开发一个安卓软件大约需要多长时间，需要经历什么步骤？

Client/Server结构(C/S结构)是大家熟知的客户机和伺服器结构。它是软体系统体系结构，通过它可以充分利用两端硬体环境的优势，将任务合理分配到Client端和Server端来实现，降低了系统的通讯开销。目前大多数套用软体系统都是Client/Server形式的两层结构，由于现在的软体套用系统正在向分散式的Web套用发展，Web和Client/Server 套用都可以进行同样的业务处理，套用不同的模组共享逻辑组件；因此，内部的和外部的用户都可以访问新的和现有的套用系统，通过现有套用系统中的逻辑可以扩展出新的套用系统。这也就是目前套用系统的发展方向。

基本介绍 中文名 ：客户/伺服器模式 外文名 ：Client/Server 英文缩写 ：C/S 定义,优缺点,优势劣势,技术比较,安全性,一致性,实时性,溯源性,回响及时,套用限制,运用比较,投入成本,硬体保护,企业扩张, 定义 C/S又称Client/Server或客户/伺服器模式。伺服器通常采用高性能的PC、工作站或小型机，并采用大型资料库系统，如ORACLE、SYBASE、InfORMix或 SQL Server。客户端需要安装专用的客户端软体。 传统的C/S体系结构虽然采用的是开放模式，但这只是系统开发一级的开放性，在特定的套用中无论是Client端还是Server端都还需要特定的软体支持。由于没能提供用户真正期望的开放环境，C/S结构的软体需要针对不同的作业系统系统开发不同版本的软体， 加之产品的更新换代十分快，已经很难适应百台电脑以上区域网路用户同时使用。而且代价高， 效率低。 Client/Server结构是20世纪80年代末提出的。这种结构的系统把较复杂的计算和管理任务交给网路上的高档机器——伺服器，而把一些频繁与用户打交道的任务交给前端较简单的计算机—客户机。通过这种方式，将任务合理分配到客户端和伺服器端，既充分利用了两端硬体环境的优势，又实现了网路上信息资源的共享。由于这种结构比较适于区域网路运行环境，因此逐渐得到了广泛的套用。 在Client/Server结构的系统中，应用程式分为客户端和伺服器端两大部分。客户端部分为每个用户所专有，而伺服器端部分则由多个用户共享其信息与功能。客户端部分通常负责执行前台功能，如管理用户接口、数据处理和报告请求等；而伺服器端部分执行后台服务，如管理共享外设、控制对共享资料库的 *** 作等。这种体系结构由多台计算机构成，它们有机地结合在一起，协同完成整个系统的套用，从而达到系统中软、硬体资源最大限度的利用。 任何一个套用系统，不管是简单的单机系统还是复杂的网路系统，都由3个部分组成：显示逻辑部分(表示层)、事务处理逻辑部分(功能层)和数据处理逻辑部分(数据层)。显示逻辑部分的功能是与用户进行互动；事务处理逻辑部分的功能是进行具体的运算和数据的处理；数据处理逻辑部分的功能是对资料库中的数据进行查询、修改和更新等。在两层模式的Client/Server结构中，显示逻辑部分和事务处理逻辑部分均被放在客户端，数据处理逻辑部分和资料库被放在伺服器端。这样就使得客户端变得很“胖”，成为胖客户机，而伺服器端的任务相对较轻，成为瘦伺服器。 这种传统的Client/Server结构比较适合于在小规模、用户数较少(≤100)、单一资料库且有安全性和快速性保障的区域网路环境下运行，所以得到了广泛的套用。但随着套用系统的大型化，以及用户对系统性能要求的不断提高，两层模式(2-Tier)的Client/Server结构越来越满足不了用户需求。这主要体现在程式开发量大、系统维护困难、客户机负担过重、成本增加及系统的安全性难以保障等方面。 优缺点 C/S结构的优点是能充分发挥客户端PC的处理能力，很多工作可以在客户端处理后再提交给伺服器。对应的优点就是客户端回响速度快。缺点主要有以下几个： 只适用于区域网路。而随着网际网路的飞速发展，移动办公和分散式办公越来越普及，这需要我们的系统具有扩展性。这种方式远程访问需要专门的技术，同时要对系统进行专门的设计来处理分散式的数据。 客户端需要安装专用的客户端软体。首先涉及到安装的工作量，其次任何一台电脑出问题，如病毒、硬体损坏，都需要进行安装或维护。特别是有很多分部或专卖店的情况，不是工作量的问题，而是路程的问题。还有，系统软体升级时，每一台客户机需要重新安装，其维护和升级成本非常高。 对客户端的作业系统一般也会有限制。可能适应于Win98, 但不能用于win2000或Windows XP。或者不适用于微软新的作业系统等等，更不用说Linux、Unix等。 优势劣势 （1）套用伺服器运行数据负荷较轻。最简单的C/S体系结构的资料库套用由两部分组成，即客户应用程式和资料库伺服器程式。二者可分别称为前台程式与后台程式。运行资料库伺服器程式的机器，也称为套用伺服器。一旦伺服器程式被启动，就随时等待回响客户程式发来的请求；客户应用程式运行在用户自己的电脑上，对应于资料库伺服器，可称为客户电脑，当需要对资料库中的数据进行任何 *** 作时，客户程式就自动地寻找伺服器程式，并向其发出请求，伺服器程式根据预定的规则作出应答，送回结果，套用伺服器运行数据负荷较轻。 （2）数据的储存管理功能较为透明。在资料库套用中，数据的储存管理功能，是由伺服器程式和客户应用程式分别独立进行的，前台套用可以违反的规则，并且通常把那些不同的（不管是已知还是未知的）运行数据，在伺服器程式中不集中实现，例如访问者的许可权，编号可以重复、必须有客户才能建立定单这样的规则。所有这些，对于工作在前台程式上的最终用户，是“透明”的，他们无须过问（通常也无法干涉）背后的过程，就可以完成自己的一切工作。在客户伺服器架构的套用中，前台程式不是非常“瘦小”，麻烦的事情都交给了伺服器和网路。在C/S体系的下，资料库不能真正成为公共、专业化的仓库，它受到独立的专门管理。 （3）C/S架构的劣势是高昂的维护成本且投资大。首先，采用C/S架构，要选择适当的资料库平台来实现资料库数据的真正“统一”，使分布于两地的数据同步完全交由资料库系统去管理，但逻辑上两地的 *** 作者要直接访问同一个资料库才能有效实现，有这样一些问题，如果需要建立“实时”的数据同步，就必须在两地间建立实时的通讯连线，保持两地的资料库伺服器线上运行，网路管理工作人员既要对伺服器维护管理，又要对客户端维护和管理，这需要高昂的投资和复杂的技术支持，维护成本很高，维护任务量大。 其次，传统的C/S结构的软体需要针对不同的作业系统系统开发不同版本的软体，由于产品的更新换代十分快，代价高和低效率已经不适应工作需要。在JAVA这样的跨平台语言出现之后，B/S架构更是猛烈冲击C/S，并对其形成威胁和挑战。 技术比较 C/S结构软体（即客户机/伺服器模式）分为客户机和伺服器两层，客户机不是毫无运算能力的输入、输出设备，而是具有了一定的数据处理和数据存储能力，通过把套用软体的计算和数据合理地分配在客户机和伺服器两端，可以有效地降低网路通信量和伺服器运算量。由于伺服器连线个数和数据通信量的限制，这种结构的软体适于在用户数目不多的区域网路内使用。国内的大部分ERP（财务）软体产品即属于此类结构。 B/S(浏览器/伺服器模式)是随着Inter技术的兴起，对C/S结构的一种改进。在这种结构下，软体套用的业务逻辑完全在套用伺服器端实现，用户表现完全在Web伺服器实现，客户端只需要浏览器即可进行业务处理，是一种全新的软体系统构造技术。这种结构更成为当今套用软体的首选体系结构。e通管理系列产品即属于此类结构。 安全性 由于C/S结构软体的数据分布特性，客户端所发生的火灾、盗抢、地震、病毒、黑客等都成了可怕的数据杀手。另外，对于集团级的异地软体套用，C/S结构的软体必须在各地安装多个伺服器，并在多个伺服器之间进行数据同步。如此一来，每个数据点上的数据安全都影响了整个套用的数据安全。所以，对于集团级的大型套用来讲，C/S结构软体的安全性是令人无法接受的。对于B/S结构的软体来讲，由于其数据集中存放于总部的资料库伺服器，客户端不保存任何业务数据和资料库连线信息，也无需进行什么数据同步，所以这些安全问题也就自然不存在了。 一致性 在C/S结构软体的解决方案里，对于异地经营的大型集团都采用各地安装区域级伺服器，然后再进行数据同步的模式。这些伺服器每天必须同步完毕之后，总部才可得到最终的数据。由于局部网路故障造成个别资料库不能同步不说，即使同步上来，各伺服器也不是一个时点上的数据，数据永远无法一致，不能用于决策。对于B/S结构的软体来讲，其数据是集中存放的，客户端发生的每一笔业务单据都直接进入到中央资料库，不存在数据一致性的问题。 实时性 在集团级套用里，C/S结构不可能随时随地看到当前业务的发生情况，看到的都是事后数据；而B/S结构则不同，它可以实时看到当前发生的所有业务，方便了快速决策，有效地避免了企业损失。 溯源性 由于B/S结构的数据是集中存放的，所以总公司可以直接追溯到各级分支机构（分公司、门店）的原始业务单据，也就是说看到的结果可溯源。大部分C/S结构的软体则不同，为了减少数据通信量，仅仅上传中间报表数据，在总部不可能查到各分支机构（分公司、门店）的原始单据。 回响及时 企业的业务流程、业务模式不是一成不变的，随着企业不断发展，必然会不断调整。软体供应商提供的软体也不是完美无缺的，所以，对已经部署的软体产品进行维护、升级是正常的。C/S结构软体，由于其套用是分布的，需要对每一个使用节点进行程式安装，所以，即使非常小的程式缺陷都需要很长的重新部署时间，重新部署时，为了保证各程式版本的一致性，必须暂停一切业务进行更新（即“休克更新”），其服务回响时间基本不可忍受。而B/S结构的软体不同，其套用都集中于总部伺服器上，各套用结点并没有任何程式，一个地方更新则全部应用程式更新，可以做到快速服务回响。 套用限制 C/S结构软体仅适用于区域网路内部用户或宽频用户（1兆以上）；而我们的B/S结构软体可以适用于任何网路结构（包括336K拨号入网方式），特别适于宽频不能到达的地方（例如迪信通集团的某些分公司，仅靠电话上网即可正常使用软体系统）。 运用比较 管理软体是为企业服务的，企业选用管理软体不仅要从技术上考虑，还要从商业运用方面来考虑，下文将从商业运用的角度对两种结构的软体进行比较。 投入成本 B/S结构软体一般只有初期一次性投入成本。对于集团来讲，有利于软体项目控制和避免IT黑洞，而C/S结构的软体则不同，随着套用范围的扩大，投资会连绵不绝。 硬体保护 在对已有硬体投资的保护方面，两种结构也是完全不同的。当套用范围扩大，系统负载上升时，C/S结构软体的一般解决方案是购买更高级的中央伺服器，原伺服器放弃不用，这是由于C/S软体的两层结构造成的，这类软体的伺服器程式必须部署在一台计算机上；而B/S结构（如e通管理系列）则不同，随着伺服器负载的增加，可以平滑地增加伺服器的个数并建立集群伺服器系统，然后在各个伺服器之间做负载均衡。有效地保护了原有硬体投资。 企业扩张 对于成长中的企业，快速扩张是它的显著特点。例如迪信通公司，每年都有新的配送中心成立，每月都有新的门店开张。套用软体的快速部署，是企业快速扩张的必要保障。对于C/S结构的软体来讲，由于必须同时安装伺服器和客户端、建设机房、招聘专业管理人员等，所以无法适应企业快速扩张的特点。而B/S结构软体，只需一次安装，以后只需设立账号、培训即可。 其次，随着软体套用的扩张，对系统维护人才的需求有可能成为企业快速扩张的制约瓶颈。如果企业开店上百家，对计算机专业人才的需求就将是企业面临的巨大挑战之一。 抛开人力成本不说，一个企业要招到这么多的专业人才并且留住他们也是不可能的。所以，采用C/S结构软体必然会制约企业未来的发展。另外，大多数C/S结构的软体都是通过ODBC直接连到资料库的，安全性差不说，其用户数也是受限的。每个连到资料库的用户都会保持一个ODBC连线，都会一直占用中央伺服器的资源，对中央伺服器的要求非常高，使得用户扩充受到极大的限制。而B/S结构软体则不同，所有的用户都是通过一个JDBC连线缓冲池连线到资料库的，用户并不保持对资料库的连线，用户数基本上是无限的。 从以上的分析可以看出，B/S结构的管理软体有着C/S结构软体无法比拟的优势。而从国外的发展趋势来看，也验证了这一点。国外大型企业管理软体要么已经是B/S结构的，要么正在经历从C/S到B/S结构的转变。从国内诸多软体厂商积极投入开发B/S结构软体的趋势来看，B/S结构的大型管理软体势必在将来的几年内占据管理软体领域的主导地位。

开发一个安卓软件大约需要多长时间，需要经历什么步骤

如今，不少企业都想拥有属于自己企业或产品的手机APP，但其中最困扰企业主的问题就是：开发一款手机APP到底需要多少钱？

简单点来说，要视手机APP的需求及质量而言，价位一般在几千到十几万左右，更高端的价格更高。

今天，我们就来详细分析一下这个问题，请继续往下看吧。　

一、APP开发款式分为固定款和定制款，两者的价格均不相同

固定款：是指直接套用已有的、现成的APP固定模板，报价是固定的，所需要的功能也是固定的，缺点就是客户拿不到源代码，也不能根据企业需求进行定制，由于源代码是封装的，如果企业以后想进行功能升级或系统维护的话，也不能够实现，只能重新开发一个新的软件。

固定款的APP开发时间短，约2~3日的时间即可完成，费用大约在几千到几万之间。

定制款：定制款是指APP的功能全部重新开发，过程比较繁琐，需要美工、策划、APP开发（前台/客户端/手机端）、后台程序员等工种协同完成，大型的、功能复杂的APP甚至需要数十人的团队。

由于APP的功能和设计都是定制的，因此价格会高些。定制款的开发时间与开发价格是成正比的，开发时间长，大约在两三个月甚至不定的周期里才能完成，而费用大概在几万甚至十几万左右。

因此，想要知道开发一款手机APP需要花费多少钱，企业主首先必须把APP的详细需求和功能告知APP开发公司，开发公司才能报出一个合理的价格。

二、手机APP平台不同，制作成本也不一样

现在市面上流行的手机APP制作平台主要有两种一般包括两种系统：安卓系统（Android）和苹果系统（IOS）。

一般来说，制作苹果系统的手机APP软件费用要比安卓平台的贵一些，因为苹果公司对苹果平台的封闭性和手机APP开发语言Objective-C的难度，都让APP开发者加大了苹果系统手机APP开发的难度。

三、APP制作成本包含参与人员的工资

通常情况下，开发一款APP需要产品经理、客户端工程师、后端工程师和UI设计师各一名，这已经是制作手机APP应用软件比较精简的配置了，所以这些参与人员的工资也是包含在APP制作成本当中的。这些工作人员的月薪加起来可能都会超过4、5万元。

四、APP开发公司的所在地

需要注意的是，同样实力的APP开发公司，在不同的城市也会导致APP的成本费用高一些，如在北京、深圳和上海等地的开发公司开发成本费用就会比较高，因为当地开发人员的薪资和其他支出相对更高。

战略与计划有何区别

战略：指组织的一种总体的行动方案，是为实现总目标而做的重点部署和资源安排。战略是一个总的方向，是对组织向何处发展以及如何发展的一个总体规划。

计划：就是对行动的预先设计，它是在决策目标的指导下，以预测工作为基础，对实现目标的途径作出具体安排的一项活动。在管理学中，计划有两重含义，一是指计划管理工作；二是指以规划、预算等为主体得具体的计划形式。

不懂可以HI我。

控制计划和检验计划有何区别？

1控制计划指导生产，检验计划指导检验，更改检验计划不一定更改控制计划。只是不同两个部门的档案，不重复。

2作业员自互检的的依据是作业指导书，看是否符合作业指导书规定。巡检依据检验指导书。俩个档案个看各的，作业员只要看懂作业指导书并严格执行就可以了。

3关于装配质量控制和策划，因为产品不同，侧重点也不同。找要是找到一些容易出问题的点加强控制，或根据以往客投进行策划和控制。个人意见，仅供参考质量计划是产品实现策划的输出的一部分；控制计划是生产和服务提供所要求的受控条件的一部分。

战略与策略有何区别？

战略与策略的相同点与区别比较分析

战略应该是方向性的把握，而策略则是具体的动作。策略是从属于战略的，没有战略指导的策略不会有太大的价值；而战略也是需要各种策略支援的，没有看准时机，及时出牌，战略永远只是空想。所以，战略和策略第一个区别是：战略要看方向，策略要看时机。

其次，战略和策略的区别在于：战略需要减法，而策略需要做加法。战略的目的是要在众多的道路中选对一条，然后走下去；而策略则是面对一个具体的目标，应该从哪些方面进行攻打，最终占领它。

再次，战略是长远而简单的，复杂的不叫战略；策略是短促而复杂的，不短促不足以把握时机，不复杂不足以取得完胜。

战略与执行是我们每一个利润中心的两个基本点。我想说的是，战略+策略+执行，可能会更清晰的描述在战略之后执行层面的内涵。

战略一旦确定，执行是至关重要的。有些时候即便战略不清晰甚至不成熟，良好的执行将会使战略升级。战略之后是执行，执行之前不应该简单说成是战略，而是战略导向下的策略。策略是战略的执行，但更是执行前的执行战略。

策略，即策划、谋略。尤其在面临选择时，面临行动前，策划、谋略尤为重要，对战略的成功实施起著决定性的作用，否则一旦选择错了，或选择时机不当，或选择顺序有差，均会导致战略的实施不力。甚至于后来，人们会怀疑战略是否正确。诸多时候，大凡策略出问题时，我们都去怀疑战略，其实不然，我们应该检讨策略是否正确。有些时候，我们不怀疑战略，我们不怀疑团队的具体执行力（这里具体执行力指的是策略后的执行力），但公司或多或少出些问题或者说不能令投资者满意，为什么呢？我认为，是对战略项下的策略没有研究好，没有执行前的策划和谋略，或者说，策划起来草率些，谋略起来简单些。所以，把“战略+执行”细分为“战略+策略+执行”，将会使我们的思路更清晰，将会使我们的战略步入快车道。

我们经常研究战略，实际上应该是经常检讨策略。在面临选择时，避免战略项下的盲动，管理层应做更多地思考。有些时候，管理层未做好恰当的策划和谋略，就会出现战略的执行不力。所以，将策略提出来研讨，将大家思想集中起来，第一步做什么，第二步做什么，什么时候进去，什么时候出来，什么时候我们可以暂时承担一时之亏损，什么时候改变模式弥补战略项下的一时亏损，都需要管理层深度思考和谋划。作出了恰当的选择，才能去推进执行。

战略是有策略的战略，执行是策略项下的执行；战略是本，策略是纲，执行是目。

战略不常变，策略会时常调整，执行更是千变万化；没有战略，策略和执行就成为无本之目；没有策略，战略就挂在墙上，没有策略，执行就只知干活。策略是战略与具体执行之间必不可少的环节。

今天我们讲的内部协同，这是一个战略思考，大家都会认同，都会打起精神去执行领导的要求。但有些时候，真的是停留在领导的要求下，或者盲目去执行领导要求。譬如，我们见到万家的同事时，经常谈到我们的产品能否摆在万家的货架上，万家的同事说“好啊”。分手时说保持联络，看如何干。分手后，就没有下文。再见面时，上次说的话又说一遍，时间长了，再也不说了。我认为这里面就缺乏策划，所以没有执行。

又譬如，我们有些事情是“求”我们的客户（如使用者、 、金融等部门），但一味的去“求”，可能收效一般。如果经过策划，既使事情朝着我们的预期发展，同时，对方还感觉到事情已体现出我们的支援，这有多好，这就是真正的双赢。

再譬如，我们收购目标企业，这既符合战略要求，同时内部资源或集团资源又能满足并购后的发展所需。目标企业得知后非常积极，乃至于地方 都会出面表示，华润收购后， 提供什么样的支援等，由于地方 与目标企业的策划，我们又可能缺乏精心细致的策划，而“落入”对方的“策划圈”，最后导致我们的战略实施受阻。上面定了可以干，但上面不会去定如何干，最后由于策略欠妥我们没能干好，上面还可能检讨是否定错了，其实非也。既非上面定错了，也非我们不努力，而是我们没有去认真策划，认真选择、认真谋略。

所以，策略比具体执行更重要，甚至于比战略更重要。急于求成，不考虑风险，再好的具体执行，战略就成了误导。精心策划、认真谋略，我们的目标就离我们不远了。

指令性计划与指导性计划有何区别？

一、定义：

指令性计划也称为命令型计划，是指由上级计划单位按隶属关系下达，要求执行计划的单位和个人必须完成的计划。

指导性计划是社会主义国家下达给部门、地方和企业参照执行并运用经济杠杆来保证实现的计划。

二、区别：

国家指令性计划是国家下达的带有强制性质的，执行单位必须保证完成的计划。实行计划管理的一种形式。旨在保证国家重点建设任务的完成和满足人民群众基本物质文化生活的需要。在计划经济体制下运用较广。在建立市场经济体制过程中，指令性计划的作用和范围逐步缩小。

指导性计划不具有强制性和约束力，国家下达后，各部门、地方和企业可以参照执行，也可以根据市场情况和自身条件进行合理的调整和修改；指导性计划是粗线条、有d性的，它涉及的企业众多，情况各异，需求复杂；指导性计划具有间接性，需要国家运用税收、信贷、利息等经济杠杆、经济政策和经济法规引导企业去执行和完成。指导性计划的特点是：能自觉地运用价值规律，运用经济手段，通过调整各方面的经济利益关系，贯彻和实现计划。实行指导性计划，一方面可以体现国家对经济发展的巨集观指导和管理；另一方面也可以给企业留有相当大的机动余地，给企业更多的生产和经营的自主权，使它成为自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的市场主体。因此，在市场经济条件下，指导性计划具有较为广泛的适用性，是国家巨集观调控的一个重要内容。

请问战略与战术有何区别？

战术（tactic）： 战时运用军队达到战略目标的手段;作战具体部署和克敌制胜的谋略

战略（strategy）：(1) 指导战争全域性的计划和策略，(2) 泛指指导或决定全域性的策略

战略全面，战术具体。

战略：

一、指导战争全域性的计划和策略

二、泛指指导或决定全域性的策略

性：词尾，其意思为具有……特征的。

“战略性问题”就是全域性性、未来性、根本性问题。

常用词语中有战略与战术之分，

战略的基本含义始终都是关于医院全域性性、未来性、根本性的重大决策。战略不同于战术，它们之间既有密切关系，又有明显区别。一般来说，战略与战术主要是全域性与区域性的关系，战略是指为达到战略目标及达到目标的途径和手段的总体谋划，而战术是指为达到战略目标所采取的具体行动。战略与策略是目的与手段的关系。一般来讲，先有战略，后有策略，策略必须服从和服务于战略。

工作思路与工作计划有何区别

工作思路是从做事的思路来说的，工作计划是从实施的角度来说的，思路指导计划。

可以这么写工作计划：

一定时期的工作预先作出安排和打算时，都要制定工作计划我们要养成做工作计划的习惯,日后做事都按这个工作计划流程来走,能让我们少走很多弯路 按性质分类，有工作计划、生产计划、学习计划等；从范围上说，有国家计划、部门计划、单位计划、个人计划；从内容上说，有综合性计划、专业计划等；从时间上说，有跨年度的多年计划、年度计划、季度计划、月份计划，等等。以下给出书写工作计划的几大要素和计划内容：1、工作内容、任务

计划应规定出在一定时间内所完成的目标、任务和应达到要求。任务和要求应该具体明确，有的还要定出数量、质量和时间要求。2、工作实施目标

要明确何时实现目标和完成任务，就必须制定出相应的措施和办法，这是实现计划的保证。措施和方法主要指达到既定目标需要采取什么手段，动员哪些力量与资源，创造什么条件，排除哪些困难等。总之，要根据客观条件，统筹安排，将“怎么做”写得明确具体，切实可行。特别是针对工作总结中存在问题的分析，拟定解决问题的方法。3、工作流程、时间安排

这是指执行计划的工作程式和时间安排。每项任务，在完成过程中都有阶段性，而每个阶段又有许多环节，它们之间常常是互相交错的。因此，订计划必须胸有全域性，妥善安排，哪些先干，哪些后干，应合理安排。而在实施当中，又有轻重缓急之分，哪是重点，哪是一般，也应该明确。4、工作进度：

在时间安排上，要有总的时限，又要有每个阶段的时间要求，以及人力、物力的安排。这样，使有关单位和人员知道在一定的时间内，一定的条件下，把工作做到什么程度，以便争取主动，有条不紊地协调进行。制订好工作计划须经过的步骤：

1认真分析现有资源的具体情况，这是制订计划的根据和基础。

2．根据上级的指示精神和目标方向，确定工作方针、工作任务、工作要求，再据此确定工作的具体办法和措施，确定工作的具体步骤。环环紧扣，付诸实现。

3．根据工作中可能出现的偏差、缺点、障碍、困难，确定如何克服的办法和措施，以免发生问题时，工作陷于被动。

4．根据工作任务的需要，确立负责人并组织人员按计划实施

5．在实践中进一步修订、补充和完善计划。计划一经制定出来，并经正式通过或批准以后，就要坚决贯彻执行。在执行过程中，往往需要继续加以补充、修订，使其更加完善，切合实际

战术和战略有何区别？

一、什么是战略（战略的定义）

战略：广义上的战略泛指对全域性性、高层次的重大问题的筹划和指导，如国家战略、国防战略、经济发展战略等。军事战略主要指筹划和指导战争全域性的方略。军事战略按作战型别和性质，分为进攻战略和防御战略。在军事战略下一层次，还有军种战略和战区战略等。

二、什么是战术（战术的定义）

战术：准备与实施战斗的理论和实践。在理论上，战术研究战斗的规律、特点和内容；研究部队的战斗素质和战斗能力。在实践上，战术是指挥员、司令部和军队准备与实践战斗的活动。二、什么是战术（战术的定义）

战术包括经常了解情况，定下决心和向部属下达任务；计划和准备战斗；实施战斗行动；指挥部队和分队；保障战斗行动。除各兵种和专业兵战术外，还有合同战术，主要研究诸兵种合同战斗的规律。

业务战略与业务发展战略有何区别

企业战略与IT战略的一致性

但是，企业战略、业务与流程、IT战略、资讯系统架构之间的关系，却剪不断、理还乱。1994年美国的John Henderson在哈佛商学院提出了一套参考战略一致性模型（Strategy Alignment Model）的思考框架，如图一所示。参照该模型，笔者认为：我国企业资讯化因其处在不同的发展阶段，将出现三种路线：

路线1——由“2．组织与业务流程”至“4．资讯架构”：

当企业处在资讯化管理的初级阶段，业务部门根据现有的业务流程和组织直接提出资讯化需求，资讯科技部门按照需求实施。如财务部门提出财务电算化的需求，运作部门提出库房管理的需求，资讯科技部门会分别独立实施。

路线2——由“1．经营战略”至“2．组织与业务流程”至“4．资讯架构”：

当企业处在资讯化管理的中级阶段，公司会指定整体的经营战略，业务部门会根据公司经营战略和目标的指导，对现有的业务流程和组织进行变革（业务流程重组），然后由不同的业务部门分别提出资讯化需求，由资讯科技部门分别独立实施。

路线3——由“1．经营战略”至“3．资讯科技战略”至“4．资讯架构”：

当企业处在资讯化管理的高阶阶段，公司会根据整体的经营战略，通盘考虑各业务部门的资讯化需求，制定整体的资讯化战略，统一规划，分步实施。

对于上述三种路线，我们可以通过图二加以分析。（见图二）

由表可知，只有路线3整体考虑了企业资讯化过程中的三个重要影响因素：经营战略、业务流程与组织、资讯架构，而资讯化战略是连线三个因素的重要工具和方法。只有通过科学、有效的方法论来指导资讯化战略的制定和实施，才能够有效克服“经营战略”、“业务流程与组织”和“资讯架构”不协调的现象，这正是IT规划所要重点关注的问题。

关键成功因素法

IT规划的方法很多，但无论在何种IT规划方法中，保持企业业务战略与IT战略的一致性（也就是所谓的业务战略与IT战略的整合问题），都是非常重要的。那么，业务战略究竟怎样决定IT战略？这里介绍一种比较常用的方法：关键成功因素法。

首先，通过与高阶管理者的交流，了解企业的发展战略，再识别达成该战略的关键成功因素：即找出达到这样的战略目标需要哪些关键因素。然后，再确定关键成功因素的效能指标。根据这些关键成功因素来确定资讯化建设的优先级别，并帮助企业利用资讯科技发掘新的机遇。我们可以通过一个案例来表示这一方法：见图三）

这是一家制造企业，该企业已经具备了愿景、使命、价值观以及总体战略，为了达成这些目标，企业进行了具体的战略部署，并明确了这些部署的关键绩效指标。为了促进这些关键绩效指标的改善，企业确定了如下IT建设内容：

建立知识管理系统，管理研发档案，促进研发知识的共享；在知识管理系统中还要实现：知识共享、竞争情报、网上教学、实时沟通等功能；

建立电子商务平台，通过网路实现物料采购、生产外协等合作，保证公司采购质高价廉的原材料，同时提高与供应商、 部门之间配合的效率；

建立客户关系管理系统，通过Web网站、E－Mail系统、呼叫中心、自动传真回复系统等，向客户提供365天×24小时的不间断服务；

图四标示了这些IT系统所覆盖的关键需求及其建设的先后顺序。见图四）

价值分析法

除了关键成功因素法外，再介绍一种“价值分析法”。在价值分析法中，我们按照两个纬度来评估所有与企业相关的IT系统：一个纬度是IT系统的价值，另一个纬度是IT系统的现有能力。

在充分考虑企业战略的前提下，让企业的高层领导和各部门业务骨干对IT系统的价值进行评分，根据评分确定这些IT系统的重要性。然后，再对现有的IT系统的能力进行评估。如果没有某个系统，那么该系统的能力分就为零。然后根据这两项评分，将这些系统放到一个如图五所示的矩阵中去。见图五）

从这个矩阵中可以看出，那些重要性非常高而系统能力又比较低的系统，是目前建设的重点，如预算系统、财务系统、决策分析系统、CRM系统等就属于这一类。我们还看出人力资源管理系统的重要性比较低，目前系统的能力也比较弱，重要性与系统能力是互相匹配的。因此，我们可以保持现状，但如果未来企业的人力资源管理变得越来越重要，那么也可以考虑加大投资的力度。

价值评分法既考虑了IT系统对于企业战略的价值，同时又考虑到IT现有的能力，在IT规划中的应用也比较广泛。

IT建设需要从IT规划出发，IT规划又要从企业的战略开始，只有这样，才能保证企业的IT投资符合企业发展的需要，最大程度地避免“IT黑洞”的产生。

优：自己投资少，花精力少，资金节约；可以交给更专业人士或企业做；

劣：难于控制时间品质等事项。外包的优点是可以将非核心的运输业务转交给其他企业，从而降低物流成本。缺点是风险较大，尤其在中国第三方物流市场还不是很成熟，可以选择的外包的合作方不是很多。同时可能会有企业秘密泄露的问题。

自营缺点是成本较高，因为要自己建设物流网络，优点是便于控制。

IT服务外包（IT Outsourcing Managed Service）就是把企业的信息化建设工作交给专业化服务公司来做。它可以包括以下内容：信息化规划（咨询）、设备和软件选型、网络系统和应用软件系统建设、整个系统网络的日常维护管理和升级等。是企业迅速发展企业数字化，提高数字化质量、提高企业工作效率，节约信息化成本的一种途径，也为个人用户提供巨大的帮助。

一为什么要采用IT服务外包

现在的商业环境，变化快速，技术日新月异。做你最擅长的（核心竞争力），其余的外包!已经成为一种不可逆转的趋势。研究表明，外包支持服务的公司，比什么都在自己公司里做的公司，运行效率更高，成本更低。其原因在于：

1专业的人做专业的工作

专业公司提供的外包服务，比公司自己成立服务部门的工作更为高效、专业，更高效的管理

2资源的节省，投入减少

单个公司对于服务的需求是不确定的，不稳定的，必定造成资源的浪费，但外包服务公司的资源配备，完全按照业务的数量。

3节约时间

通过外包服务，不必组织公司资源来完成目标项目，而可以直接通过外包的方式，马上获得

二服务提供的方式

根据客户的不同需求，为客户提供以下三种IT外包服务：

1是IT资源整体外包：为客户提供全套的IT系统规划、采购、实施、运维、咨询、培训的整体服务，适用于不想成立IT部门或雇用IT工程师，并迫切希望降低运营成本的公司。

2是单项IT技术外包服务：也许您的公司有少量的计算机人员，难以应付日常的各种繁杂事务，可以把您觉得棘手的事情交给我们，如网络建设，硬件设备维护，单项软件开发，我们可以按项目，时间，设备量等各种方式计费，提供服务。

3、是维护外包：当系统已经建设好，维护人员日常工作不多，有了问题时又忙不过来，我们可以提供随机的维护外包服务，作为我们的客户，您在遇到问题时可以享受到团队技术力量的服务，保障已建系统的正常运行。

4、IT行业信息咨询，目的是帮助客户找到正确的价格比并及时、准确了解IT行业前沿技术动态；

系统解决方案，目的是根据企业网络实际情况及时、有效提出合理的优化、升级方案书，使企业网络系统总是处于最佳状态。

IT外包服务的优势：

从管理角度分析，信息技术资源外包是一种战略性的商业创新方案。对许多企业来讲，技术复杂性的增加、对高可用性系统及分布式系统支持的需求，使得企业越来越难以实现既满足商业目标，又控制信息技术费用的愿望。在这种情况下，资源外包开始发挥其固有的优势。纵观企业选择外包策略的内外部推动因素，主要包括以下几方面：

1．业务方面

外包推动企业注重核心业务，专注于自己的核心竞争力，这是信息技术资源外包的最根本原因。从理论上讲，任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应外包。有一个很典型的例子可以说明这个问题。据调查，美国有68％的xyk业务都是通过非商业银行机构来实现的，银行的核心竞争力是金融，没有必要雇用大批的网络高手来维护自己的网络，交给网络公司去做会更有利。

2．财务方面

财务方面的考虑是选择外包的另一个主要原因，外包可以削减开支，控制成本，重构信息系统预算，从而解放一部分资源用于其他目的，避免IT黑洞的现象发生。另外，对于那些没有能力投入大量资金、人力从硬件基础开始构建企业信息框架的企业而言，外包正可以弥补企业自身的欠缺。根据美国Forrest调查公司估计，美国企业依靠自身力量建立并维护一个Web网站，第一年的费用将是22万美元，而将此工作外包给专门的公司，开销仅为4．2万美元。

3．技术方面

能获得高水平的信息技术工作者的技能，改善技术服务，提供接触新技术的机会，使内部信息技术人员能够注重核心技术活动。通过外包，企业可以将价值链中的每个环节都由最适合企业情况的专业公司完成。例如，澳洲的Trust银行在1997年与HP签订了一份期限为5年、金额1600万美元的外包合同，由HP负责管理维护Trust银行的IT系统，并帮助银行开拓新型业务--网络银行业务、电子银行业务、个人银行业务和商务银行业务等。可以想象，如果没有HP这样的公司介入，单凭银行内部信息部门的力量是很难达到这一目的的。

4．企业战略

外包可以提高服务响应速度与效率，来自外包商的专业技术人员可以将企业信息技术部门从日常维护管理这样的负担性职能中解放出来，减少系统维护和管理的风险，同时也增强了该部门的信誉。另外，对于一项新技术的出现，大多数企业由于费用和学习曲线的缘故，很难立即将新技术纳入实际应用。因此，信息技术资源外包的战略性考虑因素之一便是：借助外包商与现有的、未来的技术保持同步的优势，改善技术服务，提供接触新技术的机会，来实现企业以花费更少、历时更短、风险更小的方式推动信息技术在企业发展中的功能。

5．人力资源方面

通过外包，企业无需扩大自身人力规模，减少了因人才聘用或流失而花费的精力、成本以及面临的压力，节省了培训方面的开支，并增加了人力资源配置的灵活性。企业实施信．息技术资源外包有多方面意义，包括：追求核心竞争优势、保持企业组织d性、促进市场竞争力、降低风险、改善技术服务、增强成本控制、促进信息技术在企业中的运用及发展等。然而，实施外包并不轻松。如果盲目追随潮流，忽视其间的风险分析及防范，则不仅无法给企业带来预期的优势和效益，反而会让企业蒙受损失。强调针对信息技术资源外包的风险进行研究，是因为它对外包市场的促进及供求双方都具有特别意义。表现在：一方面，需求方可以借助风险分析，强化管理层的风险意识，正确指导企业信息技术资源外包战略的制定、实施、控制及管理，从而将该战略的积极作用发挥到极致。从大的方面看，还可以通过外包，尽快缩小与国际先进企业在信息技术应用及管理方面的差距，推动信息技术在企业中的发展，加快企业信息化建设的步伐。另一方面，外包服务商可以站在需求方的角度，重视风险分析与控制，从而规范自身的服务，配合服务购买方的需求，双方共同建立起双赢 (Win-Win)的合作关系。再者，需要指出的是，在国内能够提供外包服务的企业还有很多，不单单是专业性的服务商、系统集成商，还可以是大企业、大部委闲置的信息技术力量。通过承揽外包可以使企业资源得到充分利用。其间，风险分析对于指导他们的行为也有着不可忽视的作用。

三IT服务的发展趋势

随着信息化建设的不断深入，企业业务对IT的依赖不断增强，如电信、银行、保险和证券行业等。一方面，企业不断投资购建各种硬件、系统软件和网络，另一方面不断开发实施ERP、SCM、CRM、决策支持和知识管理等各种各样的。在这种情况下，企业不仅要求IT服务持续不间断地支持业务运营，而且要求IT服务能够创造更多的机会，使得业务部门能够更好地达到业务目标。但是，经过长期的投资和建设，许多企业发现IT并没有达到他们所期望的效果。这就是人们所说的“IT黑洞”、“信息悖论”和盲目投资等现象。

专家的研究和大量企业实践表明，在IT项目的生命周期中，大约80%的时间与IT项目运营维护有关,而该阶段的投资仅占整个IT投资的20%,形成了典型的“技术高消费”、“轻服务、重技术”现象。Gartner Group的调查发现，在经常出现的问题中，源自技术或产品(包括硬件、软件、网络、电力失常及天灾等)方面的其实只占了20%，而流程失误方面的占 40%，人员疏失方面的占40%。流程失误包括变更管理没有做好、超载、没有测试等程序上的错误或不完整，人员疏失包括忘了做某些事情、训练不足、备份错误或安全疏忽等。

所以说IT服务必将是有很大的前景，也是企业集团解决IT投资日益增多的最终办法！

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