有关电子商务网站绩效评估的内容和方法等

基于信息化绩效考评系统一般由什么构成

1 评价主体与客体

评价主体是指主要接受委托施予评价的组织、个人或工作组。信息化绩效评价的主体可以划分为两类：外部实体和内部实体，但由于评价目的和所处地位与角度不同，其关心的内容和侧重点就有所不同。外部实体主要包括 或者是受委托的第三方，内部实体主要是指企业自身的某个部门。来自企业内外利益相关方对信息化绩效状况的关注，也奠定了对信息化绩效评价的广泛需求。

评价工作组负责完成整个评价过程的各项具体工作，并向专家咨询组咨询的必要的政策、技术等方面咨询意见；专家工作组根据评价工作需要，负责向评价工作组提供有关资讯和参考意见。

评价工作组应该遵循基本工作规范，独立、客观、公正地开展评价工作，排除各方面特别是被评价企业意愿的影响。但对被评价企业指出的评价工作和评价报告中存在的疏忽、遗漏、疑问应该认真予以解答和补充更正。

评价客体指的是评价的对象。可以作为信息化评价对象的包括信息系统、企业信息化战略、信息化项目等。由于对评价的目的不同，存在着不同的评价需求，因而人们所评价的对象也会有一定的差异。

2 评价步骤

无论是内部评价，还是外部评价，所有的信息化评价都要遵循一定的工作程序，工作程序是指从确定评价对象至完成整个评价工作的过程。一般包括如下步骤：

（1）确定评价对象，下达评价通知书，组织成立评价工作组和专家咨询组。评价通知书是值评价组织机构（委托人）出具的行政文书，也是企业接受评价的依据。评价通知书应载明评价任务、评价目的、评价依据、评价人员、评价时间和有关要求等事项。

（2）拟定评价工作方案，搜集基础资料。评价工作方案是评价工作组进行某项评估活动的工作安排，其主要内容包括：评价对象、评价目的、评价依据、评价项目负责人、评价工作人员、工作时间安排，拟用评价方法、选用评价标准、准备评价资料以及有关工作要求等。

（3）评价工作组实施评价，征求专家意见和反馈企业，撰写评价报告。评价工作组依据企业报送的资料进行基本评价。如果是企业内部进行评价，可以只对部分内容进行评价，受企业委托的职责而定。如果外部评价，则要有委托部门的指令，按照计划行事。

（4）评价工作组将评价报告报送专家咨询组复核，向评价组织机构（委托人）送达评价报告和选择公布评价结果，建立评价项目档案等。

评价工作正式开始前，评价工作组可以按照评价基本要求，组织企业有关人员进行自测。企业自测带有自愿和预备性质，自测报告应该有完整的工作底稿备查。

评价工作组取得的评价结论应该与企业自测结论进行对照，及时对评价结论进行补充和修改，对评议工作组的评价结论和企业自测结论相差较大的，要进行基础资料的核对，找出差异原因，如依据充分应该对评价结论进行必要调整。

3 评价报告和结果运用

在信息化评价工作完成后，应该形成一个总的评价报告。评价报告是由评价工作组完成全部评价工作后，对信息化的效益状况和价值贡献等进行对比分析，客观判断形成的综合结论的文本文件。

评价报告由正文和附录两部分组成。报告正文的主要内容包括企业系统基本情况描述、主要各项绩效指标对比分析、评价结论、评价依据和评价方法等。报告附录包括有关评价工作的基础文件和数据资料。评价报告要维护被评价企业的正当商业秘密。

评价报告必须客观、公正、准确描述企业信息化的投入产出状况、后续发展能力等，并做出发展趋势预测。评价工作组在拟定评价报告过程中应该充分听取专家组的意见。对影响经营的客观情况应该在报告中予以充分说明。

评价报告应该由独立的审计人员进行符合性审核，即：评价工作程序是否完整、评价方法是否正确、选用评价标准是否适当、评价报告是否符合规范等。

评价结果应该反馈给企业决策部门，作为信息化投资决策、经营管理改善和绩效监管的参考依据；并作为对IT人员绩效考核的依据，同时也为 有关部门提供信息咨询和管理参考。

绩效考评管理系统哪家好

包含了目标管理的功能，而不仅仅是考核评分，从目标的设定、过程跟踪、结果检查和评分、反馈提升四个环节全面覆盖，能够满足三陆0度、平衡记分卡、积分制、目标管理等多种绩效考核方法

系统做公司绩效考评的经历吗

绩效考核的实施过程主要包括五个主要步骤，即：定目标、定标准、绩效辅导、考核评价、结果反馈与面谈。

一、定绩效目标，员工参与：

目标制订后应让员工参与或者甚至独立制定如何达到这些目标的计划。为员工提供一定的自主是很有价值的，这样他们更可能发挥自己的聪明才智，并且更加关注计划的成功。

二、定标准：

设定了绩效目标之后，就要确定评价绩效目标达成的标准。标准的设定应分出层次，可以将标准分为优秀、良好、合格、需改进和不合格五个水平。而将合格作为绩效考核的基准水平，它的作用在于判断被考核者的绩效是否能够满足基本的要求。

三、绩效辅导：

绩效辅导阶段在整修绩效管理过程中处于中间环节，也是在耗时最长、最关键的一个环节，这个过程的好坏直接影响绩效管理的成败。绩效辅导阶段主要的工作就是持续不断的绩效沟通、收集数据形成考核依据。

四、考核评价：

主管就首先汇总检查员工的相关绩效数据是否准确、完整，如发现有不符的数据还应加以证实，或把通过另一种渠道收集的数据进行对比，以判断原始信息的可信度。在确认数据充分且没有错误后，才可以依据这些数据对员工绩效完成情况进行评价。

五、考核结果反馈与面谈：

就考核结果双方进行面谈沟通，也就是说对于考核分数的分歧，员工可以提出自己的道理，如果主管认为说得有道理分数是可以改的，最终要达成绩效考核结果意见的共识，员工对于自己的考核结果表示认可后签字确认。

概述一个有效绩效考评系统的要求

1、以终为始

要解决如何建立体系的问题，首先要知道建立体系的目的是什么，所谓“以终为始”。

绩效考核系统的终极目标自然是促成高绩效目标的实现，打造高绩效的文化。因此，好的绩效系统的首要任务是实现战略落地，以及确保战略目标得以实现。这里涉及战略目标如何进行分解的问题，平衡记分卡就是一个很好的方法。

总而言之，战略落地依靠的是一套完整的方法：从愿景使命到战略，到战术，再到方法、指标。整个步骤的顺序是：战略定位、战略回顾、战略调整、战略实现。

衡量一个绩效考核系统是否科学优秀，第二个标准是看其能否做到对员工能力进行分类。绩效考核系统的实质是对员工价值的评估，这种评估的有效性会影响到价值的分配，而价值的分配又完全影响了价值创造。因而，对创造的价值进行评估是这个系统第二个重要的目标。

所谓的评估，就是真实客观地得到一个清晰的结果，这个结果本身是不会产生歧义的，因而是可以令人信服的。管理者追求的奖勤罚懒通常就是通过这一点而做到的。

就团队管理而言，公平合理地评估员工的贡献，优秀的员工能够被认可，不足的员工也因而知道自己哪个方面需要加强，这就是一个优秀的绩效考核系统所能起到的作用。

因此，为了达成这一点，一般的公司会拿数字说话，运用各种量化的技术。

在实际 *** 作中，SMART策略（Specific、Measurable、Attainable、Relevant、Time-bound，即，具体、可衡量、可达到、与其他目标具有一定的相关性、有明确的截止期限）是被广泛采用的工具之一。

2、过程控制

仅就实现战略落地，以及对员工能力进行分类两个标准而言，一般公司的绩效考核系统可能都会做到。但这是远远不够的。

关注数字，带来的最大影响是以结果为导向。但当结果出现问题的时候，人们发现只管理结果是不够的，还要管理出现结果的原因，即结果的前置因素也很重要。

于是，造成结果的行为就理所当然地成为管理的另一个重点。可是什么决定了行为呢？习惯。又是什么决定了习惯呢？思维。进一步推导可知，决定思维的是企业的价值观。

为确保所有员工的价值观都与企业的价值观一致，有必要管理员工在价值观方面与企业的符合程度，这样做可避免只看结果而不看过程的弊端。

3、一个好的绩效考核系统，第三个标准就是确保员工的行为符合公司的价值观。如果一个企业能够做到这一点，就会呈现出独特而强烈的企业文化。

绩效考评由哪几部分组成

绩效考评一般包含三个组成部分:

1、 绩效定义。

绩效定义对于员工来说就是确定了它们的行为方向和所要到达的目标， 同时也是考核标准， 这是进行绩效考评的关键和基础。

对于绩效的定义应该是全面综合性的指标， 并与企业战略确定的方向一致， 一面员工的努力方向有所偏差。

2、 绩效考评。

在绩效定义的基础上制定出一个健全合理的考评方案并实施。 考评方案包括考评的内容、 方法、 程序、 组织者、 考评结果的统计处理等。

3、 绩效反馈。

即向考评的员工反馈考评结果。 通过反馈可以使上下级之间就员工的工作情况进行沟通， 对不足之处提出针对性的改善措施。

绩效考评的条件：

从广义上说，绩效考评贯穿于销售管理过程的始终。要想有效地开展绩效考评，必须具备以下三个基本前提条件：

1、必须要有明确的绩效考评标准

明确的标准是实施有效评价的首要前提。考评标准是评价销售业绩的基本依据。它主要包括销售人员的个人应该完成销售目标的数量、质量和时限要求，以及进行考评选取的评价尺度等。

制定考评标准时，应该注意以下几个问题：

第一，考评的项目名称、计量单位、成绩计算方法应与销售目标体系相一致，以避免混乱。

第二，评级尺度要明确。修改考评内容时，让考评内容更加明确，能够量化的尽可能做到量化，这样可以让考评人能够更加准确地进行考评。对每个销售人员而言，企业都会对它做的事情抱有期望和要求。

这种期望大致可以分为两个方面：一方面是对工作成绩的期望，另一方面是对能力水平的期望。前者称为职务标准，是考评业绩的尺度；后者称职能条件，是考评工作能力的标准。这两种标准都要依据每个销售人员或销售队伍的工作性质和职能资格等级来加以正确制定。

第三，制定各种考评标准时，要充分利用集体智慧，让被考评者也参与考评标准的制定，这样才能做到客观公正。

第四，选择绝对考评标准。避免让不同的考评人对相同职务的员工进行考评，尽可能让同一考评人进行考评，这样员工之间的考评结果就有了可比性。避免对不同职务的员工的考评结果进行比较，因为不同职务的人的考评人不同，所以不同职务之间的比较意义不大。因为存在销售区域潜力及资历等方面的差异，以销售人员之间相互比较为基础的考评就缺乏合理性。因此相对标准可能既损害销售队伍的团结，又不能正确判断销售人员的实际能力和业绩。

2、必须要有完整的信息

要对销售人员进行有效考评，就必须充分掌握相关信息，这些信息必须能够全面、准确地反映实际状况与预定标准之间的差异程度。信息不完整，就不能形成有效的绩效考评。所以，绩效考评必须要有足够的、准确的信息供给。

保证完整而必要的信息供给要求销售人员做好日常工作纪录。销售信息主要来源于销售报表、销售发票、销售访问纪录、销售费用账单等。

公司一方面要依据考评的目的和标准，将各种记录分门别类整理好，并督促有关人员及时、如实地填制各类记录报告。另一方面则要建立起完善的信息系统，科学地处理各类数据，以得出正确的考评结论。

3、必须要有科学权威的考评组织

考评组织包括考评人员和考评方式。不管考评制度如何完善，如果考评人员缺乏必要的培训，也决不会有效运用这一制度。有效的考评组织应该兼具权威性与科学性。

考评组织的权威性要求考评人员应该是作风严谨、坚持原则、精通业务并且值得信赖的。考评人员依据管理层次的不同可分为决策层、协调层和执行层等三个层次。

决策层一般指企业决策者，协调层一般指区域销售经理等人员，执行层一般指销售人员的直属上级。

考评组织的科学性源于对考评人员坚持不断地加以培训。

考评培训的主要目的是：统一调整考评人员使用的评定标准；明确考评规则；加深对考评方法的理解；加深对考评制度及目的的理解等。

绩效考评的方法：

1、等级评估法

等级评估法是绩效考评中常用的一种方法。根据工作分析，将被考评岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考评人根据被考评人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考评成绩。

2、目标考评法

目标考评法是根据被考评人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考评方式。在开始工作之前，考评人和被考评人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考评的标准达成一致。在时间期限结束时，考评人根据被考评人的工作状况及原先制定的考评标准来进行考评。目标考评法适合于企业中试行目标管理的项目。

3、序列比较法

序列比较法是对相同职务员工进行考核的一种方法。

在考评之前，首先要确定考评的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考评模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考评结果。总数越小，绩效考评成绩越好。

4、相对比较法

与序列比较法相仿，它也是对相同职务员工进行考核的一种方法。所不同的是，它是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，工作较好的员工记“1”，工作较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的成绩进行相加，总数越大，绩效考评的成绩越好。与序列比较法相比，相对比较法每次比较的员工不宜过多，范围在五至十名即可。

5、小组评价法

小组评价法是指由两名以上熟悉该员工工作的经理，组成评价小组进行绩效考评的方法。小组评价法的优点是 *** 作简单，省时省力，缺点是容易使评价标准模糊，主观性强。为了提高小组评价的可靠性，在进行小组评价之前，应该向员工公布考评的内容、依据和标准。在评价结束后，要向员工讲明评价的结果。在使用小组评价法时，最好和员工个人评价结合进行。当小组评价和个人评价结果差距较大时，为了防止考评偏差，评价小组成员应该首先了解员工的具体工作表现和工作业绩，然后在做出评价决定。

6、重要事件法

考评人在平时注意收集被考评人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指被考评人的优秀表现和不良表现，对这些表现要形成书面记录。对普通的工作行为则不必进行记录。根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考评结果。该考评方法一般不单独使用。

7、评语法

评语法是指由考评人撰写一段评语来对被考评人进行评价的一种方法。评语的内容包括被考评人的工作业绩、工作表现、优缺点和需努力的方向。评语法在我国应用得非常广泛。由于该考评方法主观性强，最好不要单独使用。

8、强制比例法

强制比例法可以有效地避免由于考评人的个人因素而产生的考评误差。根据正态分布原理，优秀的员工和不合格的员工的比例应该基本相同，大部分员工应该属于工作表现一般的员工。所以，在考评分布中，可以强制规定优秀人员的人数和不合格人员的人数。比如，优秀员工和不合格员工的比例均占20%，其它60%属于普通员工。强制比例法适合相同职务员工较多的情况。

9、情境模拟法

情境模拟法是一种模拟工作考评方法。它要求员工在评价小组人员面前完成类似于实际工作中可能遇到的活动，评价小组根据完成的情况对被考评人的工作能力进行考评。它是一种针对工作潜力的一种考评方法。

10、综合法

综合法顾名思义，就是将各类绩效考评的方法进行综合运用，以提高绩效考评结果的客观性和可信度。在实际工作中，很少有企业使用单独一种考评方法来实施绩效考评工作。

总结：方法很多，但一定要根据企业的实际情况来制定适合自己的绩效考评方法，否则就会影响会员的积极性，并起到反向作用。

一个简单的绩效考评模型由什么组成

1、明确的工作程序和工作标准

2、明确的本周期的考评项目

3、能够正确评价员工的考评工具和途径

4、一个专业（至少是受过专业培训的）考评工作小组

5、在规定的时间内对员工的考评过程

6、将考评结果按照事先规定的制度予以应用

7、总结、分析本次考评，制定下一个周期的考评项目并明示给员工

绩效标准是绩效考评的基础,必须

没的标准怎么去考评啊。当然需要一套标准了。

绩效考评、绩效评价、绩效考核三者有什么区别

绩效考评、绩效评价、绩效考核等术语概念类似。目前，在各类教科书或相关的学术著作中，很多人使用了诸如绩效考评、绩效考核、绩效评价、绩效评估等术语，其中“绩效考评”一词更为贴切，专指绩效管理活动各个环节中所具体设计的程序、步骤、方式和方法。

绩效考评与绩效管理：

1、从概念的内涵上看，绩效考评、绩效考核、绩效评价、绩效评估等概念与绩效管理似乎无太大的区别，但从外延上看，绩效管理是一个外延比较完整的概念，它是指从绩效计划到考评标准的制定，从考核、评价的具体实施到信息反馈、总结和改进工作等全部活动过程。

2、绩效考评仅仅是绩效管理活动中的一个重要环节。它是考评者按照特定程序，采用一定方式方法，根据预定的量化指标和标准，对员工个人或团队的行为和结果进行测量、考评、评价的过程。

企业信息化绩效评价是一项涉及范围广、内容复杂的系统工程，无论是评价工作的组织实施，还是评价结果的具体应用都必须遵循一定的制度规范。企业信息化建设向着纵深发展，必然要在更深层面上解决体制和机制问题，从宏观层面建立并推行企业信息化绩效评价的有关工作制度。1 政府通过政策法规进行引导由于企业自身的局限性，企业对绩效管理的认识需要经历一个从被动接受到主动认识的过程，如果仅靠企业自身逐渐建立和完善绩效管理制度将是一个漫长的过程。政府的政策推行和立法引导是完善企业绩效管理制度的捷径，有助于从宏观上创建重视绩效管理的氛围，由强制执行逐渐引导企业走向自主进行绩效管理的正轨。美国在推行IT绩效管理制度方面，政府起到非常重要的引导作用。自90年代以来，美国相继颁布了各种法令，通过政府行为引导组织重视IT的绩效。下面列举了一些美国政府所采取的措施：1990年颁布的《首席财务官法案》（CFO法）：要求在对机构审查时关注财务声明中的绩效信息，包括系统评价信息，机构应该制定年度绩效计划，采用可度量的、可比较的绩效指标衡量相关的输出以及服务的水平。1993年与1994年，分别颁布了《政府绩效与成果法案》和《联邦获取简化法案》（FASA）：法案要求联邦机构在评价时要考查成本、绩效、规划等几个方面。确定是否有耽误进度、超支、与能力不符的现象存在，该法案实际上将规划与责任、绩效统一起来。1995年，颁布了《削减纸张法案》。该法案要求机构建立信息资源管理目标，通过IT改善生产力与效率，主张通过工作过程重新设计以及IT的应用提高政府部门的工作效率。机构需要对IT的成本收益进行分析，并进行信息系统实施后的审查、验收以及文档的管理等。1996年，颁布了Clinger－Cohen法案；该法案要求制定利用IT改进目标的计划。绩效评价目标必须评价IT如何支持机构的计划、机构必须制定基准，在成本、速度、生产力、输出、质量、成果等方面提供一个可比较的基准，确保IT投资有效支持组织使命的管理过程。此外，年度绩效评价应该说明IT在机构中的具体运营情况。这些相继出台的立法都要求IT绩效管理的改善，并强调实施的责任以及强调结果导向的管理。法案中定义了成本绩效以及进度目标，提出通过IT来简化联邦组织的计划，这些法案的颁布促进了结果导向的绩效管理的发展。这些法案的颁布对IT绩效管理起到积极推动的作用。组织的高层领导不得不增强对IT绩效的重视程度。然而，对组织机构的管理者而言，其最终目标不只是要建立符合这些法令和法规要求的形式，而是如何使用有效的IT管理方法和系统来管理和衡量绩效。因此，绩效管理逐渐由政府强制执行过渡到企业要求自主评价的轨道上。美国政府在绩效管理的这套做法对我国也具有很强的借鉴意义。目前，我国政府已经通过法律规章制度对信息系统的开发、运行以及维护过程进行控制，以确保信息系统的安全与质量。尤其对于政府公开政务、银行、保险、国防安全等对安全和实时响应的要求很高，并关系着国际民生的信息系统，都通过法律和制度进行严格控制。对于一些上市公司，为了保护投资者的利益，法律法规方面的外部控制也起着很大的作用，必须按照一定的规章制度来进行。这说明我国政府在保证信息化的质量上已经发挥了重要作用。随着政府对信息化绩效的日趋重视，也会采用法律和制度的手段来规范企业信息化的绩效管理，出台相应的制度规范。例如，可以通过研究制定“企业信息化绩效评价办法”、“企业信息化绩效评价方法选择及工作程序”、“企业信息化绩效评价指标设置及标准选择”、“企业信息化绩效评价结果应用”等一系列统一的制度规范，对全国企业信息化绩效评价工作规则、工作程序、组织方式及结果应用等进行明确，这对推动信息化建设朝着理性、有序的方向发展具有非常深远的意义。2 引入IT审计制度要想实现信息化建设健康发展，虽然法律规章制度起到非常重要的作用，但是这远远不够。必须在业界范围内通过行业监控的形式来规范，落实组织内部控制及政府与市场监督体系的动态机制。目前，国内已经逐渐开始引入国际上较为通行的IT审计制度，来加强对整个信息化建设的控制。IT审计是一项独立的验证活动，主要是由独立的具有资格的第三方进行的对IT的有效性、效率和安全性进行审计。IT审计制度能够有效地控制信息资源投入的风险，从而确保信息资源的增值，有效地规范行业秩序。鉴于中国IT服务业未来巨大的增长空间，国际知名咨询顾问公司、专业技术服务提供商等纷纷抢滩中国市场，提供符合国际标准的信息系统审计服务，这也对我国发展IT审计起到一定的推动作用。3 发展第三方咨询服务发展第三方咨询服务也是促进绩效评估制度建立的一种有效举措。鉴于企业IT应用项目的复杂性，没有经历过实际项目的人根本无法把握整个项目的推进和有效规避风险，因此，企业需要第三方咨询服务机构即借助专业的IT管理咨询公司的帮助。通过独立的第三方提供的信息化管理诊断和业务流程优化咨询服务，对其信息化系统建设过程描绘清晰的远景，建立基于核心竞争战略的、以IT战略为主导的信息化总体规划，并建立基于IT战略规划的业务流程功能模型。第三方的管理咨询公司可以为企业用户提供从前期的IT战略咨询、信息化管理诊断、业务流程优化、信息化项目可行性研究、信息化系统总体规划、信息系统设计。在信息化实施过程中，第三方可以为信息化项目界定实施中与实施后评价标准，建立甲方、乙方沟通协调的平台，建立完整的企业信息化绩效评估体系，避免由于需求不明确、评估标准不统一而导致的企业信息系统建设延期的现象发生，从源头上降低信息化失败的风险，最终改善企业信息化绩效。

电子商务网站评价指标体系及评估方法

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2006-03-18 13:20:06

电子商务网站评价指标体系，分为三个层次。第一层次是电子商务网站的总水平，它是通过网站建设、网站应用两个方面的指标为2个一级指标，加权后给出电子商务网站总的评价。第二层次是电子商务网站建设、网站应用的“要素层”，它根据电子商务网站建设、应用所涉及的核心要素，把2个一级指标分为6个核心要素子系统，即分为6个二级指标，分别予以评价。第三层次是电子商务网站建设、应用的“判别层”，它在6个二级指标基础上进一步分解，组成25个三级指标，分别在指标本质含义内容上予以加以识别和评价。以下，本文就电子商务网站建设与应用评估提出了一套评价指标及评分方法。

电子商务网站评价指标体系

商务网站建设评估

商务网站建设评估包含商务网站功能、商务网站内容评估及商务网站实施评估。

1 商务网站功能评价指标

·商务模式创新度

商务模式的创新程度；与原有的商务、业务模式比较有那些创新，网上增加哪些新的业务和服务；业务流程改革、优化程度；包含观念、内容的创新；制度、方法创新；有无专利；管理创新,组织机构扁平化；盈利模式的创新等；

·商务网站功能复盖率

电子商务网站功能可细分为前台和后台功能：

前台功能主要包括：商品目录及分类搜索；商品展示；会员(消费者与商家)注册；购物导航；定单流程；支付流程；认证功能；客户信息反馈与沟通渠道(社区)等；

后台功能主要包括：商品管理；定单处理(业务流程处理)；帐户管理；模板管理；内容管理；送货管理；商务同盟管理；客户资料管理等；

商务网站功能复盖率是指网站功能涵盖前台和后台功能的程度，它反应电子商务在核心业务（主营业务）中应用的比例，电子化商务占商务总业务量的比例，电子商务在上下游企业与消费者之间业务中的应用程度等。

网站的功能与商务网站建设目标符合度

信息展示、在线交易、在线支付、在线物流等目标实现程度。网站的功能及商务模式的设计与企业发展战略与市场定位是否相符、与商务网站建设目标符合程度。

网站技术性能指标

(1)先进性 采用的技术体系与相关设备是否代表的主流技术与先进水平。

(2)实用性 技术方案的设计与业务模式的符合度；方案的成熟度；可扩展性、伸缩性

(3)安全、可靠性 系统的安全、可靠性与容错性，安全等级。

2 商务网站内容评价指标

·电子商务应用深度 网上信息流、资金流、物流集成化的程度：

(1)初级应用：网上仅有信息流，发布商品信息、洽谈、促销，开展非支付型电子商务；

(2)中级应用：网上有信息流、资金流，实现网上交易与网上支付，开展支付型电子商务；

(3)高级应用：网上有信息流、资金流、物流，上下游企业应用集成，开展协同电子商务。

·商务网站内容信息的质量评价指标

网站所提供信息的真实性、完整性和关联度(%)

(1) 商品信息完整性：商品品种、规格、质量；商品相关知识；商品服务个性化，特色信息；文字、图象、声音等多媒体信息；

(2) 商品信息内容真实性，准确性，条理性,时效性，网页质量，美观大方

(3)商品信息分类深度，层次性和关联度(%)

·商务网站内容信息的数量

网站所提供信息量，数据量M，栏目数量，网页数量，商务信息条数

商务网站内容检索速度，连接浏缆速度，网页反应速度，

商务网站实施评价指标

·网站实施计划任务完成度

·网站建设计划管理与进度控制

·财务管理与预算控制

商务网站应用评估的评价指标：

商务网站应用评估包含商务网站运行状况、商务网站绩效评估及网站的服务质量评估。

1 商务网站运行状况评价指标

·商务网站访问率

(1)日均点击率

(2)日均访问的独立客户数, 独立IP数,企业上网数,注册会员数

(3) 客户平均访问仃留时间

(4)平均响应时间(邮件、电话、短信等)

·信息更新率：网站内容的时效性,更新频度，按实时、日、周、月、年分级。

·商务网站营销推广力度

(1) 商务网站链接率 链接网站的数量

(2) 采用组合营销手段

(3) 媒体影响力，广告投放量，媒体爆光率

·商务网站电子商务采购率与销售率

(1) 商务网站电子商务采购率：① 电子商务采购量占总采购量的比例% ②电子商务采购额占采购总额的比例%

(2) 电子商务销售率： ① 电子商务销售量占总销售量的比例%，网上定单量占总定单量的比例% ②电子商务销售额占销售总额的比例%

·电子商务交易率

电子商务交易率是指电子商务交易额占总交易额的比例%，企业网站电子商务交易率是指该企业电子商务交易额占企业占总交易额（总营业额）的比例%；网络公司门户网站电子商务交易率是指所有会员客户通过该门户网站成交的交易总额占所有会员客户营业总额（总营业额之和）的比例%；电子商务交易额；商务网站网上洽谈、签约、成交的合同金额；包括网上支付及网上签约、网下支付的交易额。

2 电子商务网站绩效评估评价指标

·电子商务网站社会效益评价

(1)对上下游商务伙伴开展电子商务的带动作用

指对上下游商务伙伴推广普及电子商务的的影响力， 促进上下游商务伙伴企业上网，开展电子商务的带动作用，推动上下游企业的经营销售信息化。

(2)本地区吸引外资增长率。指对比一个会计年度，商务网站实施后比实施前相应本地区吸引外资增长比例（%）

电子商务网站经济效益评价

(1) 成本降低率%：指对比一个会计年度，商务网站实施前后对比,商务活动成本所需费用降低之比例：

(2) 收益增长率%：指对比一个会计年度，商务网站实施后比实施前相应的商务活动所创收入增长之比例

(3)资金周转率提高率（%）：指对比一个会计年度，商务网站实施后比实施前每年资金周转次数增长之比例。

(4)投资回报率：指在对应的一个会计年度内，商务网站总投入的收益率。

1)投入/产出比：指在对应的一个会计年度内，商务网站总投入（含货币资金、货物折合资金、人力折合资金）与总收入之比。

2)初始投资回收期：从投资建设开始，经多长时间收回总投资。

商务网站的服务质量评估评价指标

·对客户满意度提升作用

(1) 企业用户满意度提升作用；商务网站运行一个年度内上下游企业用户满意度提升率

(2)与对消费者满意度提升作用；商务网站运行一个年度内企业客户满意度提升率

·内部职工满意度

(1)领导班子对商务网站满意度

(2)内部职工对商务网站满意度

·对企业服务质量提升作用

商务网站运行一个年度内，企业服务质量提升与改善的效果：

(1)客户投诉降低率%

(2)客户响应时间减低率%

(3)客户忠诚度提升率%

电子商务网站评估评价方法

(一) 单项评价指标的计算方法

要按照商务网站类型（如综合性门户网站，企业网站）制定商务网站评价指标的评价标准，现针对企业网站提出以下评价方法：评估级别，分优、良、好、中、差五级；100分制，依次为85-100，75-85，60-75，40-60，0-40分。

1商务网站建设评估的评价指标

商务网站功能评价指标评分标准

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如今企业普遍面临着一个管理难题――“隐形员工”在滋生蔓延。由于感到自己被轻视，不被赏识或是不能作为，不少员工躲在公司的犄角旮旯中，发泄着抱怨和不满，得过且过、消极怠工，慢慢地变成了 “隐形人”。更令人担忧的是他们还将这些消极、不良情绪传染给其他员工，导致新的“隐形人”产生。

这些“隐形”员工在组织中的存在几乎被企业管理者、CIO忽略或漠视，在CIO眼中，他们不是一个个鲜活的个体，而只是一个个各据其位的“齿轮”、“零件”，成为部门视若无睹、没有个体存在意义的“隐形人”。

部分IT员工冷漠、装样、逃避，对企业而言，其实是很受伤的。一方面企业CIO难于察觉、感受这种无形伤害，另一方面即使CIO发现蜘丝马迹，也难找到制止这种行为滋生的办法。隐形员工就如一盆水，部门就如一只青蛙，当冷漠、装样、逃避的员工越来越多时，他们悄然间积累惊人的破坏力，足可将IT部门这只“青蛙”烫伤。

“现形”并迸发潜能

CIO如何让自己部门的隐形员工“现形”，走出自设的“藩篱”，最大程度地激发他们的潜能？

如果企业领导和CIO能让员工感觉到真正的关怀与尊重，那么，再怎么“隐形”的员工就会像对待家庭那样对企业这个“家”产生强大的凝聚力与归属感，甘愿出头，努力去适应公司，迸发最大潜力，主动把自己“现形”。

当遇到IT部门员工职业倦怠，喜欢“隐形”，甘愿无为，CIO完全可以采用精神激励的方法，给予他们必要的关心与荣誉奖励，感动员工的心，让其“现形”、“出风头”，表现自己。例如，CIO可向干得好的员工表示祝贺，最简单的方式是说一句“干得不错”; 或者写一张便条或一封电子邮件称赞员工的行为，对他们的工作表示认可; 对于渴望社会赞同的员工，CIO可公开对他们的成绩表示认可，满足他们的成就感，使其现身并最终成为公司优秀团队一分子; 定期或不定期开展的优秀员工评比活动也是必要的，也可设计一定的级别和头衔并创造出足够的层次，以一次次激励部门员工; 为了加强团队的凝聚力和激励，CIO管理者还可召开会议来表扬那些有成效的个人和团队。

美国FineHost是一家IT公司，其激励措施之一是把平时表现平庸、最近工作却出色的员工名字张贴在公司大楼内，为受到奖励的员工颁奖，大张旗鼓宣传。长虹电器提出三大满意工程: 员工满意、顾客满意和股东满意，IT企业在推行顾客满意的同时，努力推行员工满意，大胆把员工满意放在第一位，让员工充分当家作主。

创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。因此，CIO可让IT部门员工恰当地参与管理，适当进行授权，既能激励员工，形成员工对IT企业的归属感、认同感，自愿处处表现、冒尖，又能为企业的成功贡献有价值的知识。

CIO只要充分放手让自己部门员工去做，激发其管理欲望，哪个员工甘愿躲在公司或部门不起眼的角落？

加强绩效考核

目前大型企业IT部门通常机构庞杂人浮于事，隐形员工不少，因此要建立绩效评估考核机制来实现对部门隐形员工的有效管理、配置，更好地打破“大锅饭”。

考核机制主要对部门、项目成员合理制定定员定额标准和竞岗办法，进行岗位动态考核，对员工的业绩、素质、技能等进行评价，从德、能、勤、绩四个方面全方位进行，但重点是考核工作实绩。公司以考评和考核结果为依据，可对员工的职、岗、薪进行调整; 还可对不能胜任本职、本岗人员及未能竞聘、竞争上岗技术人员，进行转岗或培训。

目前千篇一律的IT开发管理模式可能忽略隐形员工的价值，因此根据个人特点采取机动灵活的方式激发工作能力，为隐形员工寻找更适合的位置，十分必要。

例如，CIO可分析判断哪些隐形员工属于进攻型、哪些属于稳健型、哪些属于保守型。然后可把进攻型的派到有挑战性、需要快速提升业绩的重点业务岗位; 专业、技术能力较强的员工可派做些深度性的研发项目、课题，提供技术支持; 而那些保守型的员工则可分派做些后台服务、行政工作。因此CIO在制定绩效机制、调配岗位时一定要考虑到隐形员工的个体差异，因人施教，以各尽所能，充分展示他们自己，收到最大的激励效益。

引入末位淘汰

当然对那些技术差、态度不好、拒绝悔改、仍不胜任的隐形员工，CIO则要进一步实行末位淘汰制，目的是通过对末位的强行淘汰来增强这些员工的危机感和紧迫感，让他们从角落走出来，不再躲躲藏藏，共同推动IT企业组织的整体进步。

企业对于员工绩效考核结果的分布有着硬性的要求，如IBM奉行自己的活力曲线，每年都要求部门领导对他们管理的团队进行区分，必须区分出哪些人是属于最好的20%; 哪些人是属于中间的70%; 哪些人是属于最差的5～10%表现最差的员工如无改良的空间，通常都要走人。

末位淘汰主要是为激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能。

薪酬虽然不是激励员工的惟一重要因素，但绝大多数员工仍希望能够得到与业绩相符的薪酬。建立科学动态的绩效评估体系、提供有竞争力的薪酬，才能进一步鞭促、激发隐形IT部门员工的积极性、创造力。

同煤集团在建设创新型企业的过程中，引入“赛马”机制激励人才，其着眼点和核心内容就是改革工资评级标准及办法，员工实行“三工并存，动态转换”――即优秀工人、合格工人、试用工人并存。凡新进厂工人均有一定试用期，期满合格的转为合格工人，反之优秀工人可能因工作失误转为合格工人或试用工人，如此做既鼓励员工冒尖，同时通过拉大薪酬差距，限制平庸员工薪酬，形成职务能上能下、工薪能升能降的用人分配机制。

而针对管理人员，海尔实行的以定期考核结果为依据的是四级动态考核，对科技人员、研发员的底薪设计是“给你一条船，进退浮沉靠自己”，按新产品在市场上获得的经济效益的提成获得薪酬。

CIO如管理好了“隐形员工”，部门绩效将增进一半。

链 接

“隐形员工”的十二种表现

哪些是隐形员工的行为，CIO如何识别IT部门里的隐形员工？以下现象可作参考:

1．不记得IT企业经营宗旨，不关心公司、部门年计划目标以及实现得如何; 2只会做传声筒，缺乏监督检查、控制功能，工作只浮在表面; 3自身缺乏技术、业务水准，不懂得怎样去管，也不想提高; 4凡事没有一个标准流程，工作缺乏动机、目标，做到哪算到哪; 5身体健康水平下降，活力不足，对工作缺乏兴趣; 6工作业绩平平，至少一年得不到部门组织的肯定和激励，却无所谓; 7自我价值得不到实现，无力感或低成就感总是涌现; 8总是当众抱怨公司或自己的部门这不好那不好，对公司或自己的部门有一种消极、抵触情绪9、总感觉努力没有意义，事事无动于衷，主管的话被当做耳旁风; 10薪酬已好几年没升，都在吃“大锅饭”，总觉得干好干坏都一样，只想混日子; 11不早退迟到，但厌倦加班，总喜欢找理由推托; 12没提过企业合理化建议，甚至部门也一两年没见他的意见。

如果IT员工认同其中的2～3个答案，他可能会是一名隐形员工; 如果认同3～8个，他已是一名隐形员工; 如果有9～10个肯定答案，那就说明，该员工已难于继续工作了。

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