一、发展历程回顾2015年9月，拼多多公众号正式上线，平台以拼单模式迅速覆盖全品类商品，上线两周粉丝破百万。
彼时的巨头淘宝在做什么？15年6月，淘宝上线社区，出现“淘友”及社区摇一摇，还对聚划算的商品详情页进行了优化；7月优化了商品分享功能；8月优化收藏夹、图片搜索和淘口令；9月支持天猫和淘宝商品合并结算；10月优化评论功能并开始双十一预热；11月到来年1月通过年货节、红包战、送礼、打年兽等活动持续创造新的玩法……看起来淘宝按照自己的节奏稳步发展，一边继续优化用户体验，一边开展各种促销活动促进GMV增长，同时还有尝试性发展的社区与内容业务。
2016年9月，拼多多用户总量突破1亿，单月GMV超过1亿元。
2017年9月，拼多多成立两年，平台用户数达两亿。
2018年7月26日，拼多多于上海、纽约同时敲钟，正式登陆纳斯达克交易市场。
两年多的时间，拼多多成功从一个微信公众号奔跑上市，速度绝无仅有。
回到2015年，为什么拼多多认为“下沉”市场可以有所作为？
二、理论基础1. 必然的“东北角吸引力”淘宝以衣物服饰等非标品起家，用了几年时间摆脱了“质量差”“骗子多”等骂名，其后一直致力于追求服务升级，通过支付宝、物流体系、天猫（前身淘宝商城）一系列手段力争在高端市场占据市场地位；以3C商品起家、自建物流的京东更是含着金钥匙出生，直接站在了“鄙视链”的上游，并不断优化自己的配送、仓储、物流体系，力争为用户提供更好的服务。
再看传统硬件行业的巨头如苹果、IBM、微软莫不如是，企业为追求更大的市场份额，更高的利润率驱动下，会投入更多研发费用，为客户（用户）提供更好的服务，推动服务与需求的升级，获得更高的利润，为投资人赢得收益。
随着时间的推移，代表着“更好的性能”“更高价值的用户”“更大的利润率”的东北角市场，似乎有某种磁力，吸引着各行各业的企业推陈出新服务升级。
这让企业在一次次变革中勇立潮头，也为它们在重大变革前错失机遇埋下了伏笔。
2. 电商的性能过分供给现象在市场的早期，主流市场的用户将产品的核心性能作为选择的核心标准。
对于电商来说，性能包括商品的质量、丰富度、服务这些属性，这一阶段，用户与平台目标一致，共同促进了平台内优质商品数量与品类的增长、平台服务水平的增长与活动玩法丰富度的增长。
随着平台的发展，每个人在平台内的用户画像价值增长的速度超过了用户本身实际消费水平增长的速度，同时平台的商品数目、品类、服务质量已经可以满足用户的需要，此时对用户来说，原本次重要的属性可能就会变成第一优先属性。
对传统领域来说这个第二属性一般是稳定性，而对覆盖面极广的电商用户来说，这个属性就是价格。
那又有了下一个问题：在拼多多之前，为什么广大电商用户没有出逃？笔者认为，很大一部分原因是因为人们对于购物的心理价位d性较大。
网购的第一步永远是广义的“导购”过程：它可能是搜索后呈现出的个性化推荐结果，可能是小红书、抖音等第三方社区的种草，可能是直播中李佳琪们的推荐，也可能是微信群中的折扣券。
导购这一步的存在，表明人们对选品的迷茫与“不专业”。
一件卫衣，用户对它的心理价位可能是100块钱，一件新款潮牌卫衣就可能是150块钱。
由于从购物中获取的收益是很难具体量化的，所以人们对很多商品（尤其是非标品）的心理定价的上下限较大，在数据与算法驱动的平台规则下，这会推动用户的客单价越来越高，为平台带来更高的收益。
但“没有对比就没有伤害”，当对比出现时，理性人就会重新衡量自己的选择。
淘宝25一大包的纸巾和拼多多15一大包的纸巾怎么选？不同的人会做出不同的选择，但可以肯定的是检索后满屏的低价会是很大一部分用户的“aha moment”，这会使他们重新衡量自己消费观，重新选择消费方式。
（从这个视角看，拼多多的百亿补贴还是不够精明——一大部分都是达人与羊毛党。
如果做一个“任意购买一款日用品即可享受百亿补贴”的限制，应该用户转化率会更好看一些）。
3. 两种技术变革在《创新者的窘境》一书中，克里斯坦森定义了两种技术变革——延续性技术变革和破坏性技术变革。
延续性技术变革指采用渐进性的突破新技术替代原有技术，这也是成熟企业擅长引领的变革，在电商行业它可能是一种新的营销玩法；破坏性技术变革一般不涉及特别复杂的技术变革，但相比之前的产品，其产品结构会变得简单。
它并不能为主流市场的客户提供更好的产品，只有在远离主流市场的新兴市场，客户才会重视它身上的某种属性——对拼多多来说，就是差强人意的质量与极优惠的价格。
成熟企业往往能灵敏地意识到那些延续性技术变革，并利用它积极地推动自己的产品改革换代，但组织的这种能力同样使得成熟企业在面临破坏性变革时变得迟钝。
三、成熟企业应对破坏性变革的劣势与解决建议1. “能力”受限企业的能力指其资源、流程和价值观。
资源包括人力物力财力，其中好的人力资源最为重要——但优秀的人才只是企业能力中不具备绝对影响力的一部分；流程指将企业的资源转化为更有价值的产品或服务的过程中，人们采取的互动、协调、沟通和决策的模式；价值观是企业确定决策优先级时遵循的标准。
后两者从根本上决定了企业的能力。
长期来看，一家企业的价值观会反映出其成本结构和业务模式。
假如一家企业的管理成本结构决定了该企业必须实现40%毛利率的业务构想，那企业会自然形成一种决策规则——鼓励中层管理人员扼杀掉那些无法实现相应毛利润率的业务假设，这也意味着这样的机构无法成功实施针对低端市场的商业化项目。
设想，作为企业中层管理者，一个是有清晰地市场受众的新的营销玩法，一个是面向不确定真正需求总量市场的服务降级，他会如何抉择呢？与此同时，另一家拥有完全不同成本结构（价值观）的企业则可能推动同一类项目的成功。
2. 用户与市场受限创造/发现一个新的市场最大的困难就在于你很难通过市场调研确定具体的市场量级，这更多依靠创始人的洞察与积极地试错来不断探索不断纠正。
一个新的市场初期总是不起眼的，对于成熟企业，这点微小的体量并不值得其付出大量资源去准备、试错；相反，成熟企业会更多将目光放在数量最多的主流市场的用户，我们自然不用指望主流市场的用户在回答“你是否愿意以更低的价格换取更差一点的服务”此类问题时给出什么出人意外的回答。
3. 建议的方案为了避免这种情况的出现，成熟企业可采取的方案就是成立一支不受企业原有流程与价值网络限制的独立分支机构——自主经营的业务部门也好，独立公司也好。
新的分支要足够独立，不受企业主流业务的干扰与资源争夺；同时要够精简，能够从新市场前期并不算丰厚的回报中得到正向反馈；另外，在机构内部培养对待失败的正确态度是必须的，人们必须精益创业的思想，保留必要的资金进行一次次的尝试直到找到正确的市场与发力方向（这也是《跨越鸿沟》一书的观点）；最后，新的机构不要拥有太多的资产，这会使员工收到来自母公司的压力——只需保持寻找正确的创业方向这一压力就够了。
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