创业经励志故事介绍，哪些人不适合创业呢

将公司股份分一部分给员工不仅留住了人才，而且还能激励员工更好地为公司工作。

1. 小公司如何留住骨干既然无法让所有人都满意，那就这样做。

首先发展员工入股：将公司股份，与员工一起持股，每年拿出利润的60%分红。

反正有钱大家赚， 但股东一旦做了对不起公司的事，加倍惩罚，由股金中扣除。

这招还真好使，而且公司重点岗位都有股东，省了我不少精力。

2.关于授权记得公司刚有十几个人的时候，全公司我最忙，经常同时接两三个销售电话，还得安排送货，结账，进货，每天来得最早，走得最晚。

一次我弟弟到公司，看了半天，发表感慨说：“哥我怎么觉得你在养活公司所有人哪？”我当时还挺自豪。

结果公司四五年也发展不大，一直十几个人，而且公司员工感觉备受压抑，无发展空间。

后来终于明白该放权就得放权，哪怕员工只能做到你的70%。

有时候真着急啊，明明能谈下的客户销售人员，就是差那么一点谈不下来，恨不得立刻自己冲上去，该忍还得忍，要不手下员工如何进步。

小公司发展过程中15人是个坎，50人是个坎，200人又是个坎，管理方法不改进，一般无法进一步发展。

老板事事亲力亲为的公司，很难过15人。

一个人能力强，可直接管理七八个人，能力一般，则只能直接领导四五个人。

各个国家效率最高的部门就是军队，看看军队的组织结构：一个班十一二个人，除班长外还有一个副班长，三个班一个排，三个排一个连，以此类推。

团长管一千多人，可能只认识其中百十来人。

团长看见某个士兵有问题，绝对不会骂士兵，他只会骂士兵所在营的营长，营长则再骂连长，一级管理一级，最后班长把该士兵剥皮了事。

所以军队尽管有千军万马，依然能做到令行禁止。

现在客户找我买东西，我经常说：“哎呀真对不起，价格我不知道，我给您介绍个销售人员，我让他跟您联系吧。

”3.有的钱不能省刚创业时也就一两个人，自己销售，进货，维修，跑银行。

当时没有注册资金，借朋友的营业执照。

自己到外面学习了几个月会计就开始瞎做报表。

月底到税务局报税，报表一交，专管员看了两眼，开始问问题。

问的问题我根本不明白，更别说回答了。

专管员一脸不高兴，问：“你懂不懂？”。

我陪着笑脸：“不懂，不 懂。

”“不懂你来干嘛。

换个懂的来。

”“好，好，下次一定换个懂的来。

”下个月我又瞎做了张报表去税务局报税。

专管员显然对我又印象：“怎么又你来了？” 我只好顺嘴胡编:“会计怀孕来不了，只好我来。

”。

“！” 。

第二天我就找了个会计公司，一月300元钱，以后再不自己跑税务局了。

一直到公司十几个人，我仍然让会计公司做账，公司只有一个出纳，没有专职会计和库管。

随后几年业务开展的不错，没少挣钱，可年底公司帐上资金却没增多少。

后来我发现公司只要一过十个人，老板一人根本看不过来，整个公司就像个筛子一样， 到处都是洞，能剩下钱才怪。

指望公司员工都是焦裕禄和雷锋，门都没有，哪怕提成给员工70%，他还会惦记剩下的30%，傻瓜才不贪污。

只有制度健全，让心数不正的人无懈可击，才能管好公司。

感谢我现在的会计，工作极为负责。

下辈子再办公司，公司只要有4个人，一定是一个老板，一个会计，一个出纳，一个库管，打死再不省那点钱了。

4.关于招聘这些年没少招聘，几年前最多时我一下午面试五六十人。

刚开始没有经验，每回招人都找最好的，工资一千多的售后服务岗位经常招名牌大学本科生，英语过四级。

后来发现，招来人根本留不住。

本来简单工作的岗位中专生完全能够胜任，找个本科生双方都不合适，只是在写公司简介时方便吹牛。

另外面试时应聘人员说的话不可全信，有时对方刚失去工作后比较失落，为得到新工作，他们什么都敢承诺。

某次公司招聘商务，岗位工资定为两千左右，一 个女孩投简历面试，本科学历，3年工作经验，上份工作工资在两千五，我问她这次工资比上份工作工资低，能否接受。

她毫不犹豫表示没问题。

由于她比较适合商务职位，我就录用了她。

半个月后，前任商务和她交接完离职后第二天她也离职，理由居然是工资低，搞得公司非常被动。

再次招聘我招了个原工资一千五百元的女孩，现在还在该岗位，不但干得好，而且对工资也很满意。

大部分人对待新工作职位及待遇都是只能上不能下，能上能下的人太少了，。

招人的经验是：宁可漏过一千，不可错招一个（源于历史上某个著名人物语录）。

招聘时应不嫌麻烦，仔细核对应聘人员身份。

去年我公司连续发生两起新员工携款潜逃事件，打电话找人时对方有恃无恐：反正我应聘时的身份z学历证家庭住址都是假的。

现在招聘， 本地人公司都一一核实，外地人一律要有本地人担保，弄虚作假者一概不要。

从此再无类似情况发生。

5.老板尽量唱红脸每天公司里总有很多事发生，有的应该表扬，有的应该批评。

批评和表扬到底该由谁来执行呢？刚干公司时， 找不着当老板的感觉，平素又最烦管人，所以员工有什么问题我很少说。

结果公司员工自由散漫，谁也不服谁，工作无法开展。

后来觉得再这样下去实在不行，于是开始板起脸管人，这下新的问题又出来了，公司里几乎所有的矛盾都集中到我和公司员工之间，经常有员工当面与我理论是非曲直，这老板当的真郁闷，而我又实在不想当一个声色俱厉的管理者。

后来与日本企业接触多了，发现不少奥秘。

日本公司总经理很少骂公司普通员工，对公司底层员工可和蔼了，但他经常当着员工的面训斥公司中层干部，而普通员工犯错误，则由该员工的直接领导负责处理，当然月底发工资时总经理心里可不含糊，这样公司不仅管理得井井有条，而且员工心里也比较平衡。

他山之石可以工玉，说干就干，咱公司不大，好歹也有几个主管。

于是开会明确职责，谁的手下出问题谁自己处理，别什么问题都往我这推。

平常我一般只表扬好人好事，鼓励为主，而主管自身犯错时我也很少当众批评，通常是私下交流。

时间不长，公司管理顺畅了，我在公司里的形象也大为改观，员工更尊敬我了。

6.公司里的亲戚这个问题，我只有教训，没有经验。

还好，老婆工作单位一直不错，世界500强，对我的小公司没什么兴趣，因此公司刚成立时，我根据平时耳濡目染的各类情况，决定尽量不用亲戚朋友。

后来公司到一定规模时，外地一个长辈打来电话，说她儿子（也就是我表弟）毕业一年，在当地我们这个行业的一个小公司当业务员，收入不是很高，希望来北京发展。

我这个亲戚家庭比较困难，其中一个孩子因为特殊情况无法上班，而要来北京的这个表弟我原来见过，现在十八九岁，相当聪明，当时想公司正缺人，用谁不是用，因此我爽快地同意了。

表弟刚来北京时，吃住都在我父母家，年轻人和老年人生活习惯不同，搞得我妈经常找我抱怨。

过了一段时间，我将其安排到公司宿舍，算是解决了问题。

表弟人很机灵，又会来事，几个月时间就完全适应公司环境，而且在部门里业务完成的很好，提成总在前几名。

后来我发现，表弟经常在公司里表白自己的特殊身份，对同事吆五喝六，公司其他员工反响很大。

为此我找他谈过几回，他都表示一定改正，不过收效不大。

转眼一年过去，表弟在这个行业里已经如鱼得水，挥洒自如。

这时，表弟找我说他在老家有几个同学，又聪明又可靠，希望带过来一起在公司发展。

我想这是好事啊，来吧，照单全收。

麻烦开始了。

表弟和他的几个朋友吃住都在一起，相互之间只说家乡话，公司里除了我谁也听不懂。

而且他们虽在不同部门，但被部门主管察觉他们相互勾结挣黑钱。

表弟非常聪明，他散布说公司股东之间有矛盾，他是我这一派的，让他的直接主管不要站错队，否则后患无穷。

公司不少员工真被他唬住了，过了一段时间，问题才反映到我这来。

公司对待此类问题一向是第一次罚款警告，第二次开除。

我和表弟谈了一回，他拍胸脯表示绝不再犯类似错误。

没过一个月，又有部门主管向我反映表弟的小团伙在干黒活，而且不但不避讳其他员工，甚至鼓励其他人一起干。

我真的很为难，再不管该养虎为患了，我还指望公司做强做大，让一起创业的股东老有所依呐。

长痛不如短痛，一咬牙，我将表弟和他的小团伙陆续请出了公司。

公司业务为此震荡半年。

表弟靠着从公司带走的客户，现在还在这个行业做，每年也挣不少钱还买了车。

亲戚朋友能不用还是不用吧，否则最后亲戚朋友也没得做了。

曾经听过其他公司老总讲他在公司做大后如何对待亲戚。

他的五六个亲戚在他创业时不计得失帮他干，做大后亲戚跟不上公司发展步调，且占据高位不好管理。

这时，他采取牺牲钱财保全亲情的方法：岁数大的给一笔钱帮其另外创业，岁数小的公司出钱送到国外留学并负担所有开销，读成MBA后帮其再找工作从而顺利解决这一棘手问题，高！7.当老板和开车去年回老家，坐一个亲戚开的车。

亲戚刚拿本没多久，属于实习司机。

一道上马路又宽又直，司机的手却在不停地动，左一下右一下，车也在画龙，我坐在副座上，心里很紧张，系上安全带，嘴里话也少了，脚下直使劲，旁边车道上的车不停地在按喇叭，还好，最后终于安全到达。

回想十年前自己刚拿本时，已是老司机的弟弟坐我的车也提过同样问题，当时自己信心很足，根本不理解坐车的人怎么会有这种感觉，现在方才明白。

总结自己开公司，也经常犯类似的错。

政策朝令夕改，看见别的公司有什么新章程常常一拍脑门拿来就用，过段时间发现效果不好又推倒重来，弄得公司员工无所适从。

原有的提成奖励方法有的已经很好，经过实践检验较为合理，员工也认可，偏偏听完什么专家讲座或看完某本管理书后，不经过深思熟虑并结合公司实际情况进行改造 照搬照抄，立刻重新制定政策，结果会计抱怨不好 *** 作，员工抱怨政策不合理，一通折腾后又改回原样。

现在常想，办公司和开车很像，老板就好比驾驶员，车在路上跑，只要在本车道的两条白线内就OK，不必时刻调整方向盘，否则司机累，乘客累，车还画龙易出危险，费力不讨好。

同样办公司只要公司运营在可控范围内不犯大错，政策就应稳定执行，保持连贯性，让员工心里有底。

小公司老板权力集于一身，缺乏监督，制定政策更应该小心谨慎，不然公司总在调整，员工缺乏稳定感，不跑光才怪呢。

8.按时发工资其实这一条是当老板最基本的素质。

两条腿公司创立20年没有一次拖欠工人工资。

公司在日常运营时，会经常遇到资金紧张的情况，比如月底或年底压一批货从厂家拿个高额折扣，做工程甲方押着工程款未能及时支付，银行贷款到期需立即归还等等，所有这一切对于老板来说都是未能及时发工资的充分理由。

老板一般想：又不是不发工资，只不过稍微晚几天，公司资金紧张，员工应该理解。

真实情况是： 无论任何理由，对于不按时足额发工资，员工都无法理解。

员工的工资不是老板赏赐的，而是他辛苦所得，没准他正等着到日子拿工资交房租，还月供或支付孩子的学费。

未能及时领到工资员工可能马上就会面临生存问题。

正常情况下，老板兜里的钱总比员工活分些，所以老板经常想当然认为员工晚拿几天工资没关系。

那么如果碰到资金紧张时该怎么办？一般情况下，做生意量力而行吧，有多少本挣多少利，不行就找银行贷款。

如果银行贷不到款，也可公司内部或亲戚朋友之间 集资，讲明用钱的地方，谈好借款期及利息，大部分员工对于公司有把握的业务还是愿意参与的。

到月底实在发不出工资，如果公司还想继续做下去，老板还是先从自己做起把私房钱拿出来吧，还不够把房子车子先典当了，资金周转过来再赎回。

9.学会说“不”中国人好面子，“不”字很难说出口，而老板又是公司的最后一道关口，有时不得不拉下脸说“不”。

我们公司有规定，公司的钱一律不借个人，当然，特殊情况员工可以预支部分工资。

前两年，公司一个骨干员工找我聊天，他问：“如果公司里一个员工，对公司贡献是其他人的好几倍，公司会不会借钱给他“对这个问题我真的很犹豫，想了半天，我说：“公司有规定，公司的钱一律不借个人。

”他还不甘心，又问：“对骨干员工也这样？”。

我说：“对所有人公司一视同仁，骨干员工工资奖金可以多发，可以优惠条件入股，但对于这项规定谁也不能例外。

”随后我问他是不是自己要借钱， 他承认说要买房子想借三十万。

我很奇怪，买房可找银行贷款呀，这个员工说找银行贷款要付利息和手续费，想着找公司借钱可以不付利息了。

后来我了解到他已经有一套住房想着再买一套住房等升值挣钱呢。

一年后，该员工因为其他原因离职了。

想想当初要是借钱给他，此时还真不好要回来。

回绝过一回，以后类似情况就好处理了。

这些年，公司包括我在内的所有股东买房钱不够都是找银行贷款，没人借用公司流动资金。

想想公司再有钱又怎能代替银行的功能。

有时公司的不少规定都有特殊情况，但在原则问题上老板一定站稳立场，规定面前人人平等，所谓不患多寡患不公，没有不透风的墙，只要开了先例以后其他员工就不好管了。

近些年媒体上不是一直嚷嚷要法制不要人治，一定有他的道理。

当老板该说“不”时就说“不”，无论对谁，虽然当时被人骂难受一下总比公司歇菜难受一辈子强，有很多公司就因为老板抹不开面子盲目给别人担保或随意借款给人结果最后自己公司倒闭了。

当老板不对自己的公司负责别人是不会为你着想的。

10.避免当场做决定当老板没多久，公司人员渐渐多起来，我的领导欲望也逐渐膨胀，常常脑袋一热手一挥解决问题。

有一回，业务员甲向我投诉，另 一个业务员乙恶性竞争抢他的客户，同一单生意故意报低价致使用户未从甲业务员处购买，公司也在利润上受到损失。

我一听，非常生气，这种极端自私的行为如何能够容忍，于是贴出通知：此担生意，乙业务员不仅没有提成，而且通报批评，所有提成奖励归甲业务员。

后来乙业务员反应激烈地找到我说该用户他已经跟了半年多，价格型号都基本谈妥，前些天有次他外出拜访其他用户时该用户打电话到公司落实细节问题结果甲业务员接了电话，过后甲不仅未转告乙业务员，而且还让用户直接找甲业务员自己并许诺更多优惠，差点将生意搅黄。

我听完后非常诧异，怎么与甲说的完全不一样啊。

后又找其他几个业务员核实，乙业务员说的基本属实。

唉，通告已经张贴了，这可如何是好？于是一通补救并制定相应规章制度避免以后类似情况发生。

过后反思：当初为什么不调查一下再做决定呢？如果乙业务员性格内向些没准不找我申辩直接开路走人了，这对公司损失更大而且公司其他员工又会有何想法呀。

再回想最近经常快速做出一些鲁莽的决定，非常后悔，看来官僚的口头禅：这个问题要考虑考虑研究研究确有其道理。

现在员工找我解决问题我一般都说：行，我知道了，等我查一下，几天之内给你回复。

这样类似错误就很少发生了。

看来做事不能只图 一时痛快，要全面考虑，职位越高越应避免当场做出决定。

要不怎么很多人感觉大公司办事反应慢，估计如果大公司反应都向个体户一样快很快大公司也就变成个体 户了。

11.政策的制定经过几年的努力，公司终于拿到某个著名品牌在北京的代理权，我非常高兴。

为完成该品牌在北京全年的销售任务，公司召开销售会议，在会上，我详细给销售部每个员工布置了任务，订好全年的销售目标。

三个月过去了，公司代理品牌的销量未能达到年初制定的季度销售目标，什么原因呢？公司整体销售不错呀，只是所销售产品品牌比较分散，难道是业务员不擅长销售主打产品？销售培训没跟上？偶尔听到业务员之间的对话让我解开了谜团。

下班后，我正准备走，听到门外两个业务员在聊天.甲业务员：“今天你卖得不错呀，一单就走了5万多。

哎你为什么不推咱主打产品呀？”乙业务员：“顾客用惯了另一个牌子，再说卖那一个牌子利润多500元，我的提成不也能多一百多吗。

”原来如此。

按说乙业务员不仅是公司骨干而且还是公司小股东，他尚且如此，更别说其他业务员了。

我反省了半天，错误还在我。

卖主打产品虽说有时眼前利润可能稍小，但如果考虑售后服务成本及完成任务后厂家的各种促销支持还是利大于弊的，关键是这些员工并不关心，他们只关心自己的收益，毕竟人的本性是自私的，还是公司的销售政策没定好。

第二天，我重新制定了销售奖励政策，向主打产品倾斜，凡销售主打产品不光有利润提成，还有流水提成，而且每季度如完不成主打产品流水任务将影响该季度的季度奖。

政策一改，立竿见影，当年第二季度主打产品销量顺利完成。

一般来说，公司员工的利益与公司老板的利益是不一致的，二者之间经常会有冲突。

指望公司员工牺牲个人利益去成全公司利益基本上是天方夜谭。

但老板有老板 的优势，老板是公司政策的制定者，他可以利用人趋利避害的本性制定政策，将公司员工利益尽量与公司利益统一起来，让二者一荣俱荣，一损俱损。

这样根本不需 要做思想工作，员工自己就朝着老板希望的方向使劲了。

就像古代大禹治水一样，疏导为主，堵塞为辅。

一个明智的政策必须符合人的本性，所有那些假大空的言论 都应该被摒弃。

有些领导（包括我原来就经常想少发奖金，多给员工讲人生哲理）在台上给员工做报告大道理一套一套，说的话有时自己都不信，现在谁比谁傻呀， 无利可图，政策不对头再讲大道理也没用。

上个世纪农村实行土地承包制改革，一包就灵，归根到底还是因为政策终于符合了人的本性。

12.有些事情越透明越好但凡老板，公布各种销售政策时基本都会对商品的实际成本有所保留，无论是对公司员工还是合作伙伴或下级经销商，老板一般都不交实底。

2006年我们因业务发展需要在北京周边的一个城市设立了分公司，分公司是采取收购当地一个合作伙伴部分股份，我公司派驻骨干员工的形式开办的，当地合作伙伴公司的老板马总继续当总经理,负责日常经营。

由于对方是一个成熟的盈利企业，所以不用担心新开公司第一二年会赔本的问题。

当初合作时大家商定：分公司作为我公司所代理某项产品在当地唯一经销商，享受我公司从厂家进货相同底价及同样的各类促销政策，接受总公司各类业务业务指导，年底分公司利润双方按股份比例分红。

一切走上正轨之后，我将与分公司合作的各项业务交由公司管理渠道的副总经理老何负责，直到年底，相安无事。

第二年，矛盾出现了。

由于分公司从总公司进货需要开增值税票，而且每次都需总公司派车将货物从厂家库房提出送到货运站再发至分公司所在城市，这就会产生很大一笔物流和税务方面的费用。

老何考虑到费用没地方出，于是在新的一年给分公司发产品报价及厂家政策时暗自留了2%。

没有不透风的墙，分公司马总在这行业里经营多年，与全国各地经销商都有联系，不到一个月，就看出了老何所提供的销售政策有问题。

在一次厂家的销售会议上，马总找老何对质，老何当然极力掩饰，两人几乎翻脸。

马总对老何彻底失去信任，直接找到我，提出这个问题如不解决，双方无法继续合作。

我好言安抚，将与厂家签订的本年度代理协议原件和盘托出，同时将从厂家库房提货及发货的费用，资金占用费用，仓储费，开发票所需交的税等详细列了个清单逐一计算，计算结果大致为流水的2%。

马总看完后心里顺了气，坦言只要在厂家销售底价及政策上对他不加隐瞒，这2%的费用他完全能够理解并接受。

我接着承诺利用双方合作销量大的优势向厂家申请争取更多额外的销售支持，一定让分公司享受到比自己做更优惠的价格及政策。

马总满意而归，一场纠纷烟消云散。

我想： 其实合作伙伴所要求的只是一个知情权，一个平等了解厂家真实销售政策的权利。

在通讯极其发达的今天，几乎很难保守什么秘密。

那种城南布头便宜 两毛城北半个月不知道的情况再也不会出现了。

只要不涉及个人隐私不影响公司根本利益，我公司各项事务基本都是透明的。

商品的底价向所有业务员公开，只是事 先向他们说明物流仓储税金等各项费用的计算摊销方法，规定销售最低价，其他一概由业务员自己做主，这样不仅增强了员工与公司双方之间的相互信任而且简化了很多销售中间环节，提高了反应速度。

13.发劳保用品去年春节前去一个朋友公司，正赶上他们过节前发东西，每个员工两大捆卫生纸，一小桶食用油，几大桶可乐，一箱芦柑。

十几个员工每人前面一小堆，不少人正发愁怎样往家拿，打个车吧不值，坐公共汽车吧又拿不了。

我进了朋友办公室，他正在算账呢。

见我进来嘿嘿一乐，对我说：“看我们公司热闹吧，正发过节的东西呢。

”我问他：“发那些东西干嘛，又不好拿。

”朋友故作高深地对我说：“这你就不明白了吧，我过节发这些东西让员工拿回家，员工家属一看就觉得咱公司福利待遇好，员工多有面子啊，这些东西摊到每人头上才一百多元看起来又一大堆，多合算呀。

”我又问他：“你公司员工不一直嚷嚷要上劳动保险吗？有钱你还不如把保险给员工上了”“谁上那个呀，每人每月公司要多负担好几百元。

”节后，朋友公司的业务骨干走了不少。

三月份我公司招聘，应聘人员中就有一个曾经在朋友公司干过。

我问他：“你为什么离职呀，原来公司不是挺好的，过节还发东西哪。

”他不屑一顾：“就那点东西，加起来也就百十来块，蒙谁呀。

劳动保险不给上，年底奖金不兑现，老板算得也太精了。

”听了这话，我不禁汗颜，早几年发劳保用品时我内心深处也想着能省点奖金什么的， 那时员工私下不定怎么发牢骚呢。

现在这社会，谁比谁傻呀，老板知道卫生纸不值钱员工一样也知道，商品供过于求，超市要啥有啥，明码标价。

当老板的做决定时最好还是站在员工角度考虑考虑，这样才能尽量少犯低级错误。

否则老觉得自己比别人聪明早晚要摔跟头。

14.财务制度之签字与凭证几年前的一天，我正在座位上改广告稿，忽听到财务室传来争吵的声音，不一会，出纳小丽与业务员小马脸红脖子粗地走到我跟前。

小马说：“上周五我把一张三千元的支票交给小丽，今天会计又让我交货款，我说交给小丽了，可小丽不承认。

”小丽委屈地直掉眼泪：“我根本就没收到那张支票，我刚翻遍了所有的票夹，又查了银行对账单，根本就没有。

”小马说：“我明明放到小丽桌上，怎么会没有呢!”小丽说：“经理您可以问问财务室的人，他们都能证明我绝对没收过小马的支票。

”一场糊涂官司，吵得我头都大了。

我说：“再去财务室仔细找找，墙角柜子后面桌子低下都翻翻。

”10分钟后，财务室传来一阵欢呼，支票从两张桌子的夹缝中找到了。

这件事对我触动很大，财物流程还有漏洞，万一这张支票找不到，算谁的责任？真让我判断，我也无法决定。

一直以来，公司对现金的管理比较严格，凡业务员交 回现金，都由当班出纳现场收好并验明真伪，然后开具现金收据交给业务员，收据上写明金额，交款人，客户名称，日期并由交款人签字确认。

业务员将收据的一联 交给会计做账，会计每天根据现金收据对公司现金结存进行盘点。

现金方面这些年从未出过差错。

但对支票的管理相对松懈，一般就是由业务员交给当班出纳完事。

在这件事发生以后，公司立刻修改流程，规定凡当班出纳收到业务员交回的支票后，必须在业务员工作单上签字确认，而业务员事先也须在工作单上注明所交支票的支票号及金额，如有纠纷，随时备查，这样一环套一环，责任明确了，就很难再发生类似纠纷了。

总结这些年的教训，我觉得办公司，财务制度一定要健全并被严格执行，公司大了，人员素质参差不齐，如果财务制度上有漏洞，难免有人会加以利用并非法得 利，这样不仅公司利益受到损失，而且起了一个坏的带头作用，其他员工会觉得自己不利用公司财务漏洞相对来说就是吃亏，如此下去公司风气越来越坏，老板到时 哭都来不急了。

千里长堤溃于蚁穴，任何小的财务漏洞都应予以弥补。

同时，原始凭证亦极为重要，好脑子不如烂笔头，谁也不可能记住半年一年前每一笔花销的细 节，而一张规范的原始凭证正好可以弥补这一点。

财务制度及规范自有他的道理，有时看起来连老板的自由也限制了，但财务人员是否配齐，财务制度是否健全正是 做企业和干个体户的重要区别之一，当我们从单干或夫妻店发展到三五个人的时候，这一环节是无论如何也绕不过去的。

可惜当初自己比较愚笨不懂这些，也没有过 来人给我指点迷津，所以创业之初我走了不少弯路，要不早发财了。

15.关于涨工资想起这个问题我就头疼，这两年物价上涨厉害，通货膨胀率很高，垄断行业及国家公务员纷纷大张旗鼓地涨工资，公司员工也不时议论纷纷，经常问我：“老板，咱什么时候涨工资呀。

”我也想给大家涨工资，但我们所在行业销售的产品偏偏每年都在不停地降价，利润空间越来越薄，而且由于需要给每个员工上五险一金，公司的用人成本每人每年比几年前增加了近万元，只不过增加的部分没发到员工手里，一般员工看不见。

管理书上经常说：要给员工树立远大理想，创造发展空间，制定个人职业规划，分析公司现状及长远规划，激励团队精神，激发员工士气。

通过这些年的实践，我 发现要完美做到以上几点真的很难，我自己就不善言辞，给员工做报告更不是我的长项。

再说光有精神力量缺乏物质奖励管得了一时管不了一世。

涨工资的问题不可回避。

除股东外的大部分普通员工对于公司的经营困境并不感兴趣，员工认为公司经营不好是老板没本事，我的工资该涨还得涨，如果涨不到我满意的程度，那么我就用脚投票，只要找到比现在收入高的职位就拜拜走人。

既然这个问题回避不了，就得想法解决。

根据二八法则，公司80%的利润都是由20%的骨干员工创造的，因此公司的首要问题就是留住这20%的骨干员工。

给20%的员工涨工资公司还是负担得起。

另外80%的普通员工工资根据工作年限适当调整，多做思想工作，如果还不行就一切随缘吧。

通过近几年的情况看，85%的骨干员工比较稳定，公司经营没有产生大的波折。

公司有一个部门，一共有三名员工：张师傅，王师傅，李师傅。

来公司前三人全是国营单位下岗职工，其中张师傅来公司六七年了，比较踏实肯干，王师傅来公司四五年，中规中矩，李师傅来公司两年，工作中有时爱偷懒，经常发牢骚。

这天，李师傅找我说：“经理，我们部门工资好久没涨了，师傅们平常工作都很辛苦，您看是不是意思意思，工资往上涨涨，要不该影响工作积极性了。

我跟几位师傅合计了一 下，想找个时间和您一块开个会讨论一下。

”我一听，明白了，这李师傅私下准做好了部门其他人工作，想要一起向我发难呢。

此风不可长，否则公司人人都学他岂不乱套了，再说该部门平均工资在同行业里已高于平均水平。

于是我回答道：“这两天我很忙，要不后天下班咱们开个会吧。

”“好嘞。

”李师傅笑了。

第二天，我找了个机会将张师傅叫进办公室，先聊了聊家常，对他的日常工作予以肯定，然后对他说鉴于他工作一向比较努力，从下月起每季度给他单独增发一部分季度奖，但这额外奖励只有他一人有，希望他保密，最后问他对该部门现有工资的看法。

他说：“经理，其实我觉得现有工资也差不多了，当然对于工龄长的老员工稍微有点低，您给我涨了季度奖后我就很满足了。

我保证好好干！”下午快下班时，我又将王师傅叫进了办公室。

同样，先聊了会家常，然后我对王师傅说：“今年公司盈利方面比较困难，可能暂时无法都涨工资。

由于业务量下降，你们部门估计很快需要精简一个人，另外两个人会比较忙一些，公司在年终奖上会有所考虑，对留下的二人适当增加。

你对此有什么好的建议？”王师傅考虑了下说：“经理，我明白了。

我觉得目前的工资还行，涨工资的事等公司利润增加时您自然会考虑。

我没的说，该怎么干还怎么干。

”第三天下班时，会议如期举行。

首先，李师傅先发言：“经理，我们三个师傅商量了下，都觉得目前的工资水平比较低，公司是不是考虑给涨涨，要不该影响大家工作积极性，这不对公司也不好吗。

”我说：“目前的你们部门的工资在同行业里已经算比较高的，今年市场环境不好，公司正在调整，又上了新的项目，估计利润会比去年少一些，希望大家克服一下，等公司利润增加后大家工资都会增加。

”李师傅很不高兴：“经理，公司利润的事是公司经理考虑的事，跟我们没关系。

一个公司利润下降是老板没本事，员工工资不应受影响，该涨还得涨。

再说我们出来打工不就图个挣钱吗，发多少钱我们就干多少活，是不是二位师傅？”李师傅转头问其他人。

张师傅和王师傅什么表情也没有，一言不发。

会议又进行了二十分钟，基本是我解释几句，李师傅慷慨激昂几句。

突然，张师傅说：“经理，我想起来了，还一个活今天必须干完，我得马上走。

”“行，辛苦了，您去吧。

”我回答。

“经理，”王师傅趁机也说：“我闹肚子，得去上个厕所。

”“去吧，去吧，上厕所能不批吗。

”我说到。

一瞬间，除我之外，只剩下目瞪口呆的李师傅坐在会议桌前。

16.从结果管理到过程管理一直以来，公司基本上采用的都是结果管理，每年年初定好这一年的各项任务指标，然后再根据公司总的年任务 向下分配到各个部门，部门继续向下分配到每个人，每个人将一年的任务参考上一年的历史情况细分到新一年的每个月，公司依据每人每月的任务制定考核标准。

每月月初财务部汇总算出上月各员工的实际完成任务情况，将报表交到部门经理和总经理处，经理研究完上月报表再制定新的政策并对未完成任务员工进行个别辅导或调整。

以上传统方法按部就班，比较可行，但由于目前竞争越来越激烈，市场变化加快，公司原有的管理方法有点跟不上竞争对手的节奏。

如果问题在本月初出现， 下月初才能反应到报表上，经理根据报表修改销售政策在开会布置下去，40天已经过去了，有时候40天足以把小问题拖成大问题。

前一段时间了解了戴尔对销售部的管理方法，戴尔刚开始也是对销售人员一月一考核，后改为一周一考核，最后改为一日一考核。

每天晚上，销售主管将销售人员的当日销售报表收上来后分析总结，完成任务的OK，完不成任务的挨个留下来单独辅导，分析失败原因，制定新的行动方案，规划第二天的任务，第二天晚上再对前一天制定的方案进行总结考核并重新制定下一天的方案。

这样改进之后，戴尔销售部的业绩大为提高，当然，销售人员也快被逼疯了，据说很少有人能在戴尔销售部门忍受三年以上。

他山之石可以攻玉，虽然目前我公司要做到一天一考核还有点不现实，但做到每周一考核还是可以的。

于是我们将业务部门的报表改为一周一汇总，每周一必须将上周每人的业务开展情况及任务实际完成情况总结并核实，对于异常现象立刻采取措施，对于任务完成较差的员工马上单独交流，弄清原因，及时 解决问题。

新措施实行了一段时间后，我感觉公司对市场反应速度大大提高了，对业务方面的实际情况各级经理也基本做到心里有底，当月问题不必积压到下月初才 被发现解决了。

通过此文，希望对想创业的朋友有所帮助！！