如何进行ERP项目招标

一般是这样的， 1、企业内部先确定一个信息化工作的领导小组，以及业务人员组，等等，主要为后面的相关工作先落实人手； 2、制作招标文件，并对你想要得开发商发布； 3、让开发商投标，包括方案演示，宣讲等； 4、企业评标，如果觉得一次评定有难度或要得罪人也可以搞个2轮3轮的； 5、确定开发商，大家再一次谈谈价格和一些实际的问题，确定下来签合同就OK了。 不过很多情况下招标工作并不一定存在

项目招标是项目立项后的首要工作，也是项目选型前的关键工作。可以说，80%ERP项目失败的祸根在于招标与选型没有做好。 不少企业认为上ERP就是买一套软件，根本不把它当作一个项目看待，更不会把上ERP当作改善管理的契机，没有给予足够的重视。说到底，这是企业领导人的理念决定的，上ERP是解决面子问题还是解决肚子问题。如果是解决面子问题，招标无疑会流于形式、有失公正，成为掩人耳目的噱头。 一般来说，企业上ERP 的方式有：自主开发、合作开发、购买软件。其中自主开发和合作开发都需要企业有比较强大的研发能力，而且有足够的时间和经费，所以一般以购买软件为主。目前做EPR的软件公司很多，大的小的，国内的国外的，但良莠不齐、各有所长，他们说的和做的，我们看到的和听到的都不一样，正因为如此，招标才成为必要。招标是采取科学的程序将项目需求广而告之，再择优录取，最终经过一系列接触、谈判等活动，完成合作、实现最优的过程。具体执行上，可以自己主持招标，也可以委托其他有时间、有经验的单位或机构主持招标。 作为招标企业，首先要弄清楚自己的整体需求，明白自己有什么，没有什么，想要什么，做到心中有数，然后再展开招标工作。当然，这个整体需求并不代表项目的最终需求或详细需求，当投标方中标并签订项目合同后，必须以此为依据，与招标公司共同进行详细需求分析并编写《系统需求分析说明书》及项目的详细需求。 招标很重要的一环是起草招标书。招标书的内容大同小异，首先需要进行招标方的企业介绍及项目说明，包括项目概况、项目实施的范围及各系统内容。重点是项目需求，要让人明白项目要做什么，以及要实现的目标。为什么要做这个项目，做这个项目的目的是什么?很多人要说当然是要解决企业目前存在的问题，促进人员的解放和企业的发展。上ERP的企业原因可能不尽相同，目的也可能不只一个，但需要在项目需求里尽可能具体地分析，将问题找准，将指标量化，只有这样招标质量才能高，后期双方合作才能愉快和富有成果。 接下来，提出对投标人资质的要求。对投标人资质的要求无外乎： 1、公司的合法性和正规性2、公司实力，包括资本、人才和财务经营指标 3、项目能力，包括成熟的ERP解决方案及自主产品，在同行业的软件开发及项目实施的经验和案例。对投标人的资质要求可以初步筛掉一些不合格或不合适的软件厂商。 最后，要告知一些注意事项和联络方式。比如投标书的投递形式和截至时间，交代投标书要附带电子文档光盘，便于在接到投标书后组织审查和评定，选出多少家投标人进行第二阶段的讲标、演示及考察，届时会电话通知到被选 中者。一般作为招标方，要保证对所有标书保密，无论投标人是否中标，公司都有权利对投标书进行处理，不再返还投标人。在招标书的最后，要注明招标方的公司地址、联系方式、联系人等信息。为了稳妥起见，可以在投标日期结束前，设立项目说明会和标书答疑环节，可以以公开的方式，也可以设立专用电话、邮箱等，进行一对一沟通。 招标书拟好并经确认后，企业就可以进行发布。发布的途径既要广泛又要对口，可以选择报刊及网站为招标发布的主要媒体，其中网站可以是公司网站、专业信息化网站及相关招投标网站。同时，可以配合电话、邮件、信函等形式与主要ERP厂家联系，发出招投标邀请函。 在评标时要注意： 1、注重实质和内容，不要过于看重形式。现在很多软件公司在标书的制作上不惜血本，动辄花费几千元，又是铜版纸又是彩印，厚厚几大本，给客户的感觉是印刷精美，颇有份量，但内容却是东拼西凑，胡编乱造。 2、真正重要和有价值的东西不在标书上。要明白标书只是软件公司表示合作意愿的载体，况且各公司的标书从战略谈到业务，从总体规划谈到分布实施，已经非常格式化。件公司总是一边在说自己的产品功能之强、优势之多，成功客户遍布各个地区各个行业，一边在说自己多么了解招标企业的情况，多好地满足招标方的需求，而真正有差异的、有价值的事实却需要投标方自己多方面了解和验证。决不能选那些公关好而实力弱，缺乏行业实施经验，队伍不稳定，拿到钱后你就得求他的供应商。 3、投标的目的是为了接下来的选型和洽谈签约。投标书和建议书的内容，要能够成为以后签署合同细节的依据，以及项目实施和验收的依据，否则招标就变成了为招标而招标，而不是为需求而招标，为实现信息化成功而招标。 综上所述，要做好项目招标工作，最大程度地规避项目风险，企业必须做好需求分析，找到自己的特点和关键问题，同时认真执行招标的每一个环节，做到无私、有心，招标工作一定能够高质量完成。【文章出处】

不少企业认为实施ERP就是买一套软件，根本不把它当做一个项目看待，更不会把实施ERP当做改善管理的契机，没有给予足够的重视。说到底，这是由企业领导人的理念决定的，应想清楚实施ERP是为解决面子问题还是肚子问题，如果是解决面子问题，招标无疑会流于形式、有失公正。 一般来说，企业实施ERP 的方式有自主开发、合作开发和购买成型软件这三种方式。其中自主开发和合作开发都需要企业有比较强大的研发能力，而且有足够的时间和经费，所以，企业一般以购买软件为主。招标采取科学的程序将项目需求广而告之，再择优录取，最终经过用户和厂商的一系列接触、谈判等活动，完成合作。具体执行上，可以由企业自己主持招标，也可以委托其他有经验的单位或机构主持招标。 找准问题 量化指标 作为招标企业，首先要弄清楚自己的整体需求，明白自己想要什么，做到心中有数，然后再展开招标工作。当然，这个整体需求并不代表项目的最终需求或详细需求，当投标方中标并签订项目合同后，必须以此为依据，与招标公司共同进行详细的需求分析，并编写《系统需求分析说明书》。 招标很重要的一环是起草招标书。招标书的框架大同小异，首先招标方需要对企业进行介绍并说明项目内容，包括项目概况、项目实施的范围及各系统内容。重点是项目需求，要让人明白项目要做什么，以及要实现的目标。实施ERP的企业可能原因不尽相同，目的也可能不只一个，但需要在项目需求里尽可能具体地分析，将问题找准、将指标量化，只有这样招标质量才能提高，后期双方合作才能基础牢固。 审核投标人资质及标书细节 用户对投标人资质的审核无外乎包括以下三项: 1. 公司的合法性和正规性2. 公司实力，包括资本、人才和财务经营指标3. 项目能力，包括成熟的ERP解决方案及自主产品介绍，以及在同行业中软件开发及项目实施的经验和案例。对投标人的资质审核可以初步筛掉一些不合格或不合适的软件厂商。 最后，招标方要通报一些注意事项和联络方式。比如投标书的投递形式和截止时间，交代投标书要附带电子文档光盘，便于在接到投标书后组织审查和评定还会指明将选出多少家投标人进行第二阶段的讲标、演示及考察，届时招标方会电话通知被选中者。 作为招标方，还要保证对所有标书保密，无论投标人是否中标，招标公司都有权利对投标书进行处理，不再返还投标人。在招标书的最后，要注明招标方的公司地址、联系方式、联系人等信息。为了稳妥起见，最好在投标日期结束前，设立项目说明会和标书答疑环节，可采取公开的方式，也可设立专用电话、邮箱等，进行一对一沟通。 招标书拟好并经确认后，企业就可以进行发布。发布的途径既要广泛又要对口，可以选择报刊及网站为招标发布的主要媒体，其中网站可以是公司网站、专业信息化网站及相关招投标网站。同时，可以配合电话、邮件、信函等形式与主要ERP厂家联系，发出招投标邀请函。 招标是ERP项目立项后的首要工作，也是项目选型前的关键工作。 不少企业认为实施ERP就是买一套软件，根本不把它当做一个项目看待，更不会把实施ERP当做改善管理的契机，没有给予足够的重视。说到底，这是由企业领导人的理念决定的，应想清楚实施ERP是为解决面子问题还是肚子问题，如果是解决面子问题，招标无疑会流于形式、有失公正。 一般来说，企业实施ERP 的方式有自主开发、合作开发和购买成型软件这三种方式。其中自主开发和合作开发都需要企业有比较强大的研发能力，而且有足够的时间和经费，所以，企业一般以购买软件为主。招标采取科学的程序将项目需求广而告之，再择优录取，最终经过用户和厂商的一系列接触、谈判等活动，完成合作。具体执行上，可以由企业自己主持招标，也可以委托其他有经验的单位或机构主持招标。 找准问题 量化指标 作为招标企业，首先要弄清楚自己的整体需求，明白自己想要什么，做到心中有数，然后再展开招标工作。当然，这个整体需求并不代表项目的最终需求或详细需求，当投标方中标并签订项目合同后，必须以此为依据，与招标公司共同进行详细的需求分析，并编写《系统需求分析说明书》。 招标很重要的一环是起草招标书。招标书的框架大同小异，首先招标方需要对企业进行介绍并说明项目内容，包括项目概况、项目实施的范围及各系统内容。重点是项目需求，要让人明白项目要做什么，以及要实现的目标。实施ERP的企业可能原因不尽相同，目的也可能不只一个，但需要在项目需求里尽可能具体地分析，将问题找准、将指标量化，只有这样招标质量才能提高，后期双方合作才能基础牢固。 审核投标人资质及标书细节 用户对投标人资质的审核无外乎包括以下三项: 1. 公司的合法性和正规性2. 公司实力，包括资本、人才和财务经营指标3. 项目能力，包括成熟的ERP解决方案及自主产品介绍，以及在同行业中软件开发及项目实施的经验和案例。对投标人的资质审核可以初步筛掉一些不合格或不合适的软件厂商。 最后，招标方要通报一些注意事项和联络方式。比如投标书的投递形式和截止时间，交代投标书要附带电子文档光盘，便于在接到投标书后组织审查和评定还会指明将选出多少家投标人进行第二阶段的讲标、演示及考察，届时招标方会电话通知被选中者。 作为招标方，还要保证对所有标书保密，无论投标人是否中标，招标公司都有权利对投标书进行处理，不再返还投标人。在招标书的最后，要注明招标方的公司地址、联系方式、联系人等信息。为了稳妥起见，最好在投标日期结束前，设立项目说明会和标书答疑环节，可采取公开的方式，也可设立专用电话、邮箱等，进行一对一沟通。 招标书拟好并经确认后，企业就可以进行发布。发布的途径既要广泛又要对口，可以选择报刊及网站为招标发布的主要媒体，其中网站可以是公司网站、专业信息化网站及相关招投标网站。同时，可以配合电话、邮件、信函等形式与主要ERP厂家联系，发出招投标邀请函。 四项评价指标 准确的选型是ERP项目迈向成功的第一步，选择ERP厂家其实就是选择长期的合作伙伴，用户在选型时要重点考察其四个方面:公司（背景和实力）、产品（软件）、顾问（咨询和服务）、价格。 1. 公司。首先，任何公司都有其特有的历史和文化，如果对此不了解，就容易被一些表面现象所迷惑。招标方容易感到困惑的是: 是选择大公司还是小公司？要知道ERP厂家对客户都有一个优先级的排序，知名度高的大公司能否调配一流资源在我们的项目上，能否对问题迅速响应需要考虑。对于公司知名度不高、规模不大的成长型IT公司，需要考虑的是小型IT公司顾问流动频繁、进入门槛不高，也增加了成功上线的风险。 是选择国外公司还是国内公司？一般来说，国内软件公司的MRP（物料需求计划）较弱、承接项目多、派出的顾问水平不高。至于选择国外软件，文化的差异导致习惯和规则的差异，界面不太友好，某些地方缺乏d性。另外用户对国外软件的产品价格和服务成本较高也要有心理准备。 2. 产品。ERP厂家的产品演示过程雷同，在较短时间内未必能发现功能方面有太大差别，可以说很多产品都能满足中小企业的基本需求，所以产品的扩展性和二次开发的成本就值得考虑。ERP产品的核心是MRP（物料需求计划），很多ERP系统是从财务核算软件等外围做起来的，在以MRP、MRPⅡ为核心的制造业企业，在技术、行业企业经验积累上显得底蕴不足，显示出在一些关键点上不过关。因此，对于既有OEM又需要按预测生产、采购的离散型制造企业来说，大多数以混合模式进行生产和物料管理，需要多种计划模式，这时强有力的生产计划系统显得尤为重要。 至于产品技术架构，究竟是C/S好，还是B/S好？只能说是各有利弊。相对于B/S架构来说，C/S发展时间长、技术成熟、客户端有一套完整的应用程序、数据处理能力强、响应速度快，缺点是系统升级成本高。B/S的好处是可以在任何地方（只要能上网）使用系统，所有运算由服务器完成，客户端不需安装任何专门软件，维护和升级方便。不足之处在于，毕竟B/S结构只是IT技术的发展方向，安全性和应用成熟度方面与C/S结构相比略有不足。需要强调的是，企业要的是真正好用和实用，不要过分纠缠它是基于什么技术。 3. 顾问。ERP的实施是一项庞大且复杂的系统工程，实施的过程可能会出现各种各样的问题，实施顾问是给客户信心的重要砝码。高水平的顾问可以弥补软件和公司本身的诸多不足，所以最好由在工厂实际工作过、具有丰富行业经验的专家型顾问来实施。最好把顾问资历、时间保证、顾问更换等写进合同，不要相信厂商的口头承诺。 4. 价格。ERP价格主要分为软件价格、顾问实施费用、升级维护年费三部分，其中顾问实施服务费一般按每人每天计费。另外，二次开发费用可按天计算，也可按开发项目包干计费。在这里要明确，价格可以谈，但不要把价格作为选型的第一因素，良好的性价比才是重要的。

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