海尔物流与美的物流体系

领途 商业学堂

第009期

2020年在疫情、新基建等多方要素共同推动下，“数字化转型”成为了企业发展的热点，连国家队都开始拥抱数字化转型升级， 全行业数字化转型基本已成定局 ——很多企业终于开始醒悟的时候，才发现很多企业早已经完成数字化转型，驶向了星辰大海。其中， 美的就是生产制造行业数字化转型的成功样板 。

美的先是 由并购发展模式向整合经营模式转变 ，随后通过技术和产品持续研发、重视研发人才的培养和激励 提升了产品品质 ；通过柔性生产模式、“网批模式”、“全国一盘货”物流体系等数字化方式， 达到了降本增效目的 。

传统企业的数字化转型升级，口号喊得响亮，但 更多企业面临的却是不会转、不敢转等问题 ，真正能够完成转型的企业也是少之又少。正如美的集团董事长兼总裁方洪波等高层在接受采访时说的那样，“数字化转型就像一口气，一口气突破了、顶住了，可能就是一片新的天地。而没憋过去的，便只能回到起点”。

那数字化转型升级的关键是什么？我们不妨在美的身上寻找答案。

01

美的数字化转型之路

2012年，美的集团上市之际，方洪波加入美的成为了集团董事长兼总裁。然而当时美的是由分散的二级产业集团统一成的新集团，内部高度分权化，各事业部自成一体，IT系统就多达100多套，导致 美的所有信息系统高度离散化 。关键时刻，方洪波等美的高层达成一致， 将之前建立多年并稳定运行的数字化系统直接推倒重建 ，历时三年重构了美的的所有流程、IT系统、数据标准，美的的数字化转型正式进入了10阶段。

2015年，市面开始流行“互联网+将颠覆传统行业”，美的顺势提出“双智”战略， 从智能产品和智能制造两个方面，把“互联网+”引入美的 ，完成了智能制造工厂、大数据平台，将所有系统移动化等工作。

2016年，美的开始从数字化10向20升级， 业务上从层层分销、以产定销模式转变为以销定产 ，这也就意味着需要面对很多碎片化订单。于是美的通过系统升级，从原本支撑大订单供应的模式转变为碎片化订单供应模式，从而提升了对不确定性的柔性供应能力。

2018年，物联网技术逐渐成熟， 美的开始着手打造家电生态链 。

2019年-2020年，美的又从工业互联网、云平台、智能工厂等方面升级了IT系统， 实现通过数据驱动业务运营 。

很多人都认为，数字化转型需要经历漫长的疼痛期。事实上，美的之所以在数字化转型升级道路上一往无前，恰恰是因为尝到了甜头。

从2012年开始， 随着数字化转型升级工作的推进，美的的收入从1000多亿增长到了2800亿左右，利润从33亿增长到240亿 。美的不仅占领了更多细分市场，拥有了更多创新产品， 市场周期还缩短了45%，成本下降了85% 。

2020年8月30日，格力和美的同时发布了上半年财报， 在疫情最严重的上半年 ，格力净利润6362亿元，同比下降5373%，而美的净利润13928亿元，同比下降仅829%。

被誉为“白电双雄”的美的和格力，曾经长期处于你追我赶的阶段，由于美的及早推进数字化转型升级，让 美的在疫情期间取得了营收、利润、利润率等方面都高出格力接近一倍的亮眼成绩 。

02

数字化转型

到底在“转”什么？

那么到底什么是数字化转型升级？对于传统企业来说， 数字化转型是指将生产、流通、运营、销售等所有流程环节全部通过信息技术手段实现数据统一管理 ，从而实现资料和数据的高效查找使用，通过数据帮助企业进行决策管理，从各方面提升企业竞争力。

如方洪波所说，在经历近9年持续的数字化转型布局后，美的集团内部发生了翻天覆地的变化。

在数字化之前，企业内部重要信息、数据更多地保留在纸张文件上， 海量的纸质文件导致企业在信息检索和共享方面十分困难 。而在数字化企业中，业务效率相比从前提高了好几倍。

就工作方式而言，完成数字化转型后， 美的内部员工、合作伙伴、上下游企业等，都能够以更加符合时代趋势的方式完成工作 ，供应商可以在手机上完成所有交易、供货。

数字化带来的不仅是工作效率提升，还改善了美的的现金周期，提高了周转效率，加快了对市场情况的反应速度， 产品开发周期大幅缩短，盈利能力获得提升 。

同时，有了数字化技术加持， 美的的生产、研发、零售、管理上更加扁平、快速 。并且，基于数字化转型工作，如今美的集团也正在 探索 基于用户需求前瞻性开发产品的C2M模式。

也就是说，在数字化转型过程中， 美的的工作模式、组织效率、业务和商业模式等方方面面都发生了根本性改变 。员工信息、设备参数、经营数据等内部资料；产品用户、企业客户、上下游合作伙伴等外部资料，都被绑定到了数字化系统上，从而重塑了企业的全价值链。

03

转型不成功

也许是人才的问题

对绝大多数企业来说，数字化转型能否成功，核心因素是 组织内有没有配备相应的能力 。在诸多能力中， 数字化人才的配备情况，直接决定了企业数字化转型升级能否成功 。

企业数字化转型升级不仅是IT系统和应用程序的更新，更是企业员工和企业文化上的转型，重新定义公司所有流程和做事方式。这也决定了在 转型时需要一批技术型数字化人才，来解决企业发展中面临的问题 ，通过提高生产、营销、物流、管理等方面业务的效率和价值，推动企业的数字化变革。

那到底什么样的员工是“数字化人才”呢？

继续以美的为例，美的是以白电制造为主业的大型综合企业，其业务运转涉及到大量上下游供应链，那么将参差不齐的上下游合作伙伴统一到数字化平台上进行科学管理，就成了提高业务合作效率的重中之重。这个过程 需要实现所有用户数据以及信息的在线化、移动化 ，让合作伙伴能够随时随地通过线上工具进行业务交流、信息共享和传播。

这也就需要数字化人才能够履行沟通、采集、分析、规划、设计、开发、落地、维护、优化等职责。并且在具体工作场景中， 还需要这些员工能够和专业人才沟通，提供自身业务需求、问题解决思路，并能尽快适应业务模式的改变 。

并且对企业的降本增效整体规划布局中， 还需要既懂得企业管理，又懂得数字化技术的数字化管理人才 负责工作的整体推进。

但是对于传统企业来说，大多数精通本行业业务特性的人才在数字化技能方面往往认知不足；公司招聘引进外部人才，又会存在业务理解困难、沟通协调困难等挑战。

并且在数字化转型升级过程中， 组织变革、人才能力体系搭建也是转型期间备受考验的难题和痛点 。事实上，这也是越来越多传统企业领导、首席信息官以及组织内部培训人员长期思考的问题。

不过，即便是是方洪波，在美的数字化转型升级初期也曾极度焦虑，“每年考虑数字化转型投入时，是我最艰难、最焦虑的时刻，数字大至每年投几十亿，但是投资的效果短期之内却无法预知”。

而对于后来者来说， 如今已经不完全是摸着石头过河的阶段了 ，在完成了数字化转型的企业身上，可以学习到很多成功和失败经验，从而避免转型失败导致的伤害和灾难。况且，由于这些先行者的努力， 如今市场上也已经开始出现流动的数字化转型人才了 。

伴随着国务院国资委正式印发《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》， 数字化转型升级已经成为必然趋势 。升级大浪已然形成，任何身处其间的企业都将被裹挟其中，被动或主动地参与改变。

被动挨打还是主动出击，结果可是不一样的。

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美的公司上市以后，在对管理层进行融资收购改革的同时，用5年的时间进行了一场“低成本差异一体化”的物流完善之路，不断完善的物流设计既保证了公司的总成本领先，又保证了适度差异化的实行。1建立虚拟物流中心为适应像空调、风扇这样的季节性很强的产品对物流的特殊需求，减少无效物流，降低仓储成本，在保证事业部销售的前提下，美的在1998—1999年开始建立“内部虚拟物流中心”，通过物流中心内部整合资源，初步改善了原有物流环节中的不合理方面，并为长期物流发展做出准备。内部虚拟物流中心以满足事业部所有日常销售的仓储运输要求为最高目标，其组织定位是行政上隶属集团，业务上服务于事业部。其主要工作有：①进行本部和外部仓库的全面仓储整合，并合理设计全国的仓储网络；②在不改变刚签订的物流合同的情况下，统一开展与第三方物流公司的业务，实现统一标准管理；③制定流程、规章职责等使物流业务流程及规范标准化。但是在这个阶段，各事业部物流人员仍按照原有流程执行发货运输，发货计划也暂时没有整合

海尔物流与美的物流体系

引导语：对于成长中的家电企业来说，其物流体系主要有自建和第三方两种形式。下面是我为你带来的海尔物流与美的物流体系，希望对你有所帮助。

随着现代市场越来越规范化，企业对于供应链的改造步伐加快，对于市场链流程的再造与创新成为新的利润来源点，而物流则是企业流程再造过程中最关键的因素。

我们经常在谈论产品如何推广，市场如何细分，但是对于物流市场的管理流程，具体应该怎样去做，大多数的企业不得而知，企业物流的经营管理策略及运营技巧在这里是一个空白区域。

现代物流业给企业留下了巨大的利润增长的空间，也给传统意义上的运输企业带来了富有机遇的挑战!

由于行业的限制，企业不可能在物流中投入大量资金和、人力、物力建立整套的运作体系和反馈机构，所以不可能将商品的库存、配送详细情况及时的通知总部，导致商品在出了生产基地的成品库之后，无法准确的知晓其情况(数量、型号、损耗、销量)这些情报反馈工作的延误，使得企业无法准确的安排其生产，但又要保持成品库的库存基数来被动的判断产量、品种。造成成本的增加，即使成品库在生产基地作到了库存合理化，但会将库存转嫁到地区中转库，丧失对于成品的控制权和情报来源。

而现代物流的最终目标就是使制造企业的物流彻底的与企业核心业务分离出来，使生产企业能够集中资金，人力和物力投入其核心制造领域。把原来企业内部的运输，仓储等物流业务交给专业化的物流公司，是社会产业分工越来越细的发展规律的体现。企业选择了一个很好的物流伙伴不仅能实现内部资源的最佳整合和最大限度的利用，开辟新的利润增长点，还可以在市场开拓、信息处理、财务咨询和战略决策上增加一个重重的砝码。

对于了解中国企业物流，首先让应了解一下国外物流的基本模式，借以调整自己物流的脚步。

美国的物流中央化

物流中央化的美国物流模式强调“整体化的物流管理系统”，是一种以整体利益为重，冲破按部门分管的体制，从整体进行统一规划管理的管理方式。二次世界大战时美国的物流中央化被完善的贯彻在战争后勤中，并最终取得战争的胜利。

美国沃尔玛的配送中心是典型的物流中央化的体现。山姆沃顿依靠物流先行的原则造就了世界零售第一的沃尔玛。

日本的高效配送中心

在日本，物流是非独立领域，由多种因素制约。物流(少库存多批发)与销售(多库存少批发)相互对立，必须利用统筹来获得整体成本最小的效果。对于物流在日本解释为高效、精细化，对于提高物流的速度和效率，新技术是日本物流引以为荣的，EDI标准在日本国内已广泛应用，道路信息管理通讯系统(VICS)、不停车自动缴费系统(ETC)现代安全汽车(ASV)、交通管理系统(UTMS)、无线移动识别技术，传感信息系统、EDI标准所配套的物流作业通用标签(STAR标签)等的普遍应用使日本物流在世界处于领先地位。

处于世界便利店首位的17-11便利店就利用了日本地域以及高效物流造就了7-11便利连锁店庞大的体系。成为日本大众日常生活的组成部分。

对于成长中的家电企业来说，其物流体系主要有自建和第三方两种形式。海尔、美的、伊莱克斯等企业都是其中的'代表。结合国外物流的情况我们对于中国企业的物流的代表：海尔物流与美的物流状况作一分析，希望能够对于企业物流有很好的借鉴。

海尔的物流运作--自己来做，统一规划

引用海尔总裁张瑞敏在瑞士达沃斯世界经济论坛上的讲话：在2000年海尔业绩的取得得益于对于市场链流程再造与创新。中国仓储物流协会秘书长沈绍基对于海尔评价：“中国物流管理觉醒第一人”，海尔实现了统一采购，JIT(just in time)降低物流采购成本;统一配送，在企业内部实现JIT配送管理;建立立体仓库实现“零库存”管理。

自建物流系统的家电企业中，最典型的就是海尔集团。它自1999年开始进行以“市场链”为纽带的业务流程再造，以订单信息流为中心，带动物流、商流、资金流的运作。海尔物流的“一流三网”充分体现了现代物流的特征。“一流”是以订单信息流为中心;“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络。“三网”同步流动，为订单信息流的增值提供支持。

1999年末海尔成立了物流推进本部，下属三个事业部：采购事业部、配送事业部、储运事业部，成立了36个区域配送中心，初步建立了覆盖全国的网络。

海尔物流明显的向美国物流中央化靠拢，在实施的初期，收到的比较好的效果，物流本部成立前，海尔的库存时间为30天，经过一年的努力，2001年减至13天，2002年海尔的目标是将库存15个亿降为3个亿。从库存占用资金和采购资金反映出物流成本的降低。

海尔物流本部将分散在各个产品事业部的采购业务合并，实施统一采购，以达到最低成本下实施JIT(just in time)采购。大到几百元的设备，小到办公用品如螺丝钉，圆珠笔等进行统一采购 *** 作，实施统一采购后使部分零部件降价达5%-8%，对于大型企业集团的采购，海尔的效益是非常可观的。

海尔是这样布置物流的：目前海尔的7个工业园主要分为三个部分：1以青岛地区的工业及周边的工厂为出口基地，利用廉价的劳动力，利用成本与低廉的海运进行出口。2以合肥为主的工业园包括在广东、贵州的工厂，形成本地化的生产基地，节省物流成本。3以美国为代表的包括其他海外10个工厂，形成本土物流，集基地、生产、采购、销售全部本土化，使物流成本大幅度降低。

在取得收益的同时，海尔努力想使物流运作在自己控制掌握下，但是由于中国国情、物流基础、实际运作等方面与海尔的设想出现了偏差，使海尔在运行2年后出现了成本、速度、收益等众多问题。

分析原因如下：

1 海尔的物流没有社会化，还在延续“大而全”、“小而全”的生产模式和经营观念，使货运呈现货源封闭状态，增加了营运成本。

对于物流基础设施，海尔巨资建设了青岛立体仓库，但对于遍布全国的租赁仓库海尔却不能投资进行货架、托盘、叉车、仓库改造，面对物流信息系统(ALIS)卫星在途定位系统(GPS)电子地图(GIS)电子数据标准化(EDI)海尔更不可能进行大规模投资，因为海尔的战略目标在于成为世界知名的家电生产商，而不是物流企业。

2、海尔采取青岛工厂(或各地生产基地)----各地区域配送中心----销售商(或海尔形象店)。

其中工厂—配送中心干线运输由于海尔便于调度管理，将业务交给自己的车辆或签约大型车队，对于零散车辆不于考虑，这使得运输价格居高不下。

区域配送中心向销售商采取配送制，配送指令由各地工贸公司下达，由于配送中心无法事先得知产品去向，只能依靠当地配送企业，但费用结算统一由物流推进青岛本部结算，这就使得当地配送企业将垫付资金成本追加到配送费用中，例如西安的大一物流公司在2002年6月还在追要2001年的配送费用，并在以后的配送中不得不将资金成本考虑进去。

3、对于本不属于家电物流特点的IT产品，海尔强为所难，适得其反。

2001年3月，海尔取消各地的电脑分公司，改为大区制;将电脑事业部的资金流和物流收回，分别并入工贸公司和集团的物流本部，由集团统一控制;海尔3C负责商流和销售，并拿出5%的利润给上述两个部门，以获得相应的资金流和物流的支持。

其实3月整改后，相当一部分经销商感觉到物流不仅没有加快，反而更慢了。原来发一批货到山西，通过北京分公司，可能1天就到了，只需要几十元费用;而改为海尔集团的物流本部统一平台之后，时间要长好几天，而且费用也增加到了几百元。IT物流周转频率高、批量小、多品种、速度快、个性化的特点被家电的固有渠道所扭曲。

另一方面，海尔电脑的原料由集团内部统一规划、统一采购和统一运输后，表面上共享了平台，但由于规模没有上来，机制又不灵活，反而造成采购成本过高，这直接影响了海尔电脑的价格政策。

美的的物流运作--物畅其流、安得物流

相对于广东顺德美的集团来讲，安得物流对于很多人还比较陌生，物流行业较强的针对性，服务客户的不同使安得“润物细无声”。其实同海尔相同，在1999年未，美的集团就将物流放到战略位置，如果说海尔是把物流作为降低成本的机器，美的集团则把物流作为一个赚钱机器。2000年1月美的集团通过控股成立了安得物流公司，把物流业务剥离出来。安得物流公司作为美的集团一个独立的事业部，成为美的其他产品事业部的第三方物流公司，同时也作为专业物流公司向外发展业务。美的集团安得物流公司副总经理卢立新说，美的的其他事业部可以使用安得物流，但是也可以选择其他的物流公司。

在过去的两年里安得贯彻了自己的发展方向：制造企业销售物流集成服务商。供应链技术顾问专家，并成功的使现代物流运用在实践中，借助美的销售网络，不断的接纳新的血液，2002年，安得已同TCL、神州数码、方正、实达、熊猫、乐华、海螺建立了战略合作伙伴关系。

全国一体化的仓储体系是安得物流的骨架。安得目前在全国建设了四大仓储中心：顺德、杭州、郑州、芜湖，全部实现信息化管理，实行"一票到底"的管理模式。管理遍布全国的100多个仓库，以基于internet的信息系统进行高效的信息互动管理。建立了顺德、南京、西安、北京、上海等十个物流中心，因为美的给予安得的是物流整体费用，所以这个成本一但签定后就不可更改，所以安得必须对于每地的仓库资源、运输资源、配送资源相当了解，这样才能取得利润。

由于跟随美的，使得安得在68个城市建立设立了业务网点，就是由于这些网点，安得让众多的需要将物流外包的企业选择了安得。

美的与物流流程为：

1、安得可以提供企业在全国各地整体仓储情况，在途情况能够使企业总部随时掌握自己的物流状况，安得并通过ALIS系统提供详细24小时在线报告。

2 安得可以将不同客户的货物拼装运输，这样大量的节省了运输成本。

3 在区域物流中心，安得可以自如的调配仓储资源，使6、7、8月份空调、同2、5、10月份的彩电、5-10月份的海螺型材充分调配，安得可以大规模投资进行仓库的更新改造，将货架、叉车、托盘等工具提高使用率，因为这样可以带来现实的收益。

4 美的每个区域配送中心管理不同的部门：空调事业部、家电事业部、橱具事业部，对于他们的物流以市场为参照，对于每次的运输或配送报价都要由事业部来审核，所以安得充分的利用社会资源，寻找最低、最合理的价格。并使其运输体系向社会公开。

安得成立之初，反对的人不少，其中有专家，有同行，也包括美的集团内部高层人员。因为他们认为美的擅长的是做家电，物流属于非核心业务。安得也曾经犯过急功近利的错误，想“空手套狼”，但终于没有误入歧途，而是在网络建设和信息系统管理方面夯实了安得物流前进的基础。

以上美的与海尔的物流状况只是中国企业物流比较典型的缩影。

与美的的第三方物流属于自拥资产有所不同，以伊莱克斯为代表的家电企业选择的第三方物流属于非自拥资产，他们将物流完全外包给第三方物流企业，第三方物流服务商为他们提供整个或部分供应链的物流服务，以获取一定的利润。

大多数业内人士都认为，现在还很难说自建物流系统、第三方物流或其他物流方式到底谁优谁劣。自建物流体系给企业节约了成本、带来了市场竞争力;但是，企业自建物流系统也存在很多问题，最突出的就是企业要花费大量的人力、物力和财力，相对来说，企业自身核心职能的发挥就要受到一定的削弱;而且，单个企业建立的物流系统很难达到一定的规模。而取得规模效益，正是第三方物流的优势所在。

通过对于中国物流企业分析，中国物流的收益85%来自基础服务，运输占53%，仓储占32%，增值服务和物流信息服务与支持物流的财务服务收益只占15%。对于货物拆拼箱、贴条码标签、零部件配套、修理售后企业对于大多数企业来说是不得不做的事情。

但是，第三方物流的实际方案通常都是针对不同的客户量身定制的，多数方案不能复制，不具有广泛性和适用性。由于我国目前从事第三方物流的企业数量过少，第三方物流市场尚不成熟，所以不少家电企业对选择第三方物流企业进行合作仍然持慎重态度。广东大多数国内营销的主管达到共识，广东的家电制造业已完成了“北伐战争”，占据了大部分国内市场，但是广东的商业未能适应制造业，伴随广东企业走向全国。由于没有找到统一全国的销售渠道，不少企业被迫扯起了庞大营销队伍，最高的多达1万多人。未来会“两条腿”走路，一方面，依靠第三方物流，另一方面，自建配货中心、分销仓库，来提高配货、铺货能力。

“物流冰山说”的早稻田大学的西泽修教授对于现代企业关于物流的核算，曾提出很多方法解决，对于现代企业会计制度中单列“物流成本”，使隐藏在冰山下的70%的隐含成本计算出来，这样就可以利用社会的力量，以及企业自身的觉醒，唤醒企业物流。应该说这是中国企业物流向现代物流靠拢的根本解决办法。

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美的空调的产品质量十分上乘，其价格也非常适中，可谓是性价比比较高的空调品牌之一，消费者在挑选空调的时候都会首选这个品牌的。我们都知道空调在工作的过程当中是需要运用到氟的，如果空调里的氟用完了，就需要另行加氟。美的公司有专门的售后团队进行加氟工作，那美的空调的加氟收费标准如何呢接下来就看看小编为您带来的介绍吧。

　　空调加氟价格

空调加氟多少钱呢，我想各个地方是不一样的。小编就拿我自己附近的标准来说吧。一般给挂机加氟的价格是在120元左右，当然不同的品牌价格是有出入的，比如格力空调加氟就需要140元，而立式空调的话就需要150元左右。小编这里要提醒大家的是空调加氟多少钱还是要看你是在专卖店加的还是在私人店面上加的。一般私人店铺加氟的价格会低一些。

空调加氟时间间隔

我们大家都知道，空调在运行的过程中式要消耗氟利昂的，一旦氟利昂减少到一定的程度，那么就不能够正常的支持空调的运行了。其实说到氟利昂多久加一次这个问题，小编想要告诉大家的是，不同的使用者情况是不一样的。比如说一些密闭性好，而又不常使用空调的家庭来说，给空调加一次氟可以使用很久，一般都要等到三年左右才加一次，而且人家使用的效果丝毫不会受到影响。而如果密闭性不是很好的使用者，让氟漏掉了，那么这个可能半年左右就需要加一次了。

空调加氟方法

一般的加氟方法其实很简单的，只是需要小心仔细，因为一旦不小心就很容易造成氟的流逝。具体步骤接下来让小编告诉你吧：

第一步：在空调是允许的状态下，并且要在制冷的情况下才考虑加氟

第二步：找到空调的加氟口，然后让其处在低压的状态下找到加氟管道

第三步：把空调的螺帽拧下，然后链接氟管道，同时打开氟瓶。

第四步：在制冷的情况下加满4MPA就可以了(也就是一般的4个压强)

以上就是小编为你带来的有关美的空调加氟标准的相关详细介绍，希望小编的介绍能够为您带来一定的帮助。如果您觉得您使用的空调即使开了很低的温度，在长时间内都不能够凉快下来的话，就可以考虑给空调加一加氟了。如果您的空调需要加氟的话，可以直接拨打美的公司的售后服务热线，洽谈好时间后就有专人上门服务，收费标准都是统一的。

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;     美的金融里面的贷款模式有很多，满足不同的贷款需求。同时按照不同的贷款人群，也做了贷款的分类。针对应届毕业生，它们可能暂时的经济能力不足，美的金融也可以为它们提供贷款，也就是美的的毕分期，那么美的金融毕分期要怎么申请呢？在这里来为大家介绍一下。

      毕分期是专为应届毕业生涉及，以月薪为授信基础的纯信用贷款。在美的的应届毕业生可通过自己的信用来获得贷款。

贷款条件：需要是美的的内部员工，贷款申请时已转正，但是入职不满一年的应届毕业生。

贷款额度：主要根据员工的月薪来作为授信标准，一般是3倍的月薪。

贷款利率：按日计息，日利率为贷款期限：可以随借随还，最长的贷款期限是12个月。

还款方式：采用等额本金的还款方法。

申请资料：需要借款人本人身份z，借款人名下的银行储蓄卡，以及本人的毕业z书。

申请流程：

      1、准备好贷款资料，通过登录美的金融APP进行贷款申请，填写好相关的信息。

      2、美的金融受理贷款申请，对所提交的资料进行审核，确保资料真实性。

      3、审核通过后，可签订贷款合同，确定贷款金额，贷款期限等相关事项。

      4、美的金融按照合同约定发放贷款。

      关于“美的金融毕分期怎么申请”就为大家介绍到这里了，希望对大家有所帮助 。毕分期可为应届毕业生提供资金帮助，但是也别忘记按时还款哦。

美的净水器安装方法

1、为保证美的净水器在正常运用，请勿必加装前置过滤器。

2、橱柜装置好之后，美的净水器主体普通装置在橱柜水盆下面，在橱柜上面单独装一个美的净水器专用龙头。需要单独在台面上面打孔，孔的直径为10mm，如有皂液器，可用皂液器的孔。如没有，则需求单独打孔。也可选择在不锈钢水盆上打孔，如为嵌入式盆，台面为人造石，则可在台面上打孔。如为大理石则需求专用工具打孔。

3、对装置空间无特别请求，也能够吊挂装置或装置在其它位置。装置时间约为30分钟，装置时分需求关闭水阀。

美的净水器安装步骤

美的净水器安装前后有四大步骤，即净水器位置确定，配件选购，准备工具，正式安装。

美的净水器怎么安装一：净水器位置确定

净水器一般是安装在厨房、客厅等方便主人取水的地方，安装位置应该确定在原有的自来水管，这是一举多得的处理方法，不但能解决饮水的便捷，更能防止水管冻裂等状况的发生。

美的净水器怎么安装二：配件选择

终端自来水管道分为六分或者是四分塑胶管或者是金属管，净水器一般选用的四分管，一般情况下一寸管、六分管以及四分管都是通用管件，也有互变的接头和球阀，四分管所选用的所有配套设备都是四分的。

美的净水器怎么安装三：准备工具

净水器一般需要冲击钻或者是打孔或者是开孔，以便将直饮机或者是水龙头固定，然后用生胶带可以避免接头漏水，专用胶便于塑胶接头的链接，准备工具需要梅花螺丝刀、一字螺丝刀、电笔、扳手、剪刀、小刀、管钳等等。

美的净水器怎么安装四：净水器安装流程

在选定的位置打孔固定净水器，要求打的孔要圆滑，深度和孔距要准确。孔围不能有裂痕或者是缺口、毛边之类的东西。与自来水管相连接，先关闭自来水总阀，连接净水器，接口要缠生胶带，不能漏水。

链接浓水排放口，纯水机可以将排污管直接放入到排污管道中，端口要留一定空间，从而避免无水倒流到净水器中，避免出现“虹吸”的发生，如果将净水器排污管直接放入排污管道中，应在排污管端装一球阀，不定时打开可以起到排污作用。但是排污管与净水器排污口一定接好，不能出现漏水!

打开总进水球阀之后，对净水器警醒调试，观察接头是否漏水，观察期最少两个小时，可以用一块干净的毛巾垫在水管下面，看看是否渗水。

以上就是关于美的：数字化转型成功的关键是什么全部的内容，包括:美的：数字化转型成功的关键是什么、说明美的公司的物流都经过了哪些物流运作模式各自有什么特点、海尔物流与美的物流体系等相关内容解答，如果想了解更多相关内容，可以关注我们，你们的支持是我们更新的动力！