腾讯公司的五权结构是非常合理的

腾讯公司的五权结构是非常合理的是对的。

物竞天择，适者生存是大自然的生存法则。而在瞬息万变的互联网中，也同样如此。互联网企业只有不断创新，顺应时势发展，才能适应时代的变化。而组织架构的迭代则是一家企业顺应发展的重要表现。腾讯，作为一家知名的互联网公司，成立至今也经历过四次组织架构调整。通过系统梳理，能够详细了解腾讯的历次组织架构迭代。

公开信息显示，目前腾讯IEG事业群旗下拥有六大自研工作室群，分别为天美工作室群、光子工作室群、魔方工作室群、北极光工作室群、波士顿工作室群与NExT Studios，每个工作室群的研发侧重各不相同，基本实现全品类覆盖。

其中前面4大工作室群，是2014年由IEG旗下的琳琅天上、天美艺游、卧龙、量子、光速、魔方、北极光和五彩石8个工作室拆分而来；波士顿工作室群2008年正式成立，至今14年过去但依然无法得知该工作室群具体情况；NExT Studios于2017年成立，专注创意游戏的研发。

事后想来，芯片验证工程师Lynda觉得进腾讯有点“草率”了。

作为一个在半导体行业工作过多年的资深工程师，Lynda第一次看到腾讯发布芯片岗位需求时，略感到一丝惊讶。2019年1月她带着好奇加入这家互联网大厂，准备撸起袖子，大干一场。

面试时，主导芯片设计工作的Henry给她打过一剂预防针：“我们是从零开始做芯片。”Lynda试图代入鹅厂一贯的低调来理解这句话，但随即便在第一天上班时被跟同事的对话震到了：

-“我们的仿真工具呢？” -“没有，还在谈。”

-“验证环境怎么说？” -“还……没有。”

-“那……验证流程呢？-“这个……也没有。“

对于一个芯片验证工程师来说，仿真工具、验证环境、验证流程就是必备的生产力工具。Lynda想全程参与芯片研发业务，倒不怕从头开始，只不过没想到连这些必备品都能 “三无”。

当一家互联网公司投身半导体时，工具的欠缺还不是最紧要的。“造芯”不仅是业务的简单延伸，它往往意味着更复杂的产业链、更耗时的人才沉淀、以及更迥异的生态文化和技术理念。

比如芯片研发不像软件开发尚可后期不断改bug，设计问题没被前期验证发现，一旦流片就只能沦为一块“砖头”。而Lynda所担任的验证工程师，就是防止前期努力打水漂的守门员。

这个岗位的重要性不言而喻，设计工程师与验证工程师的比例在很多芯片公司会达到1：3。但Lynda入职后环顾四周，发现不仅自己只有一个并肩作战的同事，连验证的代码也一行都没有。

这时候，Lynda才开始明白Henry口中的“从零开始”意味着什么，以及她面临着怎样一场艰难的战役。

01

雄关如铁，出师未捷

在腾讯云副总裁、云架构平台部总经理谢明看来，“从零开始”的背后还有更多的曲折故事。

谢明所在的云架构平台部，站在腾讯各类前端应用的身后，是腾讯海量业务数据冲刷的前线，有效支撑了QQ、邮箱、微信、微云、流媒体视频等一个又一个的国民级应用。

2013年，QQ相册已经发展成腾讯最大的一个存储类业务。让用户访问相册的速度更快、体验更顺滑，成了一个很急迫的需求。转化成相应的技术问题，就是能否更快地转码？能否在不损画质的情况下压缩？能否以更低的成本存储？

他们反复地追问。

团队深刻地明白底层技术创新对上层应用的放大价值。软件架构上固然要永远不停歇地进行自我超越，但他们敏锐地察觉到，只有在硬件上也作出创新，才能实现更深层次的突破。

问题是：一个做软件出身的团队，怎么去做硬件？

一圈研究之后，他们决定先拿FPGA（可编程阵列逻辑）试水。跟我们平时电脑和手机里的通用芯片相比，FPGA是一种专用集成电路（ASIC），能够实现灵活的“半定制”开发。

FPGA相比起芯片容错率高，但在吞吐率、延迟、功耗和灵活性等维度上都很平衡。尤其是在处理海量数据时，FPGA相比GPU具有超低延时的显著优势，很适合用在特定的业务场景。

事实验证了这种判断。2015年，团队集中力量研发的编码FPGA，取得了比CPU编码和软件编码更高的压缩率和更低的延时，也帮助QQ相册很大程度上降低了存储成本。他们看到了在FPGA方向 探索 和深入的可能性。

2016年前后，由Alpha Go引爆的AI热潮更把FPGA拉入了主流视野。团队通过FPGA对深度学习模型的CNN算法进行加速后，处理性能达到通用CPU的4倍，而单位成本仅为1/3。

FPGA效果虽好，但技术门槛比较高，“如果把FPGA云化，是不是一个能够扩大应用的解决路径？”

带着这样的期待，2017年1月20日，腾讯云推出了国内首款FPGA云服务器，希望以云计算的方式，将FPGA能力推广到更多企业。

从效果上来说，在FPGA云服务器上进行FPGA硬件编程的企业，确实能将性能提升至通用CPU服务器的30倍以上，而只需支付相当于通用CPU约40%的费用。以一家著名的基因检测公司为例，传统用CPU需要检测一周的基因序列，FPGA可以压缩到数小时完成。

然而云化后的FPGA，没能如预期般迅速席卷整个行业。

一方面，FPGA毕竟是一种“半定制”的电路，许多企业还是无法独立胜任FPGA开发，需要更加上层的服务；另一方面，通用芯片成本的迅速下降，也让FPGA的性价比优势逐渐丧失。

云端商业化的受挫泼来一盆冷水，把团队的热情从巅峰一下子打到了谷底，同时也把两个问题赤裸裸地抛到整个团队的眼前：FPGA对业务的价值究竟有多大？FPGA还能继续做吗？

受此打击，团队在2018年也近乎分崩离析，人员开始集中式地离开。腾讯在“造芯”上的第一次 探索 ，画上了一个遗憾的逗号。

02

柳暗花明，“蓬莱”问世

在FPGA云服务器受挫后，腾讯需要重新思考硬件之路要怎么走下去。

在团队几乎解散的2018年，中国芯片行业迎来暖春：中美贸易摩擦给全民普及了芯片的重要性，科创板的设立为半导体企业上市开启大门，而国家资金的进场更是让大江南北一片热火朝天。

但是，对于互联网公司来说，做芯片跟做云计算、数据库、存储系统等一样，需要有具体的业务场景支撑，不能“为了做而做”。在经历过一场不算成功的 探索 后，腾讯要等待下一个真实需求带来的机会。

时间进入2019年。那是人工智能规模化应用的元年，内外部业务都提出了对AI芯片的强烈诉求。AI芯片，要不要做？

这个问题被提出来的时候，腾讯的管理层有过反对的声音，担心技术人员只是头脑发热，只是为了追逐热点。但同时，管理层也给了足够的灰度，没有明令禁止小团队级别的 探索 。

以小规模、低成本、特定应用场景的方式先行试水，成了大家的共识。

云架构平台部将第一款芯片敲定AI推理方向，取名“蓬莱”，希望这款芯片能像中国古代神话里的海外仙山一样，稳固地立于汹涌波涛之上。

这支硬件突围小分队，也被正式命名为“蓬莱实验室”。

有了FPGA 探索 时积攒的经验，蓬莱实验室对硬件编程语言已经相当熟练，也在标准接口、总线等方面积累了一些平台化的设计。然而，两者的研发要求，不可同日而语。

如果说做FPGA是搭现成的积木，那么做芯片就是直接从伐木开始来着手来制造积木。FPGA出了问题可以重新编程，而芯片只有一次流片机会，一旦出错，所有的努力便付诸东流。

此外， FPGA的资源是现成固定的，芯片的资源却是由自己定义的。一个字，就是要“抠”：用最小的资源做最大的事。

芯片架构工程师Rick用“装修”改“重建”来形容整个蓬莱项目。一开始，团队以为能把之前FPGA的技术较为简单地转成芯片。做着做着发现，以为终归只是以为——FPGA架构在芯片中能直接复用的并不多，团队只能把原来的架构整个拆掉，重写的代码量高达85%。

像DDR存储器这样的重中之重，芯片厂商通常会有专门的验证人员负责，而刚起步的蓬莱实验室没这个条件，只能靠抢时间把功课补回来。Lynda后来回忆道：“我恨不得一天有48个小时”。

2020年1月，蓬莱芯片流片完成，被合作方快递到深圳。新冠疫情刚刚在全国范围内暴发，公司已经开启集体远程办公。

项目负责人Henry戴着手套取到快递，用酒精仔细消毒后，带到空空荡荡的办公楼，大开着窗户和风扇，在一片消毒水味中，他和几个同事一起开始了至关重要的点亮 *** 作。

所谓点亮，就是给芯片上电，首先看有没有短路冒烟，接着就是测试一些基本功能。是芯片还是“砖头”，成败在此一举。

结果，芯片的时钟频率一直没出来。要知道，时钟频率是芯片的“节拍器”，没有时钟频率，芯片的不同模块等于没对好表，就无法协同工作。

是不是这块芯片的问题？实验人员换了一块芯片，依然没有信号输出。

再换一块，还是没有。现场鸦雀无声。

实验人员已经不敢动手了。有人忍不住开玩笑，是不是该回家改简历了。

但除了沮丧，大家心里更多的是疑惑。因为项目虽然人少、资源少，近乎是白手起家，但蓬莱团队从设计人员到验证人员都有信心说：每一步都做好了。到底是哪里不对呢？

在无比凝重的气氛中，他们继续放板、上电、读取信号……

第四块芯片，亮了。剩下的所有芯片，也都没问题。

真相其实很简单。28纳米工艺的芯片不良率只有3%，但偏偏随机测试的前三片都是坏片，小概率事件就恰好让他们全赶上了。这让他们把“生一胎”的紧张情绪，体验到十足。

在虚惊一场后的拍手相庆中，腾讯第一款芯片，宣告问世。

03

更上一层，“紫霄”凌云

量产后的蓬莱芯片，实战表现也不负众望，助力腾讯推出中国第一台获准进入医院临床应用的智能显微镜，实现自动识别医学图像、统计细胞数目并直接显示在视野上，性能表现完全符合设计要求。

这一扫当年FPGA云服务器项目的阴霾，说明在制造造出直面应用、性能卓越的芯片，这条路，腾讯走得通。

终端芯片蓬莱的问世，只是完成了从0到1的任务。团队已经迫不及待向要从1到N，向着大规模云端芯片进军。蓬莱实验室负责人Alex将大芯片申请立项戏称为“A轮融资”。

初试锋芒之后，团队需要向公司说明，为什么需要用更大的投入去做大规模芯片？在短期和长期能否保持领先性？如何与内外部业务结合创造价值？

腾讯这次面临的决策，要容易做得多。

首先是蓬莱实验室的成熟。通过一边行军一边成长，蓬莱实验室完成了一次次蜕变，建立起完整、严谨、规范的芯片研发体系和流程。这已经是一支具备硬核气场的“正规军”。

更重要的是，团队证明了腾讯做芯片的优势和站位。

谢明解释说，从行业来看，做芯片除了要考虑技术和工艺，最大的难点在于对芯片的“定义”。传统芯片厂商的优势在于前者，但芯片做出来之后再去匹配需求，在很多场景下真实性能是损失的。Google、腾讯这类 科技 企业的优势在于自身就是需求方，对需求的理解和洞察最深刻、最透彻。

方向没有问题，技术和工艺也没问题，腾讯高级执行副总裁、TEG（技术工程事业部）总裁卢山给予了全面支持，并通过总办争取到了更多的headcount和资金。

有了公司战略的支持，团队志气满满奔赴更大的战场。蓬莱实验室副总监Austin决定兵分两路，在AI推理和视频编解码上并行推进。

AI小分队继续做蓬莱的20版“紫霄”。这是《封神演义》里鸿钧老祖所居宫殿的名字。在稳固的仙山上牢筑“紫霄”，代表了新的野心：

这次，他们将目标直接定为业界第一。

紫霄所有的架构都围绕着有效算力去做。团队优化片上缓存设计，并摒弃竞品常用的GDDR6内存，采用先进的25D封装技术，把HBM2e内存与AI芯片合封在一起，从而把内存带宽提升了近40%。

技术迭代一日千里。紫霄立项后，业内最高性能表现又被竞品刷新。虽然紫霄的设计性能相比这个最高表现还足够“安全”，但团队还打算继续加码。

经过研究，他们在芯片内部增加了计算机视觉CV加速以及视频编解码加速，可创新性地大幅减小AI芯片和x86 CPU之间的交互和等待。

即便因此而增加了两个复杂的自研模块，团队仍然在计划的6个月时间里完成了从架构确定到验证以及流片的全部流程。

2021年9月10日，紫霄顺利点亮。

在和视频处理、自然语言处理、搜索推荐等应用场景下，这款芯片打破了制约算力发挥的瓶颈点，最终在实际业务场景性能表现达到了业界标品的2倍。

04

独立自研，“沧海”一笑

AI小分队给自己芯片取名“紫霄”，而视频编解码则取名“沧海”，颇有海天相接之意。

不同于蓬莱和紫霄主打AI，沧海是一款视频转码芯片。如果说当年QQ相册的转码问题是蓬莱团队做硬件的最早契机，那视频编解码小分队在这个方向上的继续 探索 ，正是完成了一次对初心的呼应。

不同的是，“沧海”的应用场景已经远超当年的范畴。

当多媒体业务从时代进化到音视频直播时代，天量的4K/8K超高清的数字内容如潮水一般持续冲击着云计算基础设施。每增加一个比特的数据，都会带来相应的转码算力和CDN带宽成本。

这是一道直观而严峻的数学题，而沧海小分队的解题目标也非常清晰，那就是要做一款业界最强的视频转码芯片，把压缩率发挥到极致。

好在，腾讯丰富的多媒体应用场景，以及腾讯云覆盖的众多直播互动头部客户，为沧海的研发提供了得天独厚的分析和验证条件。

团队先是推出了沧海的核心自研模块——硬件视频编码器“瑶池”，并决定在沧海完成研发之前给瑶池一次大考。

这个大考就是2020年的MSU世界编解码大赛，该大赛由莫斯科国立大学（MSU）主办，十多年来一直是全球视频压缩领域最具影响力的顶级赛事，吸引了包括英特尔、英伟达、谷歌、华为、阿里和腾讯在内的国内外知名 科技 企业参与。

结果是，瑶池实现1080P@60Hz的视频实时编码，力压群雄获得了SSIM (结构相似性)、PSNR(峰值信噪比)和VMAF(视频多方法评估融合)等各项客观指标评测第一名，以及人眼主观评价第一的好成绩，相比第二名领先了一个身位。

经此硬仗，沧海在技术上得到了充分检阅。

2022年3月5日，Derick和他带领的视频编解码小分队收到流片回来的芯片“沧海”，又正逢深圳因疫情而全面远程办公。

他们申请特批进入空空荡荡的办公楼。这情景，和两年前点亮蓬莱时何其相似。

不曾想到，点亮蓬莱时的一波三折，同样重现。克服了一些调试中的意外，在一片欢呼中，腾讯的第三款芯片、同时也是完全自主研发的第一款芯片沧海成功点亮。

化沧海为一粟。沧海最终实现以更小的数据量、更小的带宽提供相同质量的视频，压缩率相比行业最佳表现还提高了30%以上。

从蓬莱到紫霄再到沧海，从28纳米工艺到12纳米工艺，从8个人发展到100多人，从仿真工具一无所有到“天箭验证平台”正式落成，从努力跟上合作伙伴的节奏到独立做完全SOC。

两只小分队胜利会师。蓬莱团队，完成了一场“芯”路进化。

05

“100G”时代，双木参天

躬身跳进造芯大潮的，不是只有云架构平台部。

在多媒体、AI处理积极求变的同时，底层的云服务器也面临着相似的问题：当软件优化带来的性能提升无法让产品拥有区别于竞品的明显竞争力时，如何让性能突破现有天花板？

2019年，腾讯迎来云计算业务上的里程碑——云服务器规模突破了100万。腾讯云副总裁、腾讯网络平台部总经理邹贤能敏锐地观察到，随着服务器接入带宽不断提升，服务器用于网络处理的CPU资源也越来越多。

能否以更低成本的方式来实现服务器网络处理，同时还提供更高的网络性能？腾讯的网络平台部也将目光投向了软硬协同与硬件加速。

面对这样“既要、又要”的挑战，邹贤能决定给服务器做个减法：“把网络数据处理的负担从CPU卸载出来”。

“智能网卡”的想法就这样诞生了。

所谓智能网卡，一方面像普通网卡一样肩负起服务器的对外网络访问，实现不同服务器和数据中心之间的网络互联。另一方面，它额外带有CPU/FPGA/内存等智能单元，能分担一部分服务器的虚拟化计算任务，实现服务器整体网络和存储性能的加速。

换句话说，网络平台部要做的事，是要在网卡里新装一个服务器。

一开始，团队希望找到一款现成的商用板卡降低工作量。

网卡硬件负责人Hayden牵头开展方案论证和调研，但商用芯片的加速引擎不支持私有协议成为当时直面的第一大挑战，也是最大的障碍。一些著名的网卡设备商听了腾讯的要求就摇头：

“现在网卡的功能很简单，你们这个要求太复杂了，很难实现的。”

还有些直白地质疑：“网卡数量这么多，可靠性要求高，你们自己搞得定吗？”

难道智能网卡项目刚起步就要流产？

邹贤能给团队指明了方向：“既然智能网卡是云数据中心追求极致性能与成本的关键部件，如果市面上没有满足腾讯需求的产品，那我们就自己造一个。”

方向明确之后，路线也很快清晰起来：先从基于FPGA自研智能网卡起步，再开展智能网卡芯片研发。

2020年9月，腾讯第一代基于FPGA的自研智能网卡正式上线，命名为“水杉”，寄寓着团队希望产品可以像这种珍稀乔木一样适应性强、快速生长。

疫情期间各种突发需求砸来，初生的水杉没有被挑战压弯。

Hayden回忆道，一个大客户本身采用了UDP音视频协议，在属性上是“不可靠”、允许丢包的，极大地依赖网络吞吐和稳定性，却要求高并发、高质量的音视频传输效果。

水杉智能网卡迎难而上，通过大幅提升服务器的网络性能，帮助该客户完成了24小时零丢包的极限压力测试，稳定上线运行，交出了一份漂亮的答卷。

水杉投入应用后，第二代智能网卡“银杉”的研发工作也紧锣密鼓地启动，并于2021年10月正式上线。这一代智能网卡的网络端口翻了一番，达到了2100G。

在又一颗参天大树的支撑下，腾讯云对外推出了业界首款自研第六代100G云服务器。它的计算性能提升最大220%、存储性能最大提升100%。单节点接入网络带宽相比上一代最大提升4倍，延时下降50%。

“两棵树”在网络硬件卸载上取得的巨大收益，令团队兴奋不已。

当FPGA路线逐渐逼近性能和功耗的瓶颈，网络平台部决定再一次把主动权掌握在自己手里。腾讯的第四款芯片，也是首款智能网卡芯片应运而生，它也有一个 “仙气十足”的名字——“玄灵”。

06

“玄灵”乍现，芯事未完

按照计划，这款7纳米工艺的芯片将在2022年底流片。

Hayden受命快速组建起了玄灵芯片研发团队，不断挑战多个“mission impossible”。

从性能指标来看，玄灵支持设备数量将提升到10K以上，相对商业芯片提升6倍。同时，它的性能相对商业芯片也可提升4倍，通过将原来运行在主机CPU上的虚拟化、网络/存储IO等功能卸载到芯片，可实现主机CPU的0占用。

这颗短小精悍的芯片，充分诠释了面向未来极致性能的“玄”，与面向各类业务需求灵活加速的“灵”。

目前，玄灵项目正在紧锣密鼓地进行智能网卡流片前的验证和测试，打造腾讯云下一代高性能网络基础设施；

蓬莱实验室的AI推理芯片紫霄和视频转码芯片沧海则将量产，与腾讯业务深度融合应用；

还有一些新的芯片项目也在酝酿成长，继续 探索 有需要的技术方向，丰富这一本“山海经”。

腾讯海量业务面临的全新挑战，以及云计算高速发展的必然要求，“倒逼”腾讯走上了这条造芯之路。这些从业务需求出发的芯片，必定会深入现实应用来证明自身的价值。

“我们不是无中生有、拍脑袋要去做芯片。我们一开始就知道，腾讯的需求足够大，足够我们去做这件事。”卢山说道。

从2010年起，腾讯就开始以云服务的方式对外开放自身的数字技术与连接能力，奔赴这场产业数字化转型升级的时代大潮。躬身入局，腾讯看到深度的数实融合正在引领全真互联的技术趋势。

而在腾讯之外，中国的 科技 公司们正在向创新的深水区挺进，突破瓶颈的努力显得愈发重要。无论是数实融合还是上游创新，硬 科技 的海面上一片百舸争流，它们都在 历史 的浪潮奋楫中流。

在这场大潮中置身事内，腾讯的芯事必然在星辰大海中得到回响。

在sqlserver2005中，可能大家在工作或学习的时候会经常发现这样一些问题，你使用一个账户在数据库中创建了一张表，却发现你自己创建的表却没有修改和查询的权限，这是一件很郁闷的事情，在中却不存在这样的问题，那为什么在2005中会出现这样的事情，这样的设置可以带来哪些好处？其实导致这一问题的原因主要在于2005中多了一个新的概念—架构。

首先我们来看一下msdn中对架构的定义:架构(Schema)是形成单个命名空间的数据库实体的集合。命名空间是一个集合，其中每个元素的名称都是唯一的。在这里，我们可以将架构看成一个存放数据库中对象的一个容器。

架构实际上在中就已经存在，当我们使用查询分析器去查询一个表的时候，一个完整的表的名称应该包括服务器名数据库名用户名对象名，而在中一个表的完全限定名称应该为服务器名数据库名架构名对象名

在2000中，假如有一个账户tt在test数据库中创建了一张表table1的时候，在服务器上对查询的语句应为selectfromtesttttable1,也就是说，在sqlserver2000中一张表所属的架构默认就是表的创建者的登录名称，用户可以和修改他所创建的所有数据库对象。但在2005中已经将用户和其创建对象所属架构的关联取消了，而加入了一个全新的架构体系，这样做的优点主要在于下面几个方面：

1多个用户可以通过角色（role）或组（Windowsgroups）成员关系拥有同一个架构。

2删除数据库用户变得极为简单。

3共享缺省架构使得开发人员可以为特定的应用程序创建特定的架构来存放对象，这比仅使用管理员架构（DBOschema）要好。

4在架构和架构所包含的对象上设置权限（permissions）比以前的版本拥有更高的可管理性。

5区分不同业务处理需要的对象，例如，我们可以把公共的表设置成pub的架构，把销售相关的设置为sales，这样管理和访问起来更容易

7月底，农行（601288SH）宣告成立金融 科技 子公司农银金融 科技 有限责任公司，注册资本6亿。目前已有11家银行成立金融 科技 子公司，包括五家国有大行、五家股份行和一家城商行。新一家金融 科技 子公司的成立振奋市场，而国内银行金融 科技 是否能够与国际抗衡，是否能完成“进口替代”的话题再次浮出水面。

长久以来，IOE技术架构是银行业的标准配置和唯一选择，而在2013年之后，由于金融系统IT架构定价权和 游戏 规则控制在海外厂商手中，并且随着移动互联网的普及，高频交易让传统系统不堪重负，银行业也开始艰难谋求去IOE。

时隔7年，在金融 科技 助推下，银行们通过自我研发去IOE仍在进行中，也有银行依靠互联网等外部力量以求快速实现IT架构国产化。

银行业去IOE始于2013年左右。图 站酷海洛

IOE，分别指IBM（国际商用机器公司）、Oracle（甲骨文）和EMC（易安信），三者分别是小型机、数据库和高端存储的领导厂商，一定程度上主导了企业的IT架构。它们组成的系统一度被视为大型金融企业后台的“黄金架构”。

中国银行业自上世纪90年代开始逐步实现电子化，陆续采用数据、 *** 作、应用大集中的管理模式，即数据中心大集中时代，以革除各家分支行各自为政的弊病，实现网点和业务的数据集中。而IBM以其强大的数据处理能力，装机量在国内一枝独秀。

当时，各类银行争相引进海外业务系统产品，实现流程改造和管理方式改革。

银行业去IOE始于2013年左右。

一直以来，由于银行业采用IOE为代表的IT基础体系，使得如此重要的金融机构IT整体都处于海外厂商的控制之中。可想而知，如若存在技术漏洞，或被主动植入漏洞，或者是国与国之间产生矛盾，供应商被要求停止技术服务，则金融业暴露在安全风险之中。

因此，国家层面基于金融与信息安全的导向推动提出了去IOE的想法，2012年6月国务院发布《关于大力推进信息化发展和切实保障信息安全若干意见》（国发〔2012〕23号），金融监管部门也期望银行逐年减轻对IOE的依赖程度。

尽管去IOE化在2014年、2015年就成为了金融 科技 领域的热门话题，但是它的进展速度显然没有它的热度上得快。

广发证券研报显示，去IOE在开始几年在传统银行间开展得并不顺利。

主要原因包括：第一，大型银行当前集中处理的业务模式对于服务器的稳定性要求极高。而IBM大型机/小型机的稳定性无人能及。其次，中小银行采用开放式平台架构，可以不用IBM服务器。但国产设备的性能、安全性、稳定性一直难以被信任。此外，服务器、存储、 *** 作系统、数据库等基础设施层次相互依赖，难以单一替换。因此，过去5-10年，难以真正意义上撼动海外厂商在国内银行业的地位。

金融壹账通总经理助理、Gamma平台CEO区海鹰在接受媒体采访时对21世纪经济报道记者表示，去IOE仍是银行业头疼的问题。“因为金融是国家与 社会 最重要的一个稳定因素，银行业内部使用的技术中IOE占比非常高，如何去IOE对于银行业来说是一个非常大的挑战。”

区海鹰表示，去IOE只能“小步慢走”式迁移，而且这个工作量非常大。应用层、硬件层迁移已经非常耗费精力，而底层的改变要用到全部国产的服务器、网络，难度可想而知，“估计这个改造本身就是5-10年的工作”。

2019年10月，中国互联网金融协会发布的《中国商业银行数字化转型调查研究报告》显示，参与调研的75%的银行已经或正在启动数字化转型。这其中，不少银行通过自行研发实现了国产化架构支撑关键业务。

据微众银行年报披露，截至2018年底，微众银行已建成229个关键系统，1202个子系统。依靠分布式架构及开源技术的深度应用，行内系统成功支持了年内亿级客户量、亿级日交易量，达到国有大型银行同等规模。与此同时，行内账户运维成本持续下降45%。

今年5月，陆金所也宣布去“O”已经完成95%，预计到今年中实现开源数据库的完全替代。陆金所选择了MySQL的开放式架构作为Oracle核心数据库的替代方案。经测算，完全“去O”之后，系统软硬件成本将节约近90%。

如果说，微众银行等互联网银行实现去IOE更为轻车熟路，那么更多的银行通过外部合作，来降低对海外厂商的依赖，近年来尤其实现提速。

2019年5月，华为正式面向全球推出了GaussDB数据库，其GaussDB OLTP数据库已在招商银行综合支付交易系统成功上线投产，也已在工商银行内上线投产。同月，达梦发布DM80，10月23日，该新核心系统所引入的达梦数据库正式通过湖北银行项目方的验收。

去年10月，蚂蚁金服OceanBase登顶TPC-C，这是国产数据库首破OLTP的benchmark世界纪录。OceanBase落地西安银行，西安银行完成实施互联网金融业务平台MySQL数据库、互联网交易资金存管平台Oracle数据库向OceanBase分布式数据库的完整迁移。同月，中兴GoldenDB成功帮助中信银行替换DB2，换“心”后的中信银行xyk核心交易系统对外投产，这是全国性股份制商业银行的首例。11月，腾讯宣布开源TBase数据库，TDSQL数据库落地张家港农商银行新一代核心业务系统。

对于互联网金融公司和银行的 科技 子公司在去IOE领域的竞争，一位金融 科技 业内人士认为，互联网 科技 公司的 科技 创新能力确实非常强，而且也有很大的服务C端用户的规模。银行业尤其是大行金融 科技 子公司从纯技术的角度与互联网公司旗鼓相当，但是互联网公司本身自带流量，具有很大的优势。

但上述人士坦言，数据库市场被国外厂商垄断，自研企业实力与Oracle仍有一定差距。智研咨询发布的《2020-2026年中国数据库市场深度分析及未来发展前景预测报告》显示：2018年我国数据库软件市场规模为13925亿元，其中，关系型数据库规模约11836，占比约85%。Oracle数据库关系型数据库市场份额超过46%，占数据库市场约391%。

国产数据库方面，既有传统大学成立的数据库企业，包括人大金仓、武汉达梦、神舟通用、南大通用、山东瀚高等，也有近几年主要以阿里、腾讯、华为为代表的企业研发也加快了追赶脚步。

从国产数据库的技术来源看，国产关系型数据库多源自或者借鉴开源MySQL、PostgreSQL等数据库及其变种，或收购商业源码（例如Informix）+自研的方式，大数据平台多源自或直接整合开源大数据生态组件，纯自研的国产数据库较少，数据库种类不够丰富，核心竞争力亟待突破。

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腾讯拥有员工3万人，平均年龄只有27岁，如何管理好这支3万人的年轻队伍，无疑是企业管理上的一个难题，也是中国企业界和管理界研究的热门课题。

《腾讯之道》一书 为我们系统梳理和总结了腾讯管理的方法论，介绍了它充分自治的宏观管理：大三层金字塔模型，以及它教练辅道式的微观管理：小三层金字塔模型。

宏观，是方向；微观，是实 *** 。

1、宏观管理：大三层金字塔

在腾讯的组织管理架构中，位于金字塔顶端的是总办，这是一个沿用下来的称呼，全称为总经理办公室；接下来是各个事业群，事业群由很多业务部门组成；位于底层的业务部门则负责承担一块或几块具体的业务工作。

腾讯的总办是一个独特的管理机构，也是企业最高的管理决策小组。一般由高级执行副总裁及其以上职位组成，负责把控企业的战略方向、转型方向、重大架构调整，以及开放战略、连接策略等对企业影响至关重要的问题。此外，他们还要把握产品方向，以及在跨事业群合作时处理协调等工作。

作为腾讯的最高指挥部，总办由马化腾、刘炽平、刘胜义、任宇昕、James Mitchell、吴宵光、张近东、汤道生、陈一舟、卢山、张小龙等这些高层组成。处理具体业务事项时，还会包括承担具体业务的业务事业群负责人。

从成员的身份上可以看出，腾讯总裁办在某种程度上扮演了投资人和协调人这两个关键的角色。

在开放战略下，腾讯的各个业务部门有点像是一个个创业公司。当他们要去开拓、组建新业务，又或是争取更多资源时，都需要向总办汇报。在客观分析和据理力争获得认可后，业务部门才能得到相应的投入。此时看来，总办对于业务部门来说就是一个投资人。

而所谓协调人，是指当腾讯的各个业务部门进行跨部门合作，特别是关键业务进行协作时，总办是要站在中间，统揽全局协调各方的。例如当年的“3Q大战”，为了抵抗信息泄露，降低安全风险，需要多个业务部门跨部门协作。在这种对公司影响重大、需要快速决策推进的场景下，总办会承担牵头人的角色，协调公司的各个相关事业部大力推进各项工作。

在总办下面，腾讯设有七大事业群：

互动娱乐事业群 （IEG）： 腾讯互动娱乐已成为全球领先的综合互动娱乐服务品牌，旗下涵盖腾讯游戏、腾讯文学、腾讯动漫等多个互动娱乐业务平台。

移动互联网事业群 （MIG）： 目前主要聚焦于四大战略产品，浏览器、安全、搜索、应用商店等平台型业务。

网络媒体事业群 （OMG）： 以腾讯网、腾讯微博、腾讯视频三大平台为核心，致力于成为中国最有影响力的网络媒体平台。

社交网络事业群 （SNG）： 社交网络事业群是以QQ与QQ空间为基础打造大社交平台，为用户提供优质的通讯与社交网络等综合性服务。

微信事业群 （WXG）： 作为时下最热门的移动社交平台，腾讯公司于2011年初推出的微信正在改变人们的沟通方式和生活方式。

企业发展事业群（CDG）： 企业发展事业群是腾讯新业务孵化和专业支撑平台，负责各项腾讯新业务和国际业务的培育拓展；同时为腾讯各大业务提供战略及专业支持。

技术工程事业群 （TEG）： 技术工程事业群为腾讯提供互联网行业全方位的运营解决方案和服务支持，拥有业内领先的基础架构云运营平台、云数据处理平台、互联网海量应用支撑服务平台，为亿级用户提供云计费服务和安全保障。

可见，腾讯对于这7个事业群的划分更偏向于独立业务单元，并各有侧重。其中，IEG互动娱乐事业群、SNG社交网络事业群、WXG微信事业群、OMG网络媒体事业群进和MIG移动互联网事业群承担着公司营收的关键业务。而TEG技术工程事业群为其他所有事业群提供基础的技术支撑，CDG企业发展事业群则负责腾讯的战略发展和战略投资等外延型工作。当然，各事业群之间也会有很多合作，共同组成了腾讯的核心骨架。

事业群之下，是实际承担具体业务的业务部门。他们也是一些相对独立的部门，承担着具体某一款产品，或相关产品的研发、推广。这些部门通常会承担每年的具体KPI指标，需要定期检视产品数据，同步运营现状。在IEG中负责游戏的部门，习惯于自称为工作室。

腾讯的管理制度让这些独立运作的业务部门有着自己充足的发展空间和自治权利，就连总办也只是指出宏观的战略方向，比如“连接”或者“开放”等公司级战略，对具体业务并不会过多干涉。所以他们可以自由选择业务方向、开发产品，而跨部门之间的协作、牵扯等事情却很少。当然，这并不意味着业务部门的绝对自由，具体的管理工作还是得由业务部门所在的事业群执行。

综上所述，腾讯的每个业务部门在其成为了自身成本和利润中心后，更像是一家独立的公司；事业群则是由多家公司组成的集团；而由这些事业群集团和众多投资公司组成的腾讯，则相当于一个互联网世界的帝国。

2、微观管理：小三层金字塔

宏观层面，腾讯采用的是大三层金字塔的组织架构支撑大局；而进入微观层面，这种金字塔结构式的三层次组织划分依然存在，并且有一段时间甚至还存在于每个业务部门之内。

腾讯业务部门的小三层金字塔如是划分：部门由总经理负总责，位于金字塔的顶层，负责管理的队伍规模一般有几十人，多者甚至达到500人。下面形成了下一层级的若干个业务中心或岗位中心，这一层级的领导被称为总监。再以下，位于这个金字塔的底层，是负责分工完成具体业务的小组，每个小组都由组长及普通员工组成。

这种模式的组织划分方式在腾讯内部沿袭了多年，对于如何在业务部门中划分中心，也演化出了两种方式。一种比较传统，采用偏职能化，也就是根据业务工种或岗位特征划分，一个业务部门通常会下设研发中心、产品中心和运营中心。

另一种方式，业务部门内的几十人，为了对抗市场上数以千计的竞争对手，保持足够的产品竞争力，腾讯需要把各个部门拆分，于是产生了偏向业务的划分方式，例如QQ秀产品中心、页游产品中心等。

这种转变可以说是从职能型组织向业务型，或者说是向产品导向型组织的转化，更符合腾讯一贯以用户为中心的经营理念。但这种转变并非一蹴而就，或一纸行政文件便可以实现的。对于某些业务部门来说，甚至是一种从根本上发起的巨变。所以，目前腾讯还处于转型过程之中，一种介于中间形态的组织结构，也就是新型的强矩阵模式。

新型的强矩阵模式是如此运作的： 当业务部门研发一款大型产品的时候，会下设若干个子产品，每个子产品又会组成自己的团队，里面包含产品、开发、运营等功能组成，每个功能都会设置一位项目经理负责横向拉通，进行各个角色的协调和计划的安排，从而驱动整个子产品向前的研发过程。

从图中不难看出，每个子产品部门是一个完整的闭环，使各部门更加聚合，提高了产品生产的效率，可以实现内部产品的快速决策和调整。虽然在产品经理、或者开发工程师的层面上，还会去继续向原来的研发中心总监汇报，但是从工作安排和计划方式来讲，会偏向于子产品驱动的模式。

也就是说，这种新型的强矩阵模式兼顾了原来职能化的组织结构，以及新型的偏向于产品和业务的组织结构，但总体上还是偏向于业务的。

腾讯充分授权这一管理制度，在业务部门内部做到了延续。当然，子产品的项目经理还会层层传导自己手中的权利，让每一名员工都有极大地自主空间。

通过这样的组织架构，腾讯业务部门得以实现快速支撑业务发展，同时满足以业务为单位，聚焦到同一个业务上快速调整、快速研发的需求。

3、“大三层金字塔”

让最了解用户的人做决策

在“大三层金字塔”组织架构下，腾讯采用的管理方式是 —— 对业务部门最大限度的授权。

（1）小工作室的大权力

腾讯的COO任宇昕非常反对墨守常规，他更喜欢的是最大限度的管理授权。因为腾讯相信，只有真正面向于用户，离用户最近的人，才是最了解用户的人，才能做出最正确的判断。这与传统企业里面大都领导定项目，员工去执行的程序是截然相反的。

在他的极力推动下，腾讯首先在互娱内部试行独立的工作室组织模式。工作室团队管理者对成果全权负责的同时，被给予了人力、财务等最大幅度的授权，每个工作室仅设立利润率为考核目标。只要以实现目标为前提，各种数值的健康程度，以及进一步决策等工作都由工作室独立完成，无需申请、审批，只需报备即可。各级工作人员也都可以在自己职权的范围内，以不伤害公司利益为前提自由决策。所以，整个过程的效率非常之高。

当然，高层也不是完全做甩手掌柜的。那些考核中等的工作室，部分决策需要经过审批才能被执行；而表现差劲的工作室则需重新制定相应的整改计划。

同样，业务部门中员工个人的工作目标也不需要层层下达，而是自己制定，再定期由部门上报，让上一级领导确认即可。因为只有员工才真正了解自己的现状和下一步发展的目标，并能充分考量自己的能力和手中的资源，这样定制出来的目标非常“靠谱”。当然，对于员工自己制定的目标，也要有充分讨论的空间，毕竟整个公司还要有一个总体的进度规划，不过最终主导进度的权利，绝大多数还是掌握在业务部门手中。

通过充分的授权，腾讯的业务部门实现了最小闭环的管理工作，他们可以根据自身现状数据与目标利润率，通过衡量资源，以及自己确定的核心指标（同时在线数量、新进、留存等）来决定自己当下要采取的策略。

由于腾讯极度重视数据，所有的员工都可以看到产品实时的数据，了解到自己与目标的差距，也能够看到通过努力产生的效果，所以大家更清楚地知道自己现在应该为了目标做些什么，进而做到快速决策，快速调整。

可见，最小闭环管理，是实现互联网极速运转、高效研发的重要组成部分。

（2）产品来源于底层部门的孵化

腾讯对于业务部门的充分授权，不仅体现在管理、经营、人事、财务等方面，更包括了其对于产品研发的充分自由。

产品刚立项时，腾讯高层管理者会给业务部门极大的空间，没有任何流程和规范的束缚，员工可以全速往前跑，产品可以如“草莽”一般野蛮生长。

直到产品正式上线后，公司才会提出一些基于经验的规范性条款，例如数据指标等来约束产品，保证其可持续性和健康度。不过在这一监控过程中，业务部门仍然有很大的自由度来自主决策，领导绝大多数时间都在旁观，除非发现了问题，才会找到团队给予建议。

微信的出现就是一个很好的例子。刚开始的时候，张小龙看到国外出现一些同类软件，觉得如果推出微信会很有市场，于是便找了几个刚毕业的大学生，凭着一股冲劲，摸索着做出了微信的第一个版本。而当时，没有任何领导在关注这款产品。微信上线后，市场效应超乎想象，于是张小龙便调动出部门内更多的资源投入其中。随后，当微信取得了爆发式的增长并引起广泛的关注后，腾讯的高层才高度重视起来，并立即集中各种资源协同作战，缔造了我们今天的这款国民级产品。

尽管在“草莽”阶段团队的压力会很大，因为很多东西需要自己去摸索，但是腾讯的员工有一个共同的感受：这一阶段是整个项目最开心的时期。因为在“草莽”阶段，大家想做啥就做啥，没有人会来过问。但等项目冒尖了，正式开跑起来了，很多管理制度也就来了，像KPI考核、日活用户要到达多少等，领导还会时不时地巡视，让项目避开雷区。

腾讯给予产品“草莽”阶段的生长，和我们提到的“动态运营”如出一辙，不是说在产品生产过程中一刀切，硬性规定发展轨迹，而是在初期的时候灵活对待。只有这样，才能真正实现了自由与管理的平衡。

4、“大三层金字塔”充分激发组织活力

给予业务部门自由度，相当于赋予了他们权利；但优秀的管理在于给予自由度的同时也要给予压力，让业务部门承担起必要的义务。如此，才能真正让产品顶破土层、冒出嫩苗。腾讯给予业务部门的压力，就是竞争。

（1）业绩的竞争

在足够大的自由度下，腾讯的各业务部门，特别是各个游戏工作室之间，会面临强烈的排名压力，如绩效排名、业绩排名等等，特别像是游戏里面的成绩排行榜一样。在这种压力的驱动下，员工们为了取得更好的名次，会非常地拼，尽一切努力地去做产品。

（2）人才的竞争

腾讯特别鼓励内部人才之间的相互流动，在其初期的时候就提出了“内部人才市场”战略，即普通员工如果愿意申请调动业务部门，原业务部门只能同意不能驳回。

在员工获得非常大的自由度的同时，各个业务部门的主管则面临了巨大的压力，他们除了要带领团队把产品做好以外，还要给员工足够大的回报和希望，才能留得住人才。

（3）同行的竞争

在腾讯实行开放战略后，内部产品要与外部产品进行公平竞争，并不会因为自身贴有企鹅的标签就能获得更多的资源和扶持。这也就逼迫着内部团队不断地激发自己的创造力，去打赢与外部竞品之间的战争。

正是这种无处不在的竞争，催生了腾讯更多的创造力，取得了更多意想不到的成绩。

在充分授权、充分竞争的宏观管理模式之下，腾讯通过大三层金字塔的组织架构，成功激发出了公司极强的创造力和业务冲刺能力，并因而赢得了源源不断上涨的空间。

5、“小三层金字塔”让员工一起战斗

在互联网世界里打拼，加班是一种常态。在腾讯，各团队里面的项目经理和各级经理、总监都是和员工一起加班的。大家挤在一个战壕里一起去战斗，有时候领导还会带领团队一起讨论问题、解决问题。这种以上率下的战斗模式让每一个员工都能感觉到安心，从而更有战斗力。

像是当年QQ农场火爆的时候，该项目领导和员工经常一起工作到晚上11点；如今的微信团队办公室里，更是经常会看到张小龙带领员工奋战到凌晨3点，甚至5点。

战斗在一起的腾讯团队，每一名员工都有一位导师，每一位领导都会有很多的“学生”，大家通过“传帮带”的方式传承下来很多经验。当大家一起工作时，经验就会在员工间传承下去，这无疑是一种高效的模式。

其实，由于互联网的业务变化速度非常迅速，让每个从业者都很难有时间来整理沉淀掌握的知识。腾讯的员工同样如此，他们的经验、做法大都是员工在工作时积累下来，存在自己脑子里的。这种知识被称为『暗知识』，很多情境下不能准确和体系化的讲解输出。这种情况之下，教练式的言传身教显得更为重要。

同时，教练式辅导的另一个好处就是，大家共同面对层出不穷的问题，不只是“学员”，就连“教练们”也会得到成长和调整的机会，而不是简单地照搬经验。

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