华为代表处和办事处区别

华为代表处和办事处区别在于经营和管理体系不同。根据查询相关资料信息，华为代表处和办事处区别：

1、管理体系不同：代表处是客户组合和产品组合管理的主体，承担华为战略目标实现的责任，是一个经营单元，办事处的工作目标就是销售，分客户线（负责各运营商）和产品线（负责各产品）。

2、经营不同：办事处可以独立经营，代表处不能开展经营活动。

（一）政治因素作为一种跨国界的经济与贸易行为，国际营销脱离不了各国的政治法律环境的制约。世界各国由于不同的政治制度，不同的政治局势，具有不同法律效力的条约，公约及协定等，使得企业在不同的国家开展营销时，必须全面了解各国的政治和法律环境。 政府的作用及行为目标是国际政治因素的一个方面：一个国家的政府在政治与经济上的政策行为都有其既定的目标，这些目标在很大程度上取决于国家利益，比如国家经济的繁荣，政治的稳定，领土主权的完整，国家的安全等等。一国政府的行为目标是受其国家利益趋势的，各国政府的行为目标在不同的时期有不同的重点。 第二方面为政治稳定性：过于频繁或突然的政权更迭会导致在该国的外国企业猝不及防，无法在政策上适应并做出相应的调整。动乱、内战、政变等政治冲突不仅可能直接对外国企业的人员及财产造成伤害，更可能因政治冲突导致东道国政府对外国企业政策上的变化，从而在一定时期内给外国企业在该国的营销活动带来种种不利因素。来自华为的内部人士表示，为一些贫穷的政局不稳的国家的电信运营商提供买方信贷，不仅在寻找担保银行时难度大，并且 *** 作起来风险也很高。该人士说，类似于2002年紧急撤出政变中的委内瑞拉的事件时有发生，这会影响到运营商给华为的还款时间和能力。 第三方面为政治干预，指政府采取各种措施，迫使外国企业改变其经营方式，经营政策和策略。 针对这种情况，华为主要从以下几个方面来减少东道国的政治风险： 1.寻求当地的合作者，利用当地合作者在东道国的关系和影响，增进企业对东道国社会各方面的了解，从而减少政治风险。 经过多年的努力，华为在国际市场赢得了西方竞争对手的尊敬，进而与华为进行不同层次的合作以提高各自的市场竞争力。比如，华为与摩托罗拉进行OEM方式的合作；华为通过与3COM成立的合资企业成功的进入美国数据通信市场；华为与NEE、松下、西门子等建立了合作伙伴关系，进入全球市场。 2.政府搭台，即跟着外交路线走现今国家的竞争已经越来越多的体现在经济竞争上。企业在国际上展开的商业活动也逐渐呈现出同国家若隐若现的默契。“国与国之间的竞争就是企业与企业之间的竞争。”随着华为的国际化路途的延伸，这句话也被赋予了特殊的含义。在国际化的初期，华为遵守一个不成文的规定，那就是以中国的外交作为大方向。华为设立办事处的原则就是与中国建交的国家。在什么地区投放什么力度的人力物力也是根据国家外交的风向变化来决策的。1996年，叶利总统对中国进行国事访问，华为当即决定抓住这一大好时机向俄罗斯发展。同样，华为在巴西的合资公司也是看中了中国和巴西世代友好的关系而建立的。可以预见在未来，国家的影子仍然会出现在华为国际化的进程中。 3.借助融资伙伴的力量融资伙伴在海外市场是相当重要的。很多海外项目是先谈钱、谈融资，然后再谈产品、解决方案及售后服务。最早华为是依托中国进出口银行、中国信保以及中国的出口政策做买方信贷的。现在通过进一步开拓融资渠道，华为已经开始使用境外银行的买方信贷拓展市场，如汇丰银行、荷兰银行等。目前，华为的海外融资伙伴有二十多个，这些融资伙伴一在当地有良好的声誉和社会影响力并且与政府关系密切，这就为华为的当地市场开拓提供了强有力的保障。（二）文化因素目前，在当代全球市场营销中，文化作为一个十分重要的影响因素，已经渗透到了营销的各个环节中。只有了解并尊重某个国家、民族的文化背景和价值观念，才能根据所在区域、民族的消费者心里、行为和需求加以有效度量，从而指定适合于本土化的营销战略和策略。 在国际市场营中的文化是指“所有习得的信仰、价值观和风俗习惯的总和，并可指导国家市场中的消费行为”。在这个定义的基础上，文化有三个基本组成部分： 1.信仰：能够反映我们能如何理解和评估产品和服务的大体心理和语言的过程。 2.价值观：消费者用以衡量何为适当行为的指标。 3.风俗习惯：公开是行为模式，即在某些场合中能够为文化接受或赞同的行为方式。 文化差异对国际营销的各个方面都有着很重要的影响。 华为主要通过以下策略来进行跨文化的管理： 1.本地化策略 目前华为在海外共设有80多个服务分支机构，除了中国员工外，还招纳了大量当地员工，包括技术、销售、财务等人才。在海外最大的研究所——印度研究所，80%以上的员工都是印度人。目前华为在美国的硅谷、达拉斯，瑞典的斯德哥尔摩，俄罗斯的莫斯科以及印度都设有研发中心，这些研发中小可24小时在华为强大的数据平台上进行同步研发。在这样的一个文化背景、生活习惯、价值观念有着较大差异的多元化工作环境中，华为的文化也逐渐的国际化。 据华为内部人士介绍，一次，华为印度所的一个项目组在讨论技术方案时，国内去的员工就方案争执不下，场面激烈，大家都在拼命叫嚷，想让别人接受自己的意见，就在难分难解之际，以为印度经理悄悄的把争吵的一方拉到一边，说：“你不要那么大声，如果你很愤怒，就使劲握着拳头，等平静下来再去讨论。”中国人在讨论问题时，总是先入为主，认为自己是最正确的，自己的任务不是讨论问题本身，而是要驳倒对方，印度员工更习惯于平和的讨论氛围。 实施本土化策略一方面有利于在新的国外市场上迅速展位脚跟，巩固市场，使华为更快的开拓市场范围；另一方面，有利于降低为海外派遣人员和跨国经营所必须支付的高额工资和费用；同时也有利于与当地文化融合，减少当地社会对外来资本的敌对情绪。 2.文化规避策略 每个国家或民族都有自己的禁忌。禁忌标志着一种文化与另一种文化差异的界限，它是文化差异中最为敏感的因素。禁忌对国际营销的作用已为众多的国际营销的实例所证实。一些公司在国际营销中失败的主要原因往往是触犯或违背了某个地区或民族的禁忌。 3.借助第三方文化策略 由于本国文化和东道国文化存在着巨大的不同，而国际企业的子公司既不能照搬本公司的文化管理模式，又没有能力在短时间内完全适应在巨大文化差异基础上形成的完全不同于本国的经营环境，在这种情况下，子公司便需要采取“借助第三方策略”。 华为的人力资源管理中最重要的一个特点就是他的人员轮换制度，大部分员工不会在一个岗位上待太长的时间，尤其实在开辟国际市场的里程中，调动在相似国家或地区的负责人开拓新的市场，往往达到很好的效果。随着商业全球化的发展，文化对于国际市场营销的影响力越来越突出。因此国际营销人员应该尽可能的了解其欲进入的国家的文化，并积极与当地国家的人们接触，从而指定出适合企业发展和营销工作顺利开展的策略。对从事国际营销的企业而言，将文化差异纳入整体营销策略以保证企业目标的实现将永远是一个

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