盒马发力自有品牌，隐藏了品牌怎样的“阴谋”？

一方面，继宣布正式关闭昆山新城吾悦广场店后，盒马进入了集中的调整期；另一方面，整个生鲜新零售的热度突然放缓，行业的处境陡然间变得微妙了起来。

不过，被马云视为新零售样本的盒马，并没有选择缴械投降。

10月20日，盒马全国标品采购总经理透露，盒马自有品牌SKU已累计近千个，销售占比已经超过10%。

这就意味着，距离盒马“三年内做到50%以上自有品牌”的梦想又近了一步。

为什么盒马一直视“自有品牌”为核心竞争力呢？为什么即便陷入了巨大漩涡，盒马也依旧继续押注“自有品牌”呢？01 打造自有品牌 构建盒马差异化竞争优势针对Costco在华首店遭遇消费者疯抢，盒马创始人侯毅公开评价道：“以前每次去Costco都会被它的商品吸引，这次在上海开店激发巨大的消费热情，也在意料之中。

中国零售业不缺消费需求，不缺渠道创新，主要差距就是商品力。

”其实侯毅的这句话，除了传递出对Costco的敬意之情外，还有更为深刻的一层意思。

那就是，“渠道创新”尽管很重要，但真正应该被视为核心竞争优势的其实还是“产品力”。

怎么理解呢？自从盒马正式上线以来，“超市+餐饮”的模式就被其他互联网公司和传统零售商模仿。

经过几年的发展，就商业模式而言已经不存在任何秘密可言。

比如，盒马选址对周边居民收入的要求；比如，一直被盒马视为切入市场最佳选择的“大海鲜”；再比如，半个小时配送到家的前置仓模式等等。

也就是说，单凭这些创新，已经不足以打造足够的差异化竞争优势，更不足以打造属于自己的护城河！那么，究竟怎么办呢？盒马的秘诀是，以最快的速度打造自有品牌。

一直以来，中国零售企业一般只是作为渠道，并不直接参与自有品牌的打造。

正因为如此，相比于欧洲零售业高达30%-40%的自有商品销售，中国零售业仅有1%左右。

也就是说，10%的自有品牌率，在中国零售行业已经算是一个巨大的突破！可能有人不经要问，为什么盒马选择抛弃市面上的已有品牌，选择自建品牌这条道路呢？02 打造自有品牌，盒马深层的商业逻辑在过去，品牌商与渠道商互为独立、各赚各的钱，可以说一直都相安无事。

但是，随着新一代消费阶层的兴起，对定制化、个性化、高端化商品的诉求越来越强烈。

而且，随着租金变得越来越昂贵，品牌与渠道逐渐从“互利共赢”过渡到了“博弈”阶段。

当然，盒马的商业逻辑并不仅限于此！1. 打造高端食材，服务追求高品质的消费人群先说盒马的品牌定位。

早在很久之前，侯毅就曾经公开表示过，盒马最主要的消费人群是“更富裕的80后和90后消费者”。

直截了当的说，就是追求更高生活品质的年轻消费人群。

正因为此，盒马对自有商品进行分级，“盒马金标”和“盒马黑标”主打高端食材，甚至是全球稀缺商品。

据说，为了引进一款日本匠人制作的生巧克力，盒马特地跑到了日本北海道；为了上线世界第二辣的辣椒，盒马还亲赴卢旺达采购。

2. 强化“盒马”品牌形象，弱化商品品牌形象举个例子，即便你站在沃尔玛超市里，但是在选购洗发水时，你大概率还是会挑选海飞丝、飘柔、清扬等知名品牌。

因为在你眼里，沃尔玛是沃尔玛，具体的商品是具体的商品。

具体来说，沃尔玛只是扮演了一个渠道商的角色！盒马的目的就是要消灭具体品牌的影响。

消费者走进盒马门店，不必在意各产品的具体品牌，只根据自己的实际需要和偏好购买产品即可。

如此一来，既降低了消费者的决策成本，提高了购物效率，又让盒马的品牌地位得到进一步的凸显。

3. 获取品牌的定价权，让消费者无处比价在传统零售商场，商品的定价权在于品牌。

举个例子，一碗售价5元的桶装康师傅红烧牛肉面，无论在普通便利店还是盒马门店，都卖不出更贵的价格。

因为，在消费者的认知里，康师傅方便面作为一款成熟的产品，它就只值这个价格！试想，如果盒马强行将价格提高到10元钱，那么势必导致大量消费者拒绝购买，甚至还会将盒马贴上“收智商税”的标签。

但是，对于盒马来说，如果不提高产品的售价，不仅赚不到钱而且还会赔钱！怎么办呢？最好的方式就是不销售康师傅方便面，自己去找供应商自己打造品牌。

如此一来，消费者对于这样一个全新的品牌，并没有可比的价格，也就不存在过激的抵触心理。

03 最懂中国新中产消费者的盒马赌对了吗？客观的说，盒马打造自有品牌其实是师从沃尔玛和Costco。

但是，盒马也有着自己的清晰逻辑。

前面说过，盒马主要消费群体是“更富裕的80后和90后消费者”。

那么，这个消费群体有着怎么样的消费习惯呢？在我看来，至少相比于价格而言，方便、时尚、品质被摆在了更加显要的位置！这也是为何，盒马没有学习沃尔玛主打大包装、大品牌、高性价比的路线，而是走上了“小而精”的细分领域。

像巴掌大的黑虎虾、无任何添加的泰国虾仁、澳洲安格斯谷饲牛肉等等。

总而言之，盒马的采购标准不是基于严格的成本控制，而是能够吸引并且满足高端用户群的需求。

不过，这种差异化的竞争优势，也依旧存在着巨大的风险。

比如，不惜成本的选品，加上“生鲜”式的严苛要求，是否会导致高企的成本和巨大的浪费；比如，品质与价格的博弈，高质能否承载的起高价。

另外，盒马的竞争对手们也会模仿盒马，加大自有品牌的投入和运营。

到那时，在供应链大同小异的背景下，差异化的自有品牌也会陷入同质化的困境。

最后我想说的是，由于“新中产消费者”数量并不庞大，这就限制了盒马门店的大规模复制。

要知道，这还是建立在同行竞争者未大规模跟进的前提下。

而且，从人性的角度说，相比于“高质高价”，消费者永远更亲睐于“高质优价”。

这便是盒马未来需要解决的问题。