好的创业公司那样做事情”。这其实也符合“始终创业”的释义——Always day 1：自驱，不设边界，不怕麻烦；有韧性，直面现实并改变它；拥抱变化，对不确定性保持乐观。

在《张瑞敏思考实录》中，张瑞敏认为，企业的机制是个必要条件，文化应该是个充分条件，这两者应该结合起来。没有机制，文化就是空话，就好像说“法治”和“德治”的关系。这个观点十分恰当地描述了企业文化产生的逻辑，数字时代的企业文化自然符合这样的法则。大概也正是因为此，谷歌前任董事长兼首席执行官埃里克・施密特才说，推动谷歌运转的不是我，而是其企业文化，谷歌或许是网络组织的最佳样板。扁平化、非科层、形式多样的文化与想法——真知灼见可以来自任何地方。在谷歌这样的企业，首席执行官的部分职责是积极营造一个促使员工不断向你抛出真知灼见的良好氛围，而不是让他们怕你，惮于对你说出真实想法。

企业 文化 是客观存在的一种社会文化现象，企业文化理论的产生和发展是当代 企业管理 的一场革命，是现代工业社会管理思想和管理理论历经了 经验 主义管理、科学管理、行为科学、现代管理后的发展和升华，被誉为企业管理之魂。那么惠普员工中的企业文化是怎样的

企业文化本身应该是个动态的变化过程，要有适合不同时期环境的呈现 方法 。企业文化的作用有两个：一是支持公司的战略，二是激发员工的认同感和向心力。作为在惠普工作17年的“老人”，中国惠普有限公司副总裁、中国惠普总裁办公室总经理陈生认为，战略的落地是需要文化去支撑的，这也正是惠普在这个转型关键时刻重塑企业文化的必要性。

在他的记忆里，以前每天的工作中总是能在各个场景中听到“HP WAY”这个词，你做了一件事情之后，总会有人跟你讲你这样做很“HP WAY”，或者说“HP WAY”不是这样做的。“HP WAY”是每一个员工行动的一个准线，文化给大家带来一种无形的荣誉感，也自然而然地成为一个共同的目标。

但近十几年来，惠普经历了剧烈的内部、外部变化：从外部看，越来越受到IBM(18692， -330， -173%)、戴尔(1378， 000， 000%)、联想等强劲竞争对手的挑战，同时新技术加速行业变局，惠普在竞争中显得创新力不够，逐渐丧失行业领导地位;从内部看，惠普近十几年进行了大量收购，成为产品线最长的IT企业，全球员工达到30多万人，庞大的组织机构对管理形成新的挑战，同时近十年间又经历了CEO的更迭，每一任职业经理人都在公司发展过程中留下了自己个性的印迹。

部分惠普员工逐渐发现，在激烈的竞争与快速的发展中，自己不再有过去的荣誉感、归属感，随之而来的就是丧失了对公司、对自己的信心。惠特曼在提出战略转型的同时，着力重新塑造企业文化，就是希望让员工看到惠普重振的决心，加强员工信心，提升团队士气。“惠普五年重振计划包含很多基础性的工作，‘与时俱进的惠普之道’的推行就是其中之一。”中国惠普有限公司传播总监陈雷说道。

早年的惠普之道(HP WAY)只有核心价值观，包括：相信、尊重个人，尊重员工;追求最高的成就，追求最好;做事情一定要非常正直，不可以欺骗用户，也不可以欺骗员工，不能做不道德的事;公司的成功是靠大家的力量来完成，并不是靠个人的力量来完成;相信不断而新的公司文化被译为“与时俱进的惠普之道”，强调文化的与时俱进、适应现状。与时俱进的惠普之道不仅仅有价值观，更是以一个完整的企业文化体系的形式展现给员工(如图)。在最底层是价值观，即信念，包括信任尊重、奉献卓越、团队制胜、创新有道、坚守诚信;第二层是核心原则，即做事之道，包括创造不同、实质成果、人的力量;第三层是领导者特质与行为，即定位和行为准则，包括责无旁贷、志在必胜、客户至上、精干创新、成长共赢;第四层是奋斗目标，即源动力，我们相信心无限，尽实现。

惠普全球新的企业文化原文是“HP WAY NOW”，在中国被翻译为“与时俱进的惠普之道”。“与时俱进的惠普之道是过去惠普之道经典的一种传承发展，同时又提炼出一个符合现代环境发展的、可 *** 作的生态的企业文化体系。我们每个人都能够切切实实感受到与时俱进的惠普之道将带领我们走向一个什么样的方式。”这是中国惠普人力资源部厉秀的切实感受，她认为企业文化本身应该是个动态的变化过程，在企业发展的不同阶段需要有不同的表述方式。好的东西要一直传承，但要有适合不同时期环境的呈现方式。企业文化的作用有两个：一是支持公司的战略，二是激发员工的认同感和向心力。

可见、可用、可持续

文化不是空的，可见、可用、可持续，才能够真正帮助到战略的执行。每一个人都要成为文化的载体。惠特曼下很大决心投入资源和精力在全球推广企业文化，是基于长远发展的考虑。人力资源部和总裁办公室则是中国惠普文化建设的实际执行人之一，“文化的建立一定是全方位的，而且是长期的过程，我们不会搞一阵风的运动。”拿到全球统一的文化体系，两个部门并没有急着动手推广，而是一边思考，一边发动更多的员工讨论推广方案，集思广益，让更多的人参与其中。

陈生认为，与时俱进的惠普之道与之前的惠普之道有三大变化：第一是从概念、行动准则到目标，形成完整体系，在理解概念的基础上知道该怎么去做;第二是新的文化体系让人更容易理解，很清晰地看到什么是公司倡导、鼓励的;第三是与公司的奋斗目标相连接，不再是单纯的 口号 和概念，因此对员工也更有吸引力。

在人力资源部最后确定的推广方案中，企业文化围绕“可见、可用、可持续”三大主题展开。“文化不是空的，只有可见、可用、可持续，才能够真正帮助到战略的执行。”文化在一个群体里，是个人行为与观念的总和，每一个人都要成为文化的载体。方案中必须要让每个人都参与，每个人都发挥作用。

所谓可见，是以各种形式向员工传递文化的信息，包括海报、文化手册、文化墙、文化卡，让员工在每天的工作、生活中感觉到文化处处都在。把文化视觉化，每个人在天天的接触中慢慢就会形成自己的感受与理解，而后转化为行动。在传播学中有一个“七次原则”，任何一个信息，被沟通七次就能被受众接受。这七次传播不一定是完全一样的内容，也可以用不同的形式、不同的侧重点，但是要不断地提供接触、应用的机会，以达到最好的沟通效果。在可见方案的部分，最有特点是选出一批“惠普文化大使”，让他们在公司中身体力行影响周围的员工。所谓可用，是将文化内容细化，使之在工作中可以运用，与工作密切相关，包括员工奖励、业绩考核等，而不是高高在上的概念宣传。

所谓创新，做事情要有一定的灵活性。

所谓可持续，是指各种形式有机结合，有意识地控制节奏，做成长期的规划，让大家在不同阶段看到不同的点。在不同阶段制造不同关注点，围绕不同主题去传播。比如，以惠普目前正面临巨大的挑战，业绩出现下滑，“责无旁贷”“志在必胜”成为现阶段的传播重点。“这两个是对惠普的现状最适用的。”厉秀告诉《中国经营报》记者，在推广文化的时候，如果同时推动10个目标，在每一个行为上投入的时间和精力反而有限。因此要根据公司的战略与实际情况，制定合理的节奏，既可以突出重点又保证了可持续性。

文化大使的火种作用

管理上有一种方法，你想要什么样的结果，你就不断地鼓励什么。文化大使就是起到火种的作用，身边的同事印刷在海报上，分享他的经验，大家都觉得很有趣，就会主动去了解。另一方面，文化大使被拍在海报上之后，也会更有意识地通过自己的言行，积极参与文化传递。

在传播学中还有一个原则：越接近越关心。发生在身边的事，涉及身边相关的人，员工自然会更有兴趣去了解。在与时俱进的惠普之道推广中，“惠普文化大使”是非常重要的一个环节。“让员工知道自己身边谁是文化大使，感觉到与自己是有关系的，也就会有意识地去关注他们的行动，了解他们的特质，进而去效仿。这是很有效的传播方式。”

惠普文化大使的选择标准有三个方面：

第一，文化大使全部都是优秀的员工主管，即中层管理者。部门主管对于每个员工凝聚力和敬业度来讲能够发挥最直接、最大的作用。他们是公司的执行和传递人，同时也是文化的执行与传递人，可以直接影响到他带领的员工和团队。不同风格的主管，往往带出不同风格的团队。优秀的中层主管更适合发挥文化大使“承上启下”的作用。

第二，参考个人、团队业绩和惠普年度“员工之声”的调查结果。“员工之声”是惠普每年进行员工敬业度调查，听取员工意见的重要工具。通过这项调查，每一位员工都有机会对公司管理的各个方面进行反馈并提出改善意见，包括对其主管和团队管理的反馈。文化大使是“员工之声”结果得分最高的10%的主管。

第三，行为要完全符合惠普一惯要求的商业准则，既不仅业绩突出，还要遵循商业道德的一群人。

中国惠普挑选了70余位这样的文化大使，分布在全国不同区域，来自不同的业务单元。相对均衡的分布使得他们可以从组织内的不同岗位影响身边的人。

这70多人如同文化传播的火种，他们是最先被调动起来的一批人。在文化建设方案制定的过程中，他们就开始参与，为人力资源部门出谋划策。公司为此专门举办若干个“工作坊”，在不同区域将这些文化大使召集到一起开展讨论。

人力资源部门同时挖掘个别文化大使身上的 故事 ，以视频或是 文章 的形式，将真人真事传达给其身边的同事。在一些员工活动或是培训上，这些大使也会现身说法，分享自己的文化体验。

可以说，每个文化大使都有自己不同的特点。中国惠普为邀请文化大使代表拍摄海报，宣传 领导力 特质和行为。每个代表都撰写了自己的文化宣言，效果特别显著。“把身边的同事印在海报上，分享他的经验，大家都觉得很有趣，就会主动去了解。另一方面，文化大使被印在海报上之后，也会更有意识地通过自己的言行，积极参与文化传递。”厉秀说道。

中国惠普TS部门员工卫东正是70余名文化大使中的一位。记者见到他时，他刚刚拍完海报。卫东本人最关注的领导者特质是“创新有道”和“团队制胜”。他告诉记者，他的管理风格是希望给员工空间去充分发挥，包括他自己也喜欢在工作中不断创新。另一方面，惠普的产品线长，在打单的过程中只有不同业务部门协作才能拿到更高价值的单子。“如果不与其他部门合作，以单一的业务去竞争，订单的内容很有限，合同金额也比较小。如果协作面对客户，能够提升方案价值，并获得更大的订单，大家的信心也就更足。” 卫东认为“团队制胜”对于目前的惠普来讲，尤为重要，他未来也将在工作中不遗余力地去推动团队合作。

文化需要体系、工具帮助落地

文化要反映在我们内部的管理制度上，反映到组织业务流程上，而且应该是可衡量的。文化与制度彼此之间也是互相印证、促进的关系。只有可衡量的东西，才是可管理的。

惠普推出与时俱进的“惠普之道”，是经过深刻研究外部的市场环境变化，结合公司内部的现状和诸多挑战之后才得出来的。文化容易给人一种形而上的感觉，实际上都是通过形而下的东西去实现的。在惠普，文化是要通过一套强大的、完善的组织流程和制度来体现的。“文化要反映在我们内部的管理制度上，反映到组织业务流程上，而且应该是可衡量的。文化与制度彼此之间也是互相印证、促进的关系。只有可衡量的东西，才是可管理的。”厉秀认为，文化的建立与传播过程中，应用是最重要的部分，要让员工看到文化不是一句空话，而是与每天的工作密切联接的。

在推动与时俱进的惠普之道时，惠普将其与绩效评估、培训、员工职业发展规划、员工奖励紧密联系在一起。每个员工每天的工作都与这四个方 面相 关，而这四个方面又与员工的切身利益相关，与员工个人成长相关，那么自然而然也成为企业文化落地的保障。

此外，在惠普内部还有一些工具帮助企业文化落地。陈生经常会提到的是“文化导航者”体系，“这个体系帮助员工理解，惠普是一个全球化的公司，工作中理解不同背景文化的重要性，比如宗教差异，国家礼仪、风俗习惯等等。这套体系会指导员工如何在全球化、多样性的环境里展开工作。”员工可以用这个系统从17个维度来进行自我评估，评估的结果可以让员工更清楚、理性地认知自己。同时，这个评估结果可以与合作的同事进行分享，让与你合作的同事了解你的特点与个性。同理，这个系统也可以做团队的评估， 总结 出不同国家、不同背景的团队的工作习惯。

陈生在负责惠普全球软件服务中心业务期间，由于业务涉及包括美国、欧洲、澳大利亚、中国、印度等多个国家的团队协作，这些不同国籍的员工有非常大的差异。比如中国员工习惯专注于把事情做得很好，并不太擅长汇报、演讲;印度员工的特点是汇报能做得特别出色;美国员工的特点是与客户沟通能力强。每个地区的团队都有各自的优势和劣势，主管在尊重这种文化差异的基础上，给不同团队调配不同的分工，发挥其特长，从而令团队合作达到最好的状态，产生良好的业绩。

可以说，企业文化的传播一定是与制度相连接的，要与每个人的切身利益相关，才会从“坐而言”转为“起而行”。同时，在文化传播中还需要借助有效的工具去实现，而不仅仅是在空中飘荡的概念和口号。

现在的公司，无论国有企业、私营企业、合资企业还是外资企业，都愿意宣传自己的企业文化。有的公司自己搞了一套东西，有的公司请咨询公司花钱、甚至是花大价钱做了一套东西。可是，做出来的“企业文化”，真的是你公司的企业文化吗？

企业文化，在百度百科中是这么说的——企业文化，或称组织文化（Corporate Culture或Organizational Culture），是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象，简单而言，就是企业在日常运行中所表现出的各方各面。

没错，一个公司的企业文化往往以价值观为核心，体现了公司独有的思想、制度体系以及行为规范。企业文化，对于一个公司的基业长青，获得持续、长久的发展是必不可少的。可以说，企业文化是一只无形的手，在指引着公司的发展，公司的发展是好、是坏在很大程度与公司的企业文化密切相关。

每个企业的文化往往与企业的基因相关。

拿大型国企来说吧，在没有充分竞争、依靠垄断获取高额利润的领域，企业有严明的组织纪律，做事一板一眼，员工能够团结一致，是其优势；而创新不足、长官意志、反应迟钝肯定又是其缺点。而对于竞争激烈的IT业科技公司来说，创新就是生命，其创新、拼搏的文化毋庸置疑，因为对于这些企业，别说没有创新，创新慢了都会死掉。但飞速地发展、高度的竞争导致快餐式的人才培养、积累的严重不足以及急功进利等是其弊病。

应当说，不同的企业基于其成立的背景、生存的状态、面对的领域、竞争的环境和人员的构成等逐渐形成了不同的企业文化。

某集团有三个同类型的子公司，一个国有大厂出身，底蕴深厚、做事扎实，而思想僵化、因循守旧；一个新兴公司，设备先进、人员年轻，相应地敢想敢做、勇于尝新，但做事浮躁、虎头蛇尾；另一家公司居于这两个公司中间，兼两公司的优点、又兼两个公司的缺点。

一个很奇怪的现象是，三个公司成立时间长短不同——新兴公司成立时间短些，有十几年的时间，另两家公司都是几十年的公司——这三个公司高层也经历了多次换届，中层、基层人员更不用说，可这三个公司的文化似乎从没有发生变化。每个公司都保持了本公司的独有文化。

这充分说明了，企业文化一旦建立起来，在一个公司内部相当长的时间内会保持很强的稳定性。

企业文化，归根结底，是由构成企业的人制定的，也是由构成企业的人来体现的。从企业的员工——无论高层、中层还是基层身上，都会清晰地体现出企业文化。

前面提到的三个子公司的文化，正是人们在接触各企业的员工时感觉到的。

因此，企业文化，无论你制定还是不制定，其实它都体现企业员工的脸上、语言上、行动上，也就是一言一行上。

有些企业，在花大价钱制定了企业文化后，要求企业全体员工背诵熟练。可一个因循守旧的公司，却制定出拼搏创新的价值观，这种企业文化，员工背得再熟，有用吗？

这只能是虽不明觉厉，然并卵！

你的员工终将会以自己的一言一行明白无误地告诉世人企业真正的价值观是什么、企业真正的企业文化是什么。

所以，那些” 企业文化“你不用背了！你的一言一行已经把它清清楚楚地写出来了！

阿里巴巴是由马云在1999年一手创立企业对企业的网上贸易市场平台。2003年5月，投资一亿元人民币建立淘宝网。其独特的 文化 让阿里巴巴蓬勃发展。以下是我为大家整理的阿里巴巴的 企业文化 ，希望你们喜欢。

阿里巴巴企业文化

提到阿里巴巴，除了记忆中那个和盗相关的异域小伙子的 故事 外，现在更为人熟知的，是那个在国际互联网上演绎的中国传奇--全球国际贸易领域最大的网上交易市场和商人社区，全球企业间电子商务的第一品牌。

当阿里巴巴收购雅虎时，其创始人、现任总裁马云曾明确指出：“有一样东西是不能讨价还价的，就是企业文化、使命感和价值观。”

对于阿里巴巴的未来，马云有一个美丽愿景：到60岁的时候，和现在这帮做阿里巴巴的老家伙们站在桥边上，听到喇叭里说，阿里巴巴今年再度分红，股票继续往前冲，成为全球……那时候的感觉才叫真正成功。

然而，为了实现这种**镜头中时常能出现的“成功”画面，马云和阿里巴巴可能更多依靠的是健行不息的软实力。

“软实力”硬过一切

如果说经营设施、生产能力，甚至包括资本这些“硬实力”比较容易被复制和替代，那么“软实力”所表现出的某些“文化”特征，则很难被复制。软实力更多体现为企业获得的社会认同以及亲和力，是企业提升竞争力的灵魂所在。

经过多年打拼的阿里巴巴储备最为丰富的，似乎就是这种秘而不宣的“软实力”，公司旗下的淘宝网就是一个再好不过的例子。

在淘宝网，所有的员工都拥有属于自己的独一无二、耳熟能详的武侠“花名”，并一起用青春捍卫自己的名号。段誉、语嫣、乔峰、胡斐、小龙女等来自金庸小说的“武侠人士”出没周边，在淘宝网，往往大家只知对方的花名，而忽略其真名。

“与我们有文化共鸣的客户也非常容易记住淘宝网服务人员的花名，减少沟通成本，增加沟通乐趣。”淘宝网的一位“丐帮九袋弟子”对《 财经 时报》记者说。

在阿里巴巴，员工讨论江湖大事，不是聚首“光明顶”，就是笑傲“侠客岛”，因为这里所有的会议室也都是以金庸武侠小说里的地名来命名的。可以说，武侠文化中的正义感和团队精神渗透到了公司员工的一言一行。

但具体做起事情来，却并不像小说的情节那么虚无缥缈。在阿里巴巴，员工被分成三种：有业绩但价值观不符合的，是“野狗”;事事老好人但没有业绩的，是“小白兔”;有业绩也有团队精神的，是“猎犬”。对于“野狗”，公司在教化无力的情况下，一般都会坚决清除。 当一个项目按期或超额完成，为了向员工表示庆祝，阿里巴巴的项目负责人会只穿一条短裤钻桌子或者在公司楼内跑上一圈，甚至被大家拉着，“裸体”发放喜糖，敲锣打鼓游行。这被员工们戏称为“裸奔”计划。

由此不难看出，实现阿里巴巴 “百年老店”梦想的原动力，在于马云极其看重的企业文化和人才。

“六脉神剑”

哈佛商学院著名教授约翰·科特在《企业文化与经营业绩》一书中提出，企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用，在下个10年内企业文化很可能成为决定企业兴衰的关键因素。马云对此深信不已。

“天下没有人能挖走我的团队。”基于公司牢不可破的文化“壁垒”，马云如是说。“整个文化形成这样的时候，人就很难被挖走了。这就像在一个空气很新鲜的土地上生存的人，你突然把他放在一个污浊的空气里面，工资再高，他过两天还跑回来。”

阿里巴巴在2000年就推出了名为“独孤九剑”的价值观体系。“独孤九剑”的价值观体系，包括群策群力、教学相长、质量、简易、激情、开放、创新、专注、服务与尊重。而现在，公司又将这九条精炼成目前仍在使用的“六脉神剑”。阿里巴巴正是在这种认识的高度中不断地完善其企业文化建设。

然而，进行企业文化的渗透不是一件易事。成功的企业都特别注重企业文化的落地，而不仅仅作为墙壁上的 口号 那样流于形式。 “阿里巴巴每年至少要把五分之一的精力和财力用在改善员工办公环境和员工培养上。”阿里巴巴人事部经理陈莉告诉记者，阿里巴巴对员工的工作时间没有严格的打卡要求，只要完成工作任务随便什么时候上下班。“像IT业，研发性的工作用脑量大，员工处于紧张繁忙的状态。提供优雅一点的工作环境，可以让员工心情舒畅，开心工作。”

这可能就是一般企业人才流动率高达10%至15%，而阿里巴巴连续数年的跳槽率仍然能控制在33%的根本原因。

阿里巴巴“六脉神剑”的价值体系

-客户第一：客户是衣食父母;

-团队合作：共享共担，平凡人做非凡事;

-拥抱变化：迎接变化，勇于创新;

-诚信：诚实正直，言行坦荡;

-激情：乐观向上，永不放弃;

-敬业：专业执着，精益求精。

软实力

为什么说软实力是企业的核心竞争力

探讨软实力，首先有个前提，不可急功近利，罗马不是一天建成的。只有有志于基业长青、致力成为“百年老店”的企业，方配谈软实力。培育软实力，需要耐心，需要悟性，是企业可持续发展的甘泉。

哈佛大学教授约瑟夫奈首创“软实力”(SoftPower)概念。按照他的观点，软实力是一种能力，它能通过吸引力而非威逼或利诱达到目的，是一国综合实力中除传统的、基于军事和经济实力的硬实力之外的另一组成部分。企业软实力，是指企业以直接诉诸心灵的方式，对外占领利益相关方的心灵，对内依靠运用员工心智、能量以达到企业目标的能力。在企业内部，企业文化、管理制度、组织模式、领导能力和创新能力是其软实力资源，而在企业外部，品牌和服务、社会责任和企业知名度则是其软实力的资源基础。

作为泊来品，软实力似乎是“洋和尚念得好”。其实我们大可不必妄自菲薄，按约瑟夫奈的理解，软实力属于心灵、心智、能量的精神层面范畴。

就军事和经济实力的硬实力而言，我们得承认与发达国家的差距，然而，就心灵、心智、能量的精神层面而言，相信国人不会认同比外国人笨。五千年文明的中国，积淀了国人丰富灵动的心灵、心智、能量，关键是我们的企业家是否真正将其实践于企业，而不是停留在理论上和言辞间。

其实国内一些卓有远见的企业，在软实力的打造上已经身体力行，也有很多可圈可点之处。

前段时间，笔者在五凌电力采访，颇有感触。五凌电力凭借其软实力，成功地改造一家老国企。正是因为对自身软实力的信心，五凌电力没有选择注入资金、派遣高管的做法，选择留任老国企的负责人、自身造血的做法;在发展、经营环节植入先进的管理制度、企业文化、企业流程，使老国企脱胎换骨;激发员工对未来美好的憧憬，提供员工以充分发展的平台，调动了员工的心灵、心智、能量。

应该引起重视的是，既然企业软实力属于心灵、心智、能量的精神范畴，就不应是一成不变的，必须赋予其不断创新的内涵和时代的精神，并始终保持企业软实力的先进性。 软实力之所以成为企业的核心竞争力，就是通过吸引力，影响和改变人的内心，从而能够提高效率，减少费用支出，控制成本，提升品牌含金量，增加产品的价值，实现增强企业竞争力，进而成为推动企业乃至社会可持续发展和进步的强大动力。

设想，中国经济的脊梁——众多企业能在软实力的培育上多下功夫，则我国的国家软实力有望，则中华民族将真正崛起于世界民族之林，我们的国家幸甚、民族幸甚。

阿里巴巴品牌价值

2013年投行对阿里巴巴的估值大概在700亿至800亿美元，这样的大单势必引发各家投行的争夺战，重回全球IPO集资额第一的宝座也会起到重要作用。

关于阿里集团的估值，资本界的观点并不相同。华兴资本CEO包凡认为，阿里千亿美元市值有点高。他指出：“Facebook上市是很失败的案例，投资者还是赔了很多钱，如果阿里像Facebook那样，大家会觉得它是圈钱的。”

腾讯的市值约达6068亿元，市盈率约37倍。阿里集团与腾讯业绩颇相似，阿里集团2013年首季纯利约669亿美元，腾讯则约64亿美元，同样可支持阿里有逾6000亿元估值。有分析认为，投行不断上调对阿里集团整体估值，也可看作是为阿里集团尽快达到千亿美元估值限制排除障碍。

吴蓉晖认为，对比eBay、腾讯等公司，阿里集团的估值在一个比较合理的区间。

从我国IT企业特点和目前项目管理实施情况看，在项目管理的输入、输出及中间环节三个方面都存在着显著的特点及问题。

1、市场及客户方面

市场变化快，技术更新快，竞争空前激烈。目前，在中国与软件有关的企业大约有5000家。其中有进驻中国的著名外企，有新型的软件网络公司，也有近年来大量转型进军IT业的传统企业，行业竞争空前激烈，且竞争对手具有一定程度的不可预测性。另外，软件盗版、侵权、粗制滥造等现象的存在和尚不够规范化的市场秩序，使市场竞争的复杂性增加。

客户也是发展中的客户。信息技术的迅速发展，导致IT行业客户需求的多样性，多变性和不确定性。软件产品或解决方案需要企业与客户在充分沟通的基础上，共同提取、挖掘，客户与企业具有很强的互动性。IT企业不仅要着眼于技术的变化，而且要同步或超前了解客户的业务需求。

2、资源方面

人才是IT企业最重要的资源，迫切需求专业化的项目经理。软件产业是智力和知识密集型产业，其生产方式的特殊性决定了人力资源在IT企业中的地位。IT企业对项目经理的需求量大，但日前专业化的项目经理十分缺乏。项目经理多是技术出身，他们能够把握技术方向，但缺乏专门的项目管理训练，尤其是在项目团队建设、系统思考和项目风险管理方面急需完善。专业化项目经理的缺乏和技术人员向管理人员转型的难度是IT企业项目管理的问题之一。

建立无边界企业已成为资源利用的重要内容。IT项目的规模化、复杂化和客户化低成本、快捷的服务需求使IT企业必须开展广泛的对外合作和策略联盟。在项目运作中，必须能够快速、有效地组织和调动企业内外部资源，以适应市场和技术的快速变化。

3、管理控制方面

IT企业的组织结构和业务流程复杂度增加。技术和市场的迅速发展对传统的组织结构提出挑战，IT企业在发展到一定阶段后都纷纷对企业组织结构进行调整，进行组织再造。主要包括实行组织结构扁平化、专业化分工、知识管理等。为满足客户需求，确保项目质量，IT企业也多将传统瀑布式业务流程改为面向对象的、递进式业务流程，即企业不仅关注客户的初始需求，而且能在项目的进展过程中，不断关注和挖掘客户的需求，达到充分交流、螺旋式前进。这样就增加了项目成本和时间的控制难度。

知识员工的个性化与项目团队建设。一方面，IT企业员工多需求有创意的工作和个性化的发展；另一方面，任何一项产品、一个项目都是集体智慧的结晶，因而要求员工有良好的团队精神。如何正确解决好这一对矛盾的两个方面，是IT企业项目管理的一项重要工作。

中创软件实施项目管理的实践体会

1、以客户满意作为项目管理的最终目标

在项目管理过程中，我们发现，有一些项目虽然如期完成，费用控制得也较好，项目产品的性能指标也达到了，但用户并不满意。其失败的主要原因是没有真正关心、理解客户的感觉与需求。因此，中创软件把以客户为中心、让客户满意作为项目管理的最终目标，将项目管理实质性地转变为客户管理。

充分满足并挖掘客户需求。信息技术的迅速发展，导致IT行业客户需求的多样性、不确定性和个性化。企业和客户之间的界限越加模糊，软件产品或解决方案需要企业与客户在充分沟通的基础上，共同提取、挖掘，客户与企业之间具有很强的互动性。因此IT企业不仅要着眼于技术的变化，而且要同步或超前了解客户的业务需求。

对项目过程不断改进。为了使项目过程更加面向客户，中创软件进行了组织调整，成立了面向金融、交通、电子商务等用户的事业部，实现了由总经理班子、事业部和项目组织成的三层结构形式，减少了公司内部的协调环节，拉近了开发与市场的距离。

项目实施过程还需要严格的质量保证体系。在通过ISO9001国际质量体系认证基础上，中创软件进一步完善项目管理体系，形成了一个以预防为主，全程受控，紧密衔接的，有质量保证的项目管理过程，并于2000年9月首批通过国家计算机信息系统集成一级资质认证。

通过增值服务为客户创造价值。项目管理的完成并不意味着项目活动的结束，即IT企业不仅要为客户提供高品质的产品和服务，而且能为客户提供优质的增值服务，这已成为项目管理活动的自然延伸。为此，中创软件成立了客户服务中心，引入客户关系管理(CRM)，对客户的各种信息进行有效组织、分析，对已经完成的项目进行统一管理和支持，为客户提供7×24小时的不间断、全方位服务。

2、项目管理要面向结果，首先要面向人

项目管理要以人为本，项目经理首先是人力资源经理，中创软件坚持“以人为本”的管理理念，把员工个人目标与项目管理和企业发展目标有机结合在一起，努力把企业建设成学习型组织，培育优秀的项目管理团队。

通过项目为员工提供平台。IT行业的技术变化快，市场变化快，新项目层出不穷，中创软件把每个项目比做一个舞台，打破了论资排辈的传统观念，每位员工都有机会登台表演，通过公平、公开选择项目经理和项目成员，使优秀人才不断涌现。通过把员工的发展目标与项目目标的有机结合，使员工在项目的平台上实现自我的价值。

项目经理的选拔与培养。项目经理队伍建设对于项目管理的成功实施至关重要。中创软件遵循“高起点、高频率、全方位”的原则，加强员工培训和提高团队的整体素质。对于项目经理，一方面通过竞争上岗、员工考评等手段，根据员工的业绩、能力和态度，客观、公正、大胆地选拔和任用项目经理。另一方面，在公司推行项目经理资格培训和上岗证制度，坚持内部培训和外部培训相结合，理论培训和案例分析相结合的培训方式，提供锻炼机会，促进项目经理角色的转变和项目经理队伍的快速成长。

项目的考核与激励。正确、合理、量化地评价人才是实施项目管理的一个重要方面。中创软件在公司推行全员考评制度，形成了以人才挖掘为目标，以工作业绩为导向，项目考评和职能考评相结合，考核结果与员工晋升、业绩工资和奖金直接挂钩的量化考核办法。项目的量化考核，做到了对每位员工进行客观的评价，为员工提供了公平、公开的竞争机会，增强了员工工作的成就感和价值感。

3、项目组织的延伸

随着IT市场竞争环境的日趋激烈，一方面，客户需要整体的解决方案和一揽子服务；另一方面，IT企业很难包揽一切，而是更多地向专业化方面发展，成为市场生态链中的一环。这就要求项目组织更开放、更精益、更富有d性。只有更加灵活、高效地组织企业内外部资源，才能满足客户多方位、低成本、高质量和快捷的服务需求。

中创软件以共赢为基点，以讲求实效、优势互补为原则，不断挖掘和利用外部资源。先后与IBM、HP、Oracle、Cisco、Microsoft等多家国际知名企业建立了良好的合作关系，通过产学研合作，从中国科学院、中国工程院、著名高校、学术团体、海内外专家中吸引和聘任了大批优秀人才。他们已成为中创软件强大的智力支撑力量，为中创软件项目管理的实施提供有力的资源保证。

4、项目管理的挑战性和推动力

项目管理的实施，特别是全面推行项目管理，对于IT企业而言，不是一个小的改变，而是一种变革，是一项长期性、艰巨性的任务。它要求公司的企业文化、组织结构、业务流程及有关工具进行全方位的调整和配套，以便与项目管理的实施相适应。

企业领导首先要有开放的心态，勇于改革，不因暂时的困难或挫折而放弃；而且还要有务实的态度，要有相应的措施和落实的力度，推动改革的进程。

作为企业核心价值观的企业文化，也为项目管理提供了根本的指导思想。自1991年成立以来，中创软件树立了“与员工共同发展、与客户共同发展、合作伙伴共同发展”的企业文化，在实践中不断得以创新、丰富和完善，成为实施项目管理的强大精神支柱。

随着项目规模化、复杂化、以及并行项目数量的增多，现代化的管理手段和工具已成为有效实行项目管理的必要条件。中创软件于1999年初自行开发建立了基于网络的企业数字神经系统，该系统集项目管理系统、财务管理系统、用户管理系统及人力资源增强了系统于一体，实现了信息资源的高度集中和共享，有效地管理于公司资源的动态调配和项目的并行管理能力，提高了项目的全过程监控水平和管理效率。

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