做it运维实施需要买的笔记本电脑配置要求

DBA基本上是比软件开发员还稀缺的职位，因为只有规模到了一定程度才需要DBA。类似于CCIA和MCSE的关系。

关键是你得能找到这样的公司，然后这样的公司还看得上你。所以如果你能当DBA，原则上当然不会是低收入的。

问题是你能不能当上。

软件实施，如果是ERP实施的话，而且确实够上档次的。

象一个几百上千万的ERP，分为销售顾问（基本就是业务的，你也无意）、二次开发+软件实施（可能是合并，也可能是分开的人员），软件实施你要是能弄好的话，当然前途也是很好的。

其实不管是干啥，关键两个是“弄好”。

你能干得好的，比别人强的（在这个职位职能上），你自然就能养家糊口。

话说就算是富二代这么有钱途的职位，也有人干砸了。

软件实施，也不错啊，其实主要还是看自己的兴趣了，就软件实施而言，后期的话可以发展为软件实施顾问，高级实施顾问师，后面接触企业管理，财务等等，最后成为企业管理高管也是不错的，但主要还是看个人努力了。

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如果需要大量资料存储，用U盘，或外接移动硬盘。

因为it运维实施，经常下现场，对移动要求比较高。

而且环境多变复杂，如果笔记本的品控不过关，开不了机是小事儿，资料丢失那么哭都来不及了。

笔记本一分钱一分货，没有什么性价比。根据自己实际需要和经济能力来综合考虑就行。

1、确立问题和度量指标

首先要明确IT实施将要改进的运营问题是什么。它应该满足三个标准：辨识IT实施将要改进事物所产生的影响，界定IT实施须改进事物的范围，传达共识。

以企业ERP系统实施为例：

①要明确实施ERP系统将对企业运营带来哪些改进，并找出能够提升客户满意度的ERP实施方法；

②要确定度量指标，衡量目前的情况和客户需求之间的差距，找出关键度量；

③要向业务部门传达ERP实施的效用，并与他们达成共识，让他们认识并支持IT系统。

2、建立改进团队

六西格玛项目确立后，必须立即组建有效的改进团队。此时，由原来的指派某个团队来解决问题，转变为安排问题给团队成员去解决。在建立团队之前，IT部门负责人必须获得各级管理者的认同。而且，企业高层要认识到支持团队协作就是支持企业文化建设。管理者们必须有意识地反思自己领导下属的方式。组建团队时，要注意组合教育背景、经历和知识各不相同的人员，并且训练团队成员掌握六西格玛中的改进工具，以及成功运用六西格玛工具的方法。

3、辨识问题的潜在原因

在找到需要改进的运营问题，并建立改进团队后，要确定是否所有的步骤、政策和举措都要一步到位才能为客户创造出服务或产品。除了改进质量以外，消除不必要的步骤还能降低实施成本并缩短实施周期。辨识问题的潜在原因的方法是画流程图。基本的流程图画法有两种：线形流程图和部门间流程图。这两种方法首先都要提出现有状况，然后确定应有状况。随后，要重整系统，将其从现有状况转为应有状况。

4、探寻根本原因

探寻的行动计划包括四个组成部分：需要做什么；由谁去做；何时安排去做；行动事项，特别是超期事项的状况如何。

六西格玛项目往往要在几个月后才能发现所有的根本原因、实施解决方案，并获得想要的结果。随着探寻过程的不断深入，会发现更多需要做的新事情和需要收集的新信息。这样，行动计划就变成了历史记录。

5、让改进措施长期化

六西格玛管理不会随着IT实施项目的结束而结束，而要求企业形成特定的文化，让改进措施长期化，从而持续不断地改进。

成功实施六西格玛关键在于要以客户为中心，内部冲突就会随之慢慢消失，每个人都会努力将事情做得更好。这将成为促进文化变革的新思维方式。随着鼓励员工不假思索地执行命令的文化氛围，转变为鼓励员工全面运用自身技能不断思索更好的工作方式的氛围,工作环境也会发生积极的变化。

6、展示并庆祝改进的成果

IT实施团队要及时展示IT实施为企业做出的贡献。在整个IT实施过程中，领导者随时要对团队的工作加以肯定。

风险的自然属性。

通过对风险类型的了解，

可以确定应对风险的责任人和应对策略。

风险的

类型包括：

领导力（或称执行力）

业务

项目

资源

技术

变革管理

培训和文档

影响类型

如果不采取风险管理措施，该风险会影响项目的那些方面：

项目延迟

成本增加

质量下降

项目中止

对风险影响类型的评估会影响到规避策略使用的层度。

在不同的项目阶段，

对同一种风险影

响类型使用的规避策略层度不同，

并且规避策略之间可能会有妥协。

例如如果为了保证上线

日期，某些细小方面的质量下降可能会被接受；而在项目开始阶段，将会更注重于质量。

发生的可能性

风险发生的可能性，分为：高、中、低三类。

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