《敏捷思维移动互联网和大数据时代IT企业转型、升级与再造之道》epub下载在线阅读，求百度网盘云资源

‍‍新零售是企业以互联网为依托，通过大数据和人工智能等为手段，对商品的生产，物流和销售等方面进行改造的新型零售模式。新零售与传统零售之间最大的区别就是，新零售可以利用大数据对消费者的消费行为进行跟踪，并且将这些行为进行分析，得出他们的消费场景和用户画像，并且可以根据这些特点进行有针对的营销，实行千人千面的差别对待。

因为电商企业的分流，传统的线下企业已经越来越难做，如果没有好的营销手段能够吸引到客户，即使租在城市最繁华的地段，门店也无法成功地维持下去。所以传统企业如果能抓住这次消费升级的机会，完成传统企业到新零售的转型，无疑一次重大的机遇。那么传统企业们如何抓住这次机遇完成转型呢？

一、完成服务升级

传统企业想要完成新零售的升级就要摆脱过去传统的思想，将服务当成是一种营销方式，主动和消费者建立起一种关系，让消费者成为自己的种子用户，通过种子用户不断地宣传带动，就能源源不断地产生新顾客。

二、提高效率

新零售其实说新也不新，它并不是线上和线下的简单叠加，而是利用各种手段将客户体验和运营效率做到极致，这背后涉及到供应链管理体系，以及企业自身的管理体系两方面。如果供应链管理能力强的话，就可以极大的压缩企业的成本，将节省下来的这部分钱用来回馈消费者，增加企业在市场上的竞争力。而企业自身方面提高效率，可以充分利用企业的所有资源，为企业提供有效的决策信息，优化资源配置，引导企业的经营管理行为，增强企业形象，提高企业整体实力。

三、大力发展IT技术

IT技术是传统企业转向新零售的重要保证，因为只有技术成熟了，才有可能实现从线上到线下的打通，从而建立更加高效，更加便捷的新零售生态链，如果没有强大的IT技术在背后支持，就不能形成所谓的新零售。

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‍‍答主：乔巴，在这厉害的营销人有100多个，欢迎关注：微信公众号《营销航班》‍‍

当前，云计算越来越成为IT业界的焦点。企业在实施云计算之前，必须清楚了解其风险，并根据自身实际情况权衡实施云计算的利弊，制订趋利避害的规划和实施路线图，以确保云计算项目达到理想效果，顺利地步入登云之路，构建安全、高性能和高可用的企业私有云。

云计算的潜在问题

首先必须清楚地了解实施云计算的种种风险：

● 服务可用性：许多云服务仍然处于试用阶段，云平台的服务中断可能会经常发生。因此，必须清楚的预见云服务中断造成的损失；

● 安全性：任何系统都难以保证没有缺陷，具体到云平台，问题往往会大面积扩散。另一个必须要解决的问题是：在云平台上传送机密信息是否可行？

● 缺乏标准：开发云服务的企业必须认识到目前云计算领域几乎没有标准。这意味着在某个云平台中开发的应用程序在另一云平台中执行将遇到种种困难；

● 数据传输率：网络吞吐量往往是一个瓶颈，限制了对云服务数据密集环境的适用性；

● 软件许可：大多企业软件供应商并没有考虑到云计算的软件许可体系。在云中的软件许可需要一种完全不同的模式。

云服务转型参考模型

因此，在实施云计算项目时必须遵循有效的方法才能达到理想效果，惠普的云计算与服务转型参考模型就得到了业界的普遍重视。该模型包括五个发展阶段和六个相关领域，可帮助用户切实可行地评估自身开展云计算的基础，确定自身发展目标和能力需求，同时还可制定实现云计算服务的发展蓝图。

五个云服务发展阶段为：

● “标准化”阶段：此阶段对IT用户以功能性应用管理为主，通过整合和优化内部来实现标准化，直接控制IT成本、增加投资的有效性；

● “优化”阶段 ：此阶段IT组织和用户一起通过既定的整合计划和现有结构化能力进行IT体系结构的改进和实施，推动硬件、软件、数据库管理系统、集成规范和采购等方面的标准化和整合，打下IT优化的基础。后期，IT组织将开始探索IT资源共享的机会；

● “服务驱动”阶段：此阶段，IT组织和消费者认识到IT基础设施和技术体系结构的集中管理和共享使用是进一步减少成本的关键，工作重点将从容量管理转向共享功能的规划。这是构建云服务的前期；

● “区别服务来源”阶段 : 此阶段IT组织管理作为共同资产的通用和共享的IT基础设施。这是IT服务交付阶段，所有IT软硬件资源都已成为为云消费者提供的服务。这时IT组织已能够接受从外部云提供商处获得的服务，服务来源变得越来越动态，服务被区别为更为优化程度不同的解决方案；

● “云服务提供”阶段：此阶段所有组件已经成为云服务的提供载体。如果基础设施规模足够大，IT管理层可以考虑成为公共或私有云的提供者。特别是内部流程的大量自动化，使云服务的规模经营优势得以充分发挥。

惠普云服务转型参考模型列出了各个阶段在如下六个领域的主要特征，帮助企业找到关键点，全面分析和评估IT应用现状：

● 技术体系结构和基础设施：评估企业体系结构的使用和状态、技术资源及容量的管理能力、基础设施管理工具、自动化、虚拟化的水平，以及通过使用共享池提供按需服务的能力；

● 服务管理框架：从管理系统的建立、管理信息的使用、绩效衡量和管理等方面来评估企业服务管理和信息收集能力；

● 治理、财务和安全：评估企业在安全规则和策略等方面的发展情况，包括企业在财务管理会计、投资风险管理、治理成熟度、业务运作模型等方面的表现；

● 文化与人员：在向云服务过渡的过程中，企业文化必须从以能力和技术为中心转向以客户服务和投资效益为中心，因此必须评估企业文化和人员资质，提高在改善客户服务、成本控制和优化投资效益方面发挥的作用；

● 最佳实践流程：流程指IT组织为提供云服务所需要的流程，必须根据ITIL V3规定的最佳实践评估IT流程设计、归档、管理和持续提高的水平，以及最终呈现的效果；

● 服务组合管理：评估和分析服务提供商对消费者提供服务方式的优化水平，为满足消费者需求而提供的服务目录丰富程度，以及服务提供内外环节上的各种保障协议的完备程度。

通过在上述六个领域对企业IT进而全面的评估和分析，可以根据表1描述的惠普云服务转型参考模型确定企业IT所处的阶段，规划和制定自身向云计算服务转型应采取的措施和路线图。

构建云服务行动路线图

下面以惠普为一家全球金融机构实施的云项目为例，介绍构建云服务的具体行动计划。

该项目的目标是提升软件、硬件和主要流程的利用效率，降低IT设备占用空间，推进IT标准化和流程自动化。惠普帮助客户进行IT基础设施的迁移，对开放系统进行整体架构分析，提出了私有云设计方案，并对方案的实施提出了详细的行动路线图。客户在实施私有云方案后，建成了资源灵活供给的IT支撑环境，IT环境的建立从原来的数周缩短为数天。

如图1 所示，惠普在该项目中建议的行动路线图分为如下三步：

● 第一步：定义配合云策略的云服务运营模式的高层体系结构，这个高层体系结构包含四种视图：业务视图、功能视图、技术视图和实施视图。在此项目中，架构的技术视图中采用惠普融合基础设施作为云服务的基础部件。

● 第二步： 进行现状分析、差距分析和项目规划，这一阶段包括如下工作：在主要项目负责人的参与下进行战略规划；获得高层支持，成立项目管理办公室；开发出转型路线图，一般为多年规划；马上着手启动一批速赢项目。

● 第三步：建立业务和ROI案例，获得领导层的批准。许多关于云服务业务价值问题将产生，建议记录下所有云服务带来的硬性和软性成本节约，并建立一套流程跟踪机制进行持续跟踪。这一阶段典型的工作如下：ROI和效益分析；现金流分析；计算投资回报期；比较其他方案。

惠普为该金融机构提供了以上三个步骤的咨询，并利用云服务路线图规划工具生成路线图项目、作可视化分析、提供人员需求模型、估算投资规模、提供ROI模型、制作业务案例和进行差距分析等服务，帮助客户建立私有云，实现了巨大的经济效益。

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书名：敏捷思维

作者：谢明志

豆瓣评分：55

出版社：机械工业出版社

出版年份：2015-1-1

页数：253

内容简介：

在移动互联网和大数据的时代浪潮中，各行各业都面临着生存难题和思维挑战。

本书基于IBM敏捷转型成功实践，介绍IT企业产品和项目的全生命周期中管理、研发、测试的敏捷思维，实现“人、工具、流程”和谐统一的可靠转型。新敏捷DAD方法和ASM框架既适合大中型企业平行移植，也可通过敏捷扩展因子的调整为初创型企业提供升级之道。

本书以IT界资深专家的视角诠释敏捷转型中的企业、团队和个人，利用心理学方法实现人格与职业的平衡，对于正处于转型、创新中的企业管理人员和技术研发人员都有很高的参考价值。

作者简介：

IBM全球敏捷官方发言人，大中华区客户项目经理，QSE注册敏捷咨询师。1979年3月出生于湖南株洲，毕业于西北工业大学。2007年创办IBM中国开发中心敏捷测试社区，在中国敏捷软件开发大会、中国系统与软件过程改进协会年会等活动中多次代表IBM宣讲敏捷方法和实践，为多家世界500强企业做敏捷咨 询和转型服务。曾参与敏捷经典著作《A Practical Guide to Distributed Scrum》和《Disciplined Agile Delivery》的撰写和审阅。

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