合伙人在法学中是一个比较普通的概念，通常是指以其资产进行合伙投资，参与合伙经营，依协议享受权利，承担义务，并对企业债务承担无限(或有限)责任的自然人或法人。
合伙人应具有民事权利能力和行为能力。
我开始也是一个人，个人经历和体会供你参考。
总原则是，一点一点来，让他人看到希望，就能滚动了：1 先自己把demo做出来一个人设计，一个人实现（包括前端后端），一个人测试。
没办法，不是雷军，又想创业，那就拼呗。
2 拿demo去吸引朋友或投资； 当时朋友说有钱才能滚动，于是我去找钱，并告诉投资人说已经有人了，于是钱来了。
此时朋友因其他原因还不能加入，于是我去找其他的同学，说已经有资金，其他同学就进来了。
这里的关键是投资人的信任。
所以才叫‘天使’投资，真的是天使。
3 就这样，团队合伙人一个一个加入。
很庆幸现在的合伙人团队，很合拍，为心动的产品努力中。
如果实在找不到合伙人，可以先招聘一个，两个人也是团队，有团队就能吸引更多的人。
归根结底，是不是愿意为了梦想倾尽所有，创业不是请客吃饭。
敢不敢喊“q在手，跟我走”，如果没人跟，敢不敢先干它一炮，自己都不敢干，别人怎么相信你。
“将军既帝室之胄, 信义著于四海,总揽英雄,思贤若渴。
”首先“将军既帝室之胄, 信义著于四海”，就是说要有好的名声，也就是老板本人得有内涵，有个人品牌；再来“总揽英雄”是说心中有一个人才列表，找人之前先花心思调查清楚各地各行各业不同的人才分布；最后“思贤若渴”就很直白了，也就是常言道的“千金买马骨”的精神，叫人才知道来你这必不会被屈才，会被重用。
通过这样的方式，刘备广招人才，最后成就了一番霸业。
从这个角度来讲，可以给我们一个很好的启发。
顺着往下讲，关于创业，抛开动机和目的，以纯技术层面来讲是分阶段的：起步：确定核心价值，并且在市场上证明其价值，即被客户认可。
发展：快速扩大影响和市场份额，组建优秀团队用以稳定公司发展。
稳定：在市场上占有一席之地，与客户建立起相对稳固的信任关系，在公司内部建立相对稳定的办事流程。
*突破：在公司原有资源的支持下，寻找突破口，让公司变得更强大。
当然，这是很粗略的分法。
资本的力量和创始人个人或者初始团队的人脉、能力、技术等资源都可以对创业的发展速度有决定性的影响。
公司永远缺人，但缺的人却不一样。
所以根据发展的阶段不同，我们找人的策略也会有所不同。
然而最初的一段时间你得问问自己需不需要找人（The very beginning），或者是仅仅找人商量还是做事。
毕竟多一个人就是多一个责任、一分工钱。
并且有了别人一起我们就会不自觉的将本属于自己的责任推卸出去，还会产生冲突和沟通障碍，将过多的时间精力消耗在人际和内耗上，有时候效率甚至不如一个人。
但是社会经济发展到现如今，很多事情都远不是一个人可以搞定了，即使是一个通才，但是精力和时间上帝给予每个人的都是固定的。
那么当你觉得你需要有人帮手，首先搞清楚，要找的是一个上司、还是同伴、还是员工。
而对于这件事情，最重要的思考就是计算自己所拥有的，以及摆正自己的位置。
智者当先谋己再谋人，对于一个创业者来说，其实最难的部分却是看清楚自己。
所谓初期即是一个什么都缺的时期，做正确的事情是当务之急。
举个例子，像有的人有技术，希望创业，但却脸皮嫩、口才差，那当务之急不是找一个管理者来做上司，而是找到一个积极主动的销售来打开市场。
这才是“起步”该做的第一件事。
不要对所谓“人才”抱有太大期望。
IBM年销售额几千亿，市值几千亿，员工处处受人尊敬，成为行业老大多年，所以他们在趋之若鹜的求职者中精挑细选，他们有这个资格。
创业者却没有，忘了以前公司的那些入职考试、多层面试吧，现在要发现人才靠的是创业者的眼光与果断；招募人才靠的是创业者的诚意与个人魅力；留住人才需要创业者带头肯做、用正确的方法做事。
马云曾经说过，“假如你费尽心机搭起了一个框架，有点拖拉机的样子了，你却找了个波音747的发动机来，他一跑，你就散架了。
”所以这个时候找对的人比找超级猛人重要多了，不能奢望一夜发达，却能保证每天都共同成长。
那么怎么找人？在明确目的之后，也就是说你已经很清楚了你需要找人，找怎样的人，自己愿意付出哪些代价与他公事。
然后再开始行动：把自己培养成一个社会活动家。
其他答案已经举了很多途径，同事、朋友、亲戚，这些无一不是人才后备来源，但却不是坐在办公室或者卧室里就能分辨并找出的。
列一个名单，一个个打电话约喝咖啡吧。
主动寻找。
这是真人真事，之前我创业的时候有段时间到处寻找销售方面的的负责人，却一直没有找到满意的。
有一天出门与朋友在咖啡馆聊天的时候，恰巧听到隔壁传来聊天的声音引起的我的注意。
我听到他们在交流一些很实用的销售技巧，顺带评价了某些管理层的不当做法。
然后我就厚着脸皮走到了他们桌，自我介绍后开始了攀谈，越谈我就越看其中一个皮肤黝黑的家伙越顺眼，在留了联系方式后多次邀请他来我们公司，甚至还去了他家拜访了父母，总算是说服他同意入职。
通过弱联系。
不管承认与否，我们人际交往的圈子是有限的。
有几个人志同道合相互熟悉整天会有接触，然而大家之间都知根知底，其实很多时候我们在寻求他们的帮助之前就已经基本有数对方能不能帮上忙了。
但是所谓弱联系，就是平常联系很少的那些关系，一旦有交流就很有可能获得意想不到的收获。
具体的内容有兴趣的人可以再找些相关资料。
没有不可能。
常有人说朋友都有了稳定的工作，好的人才都不愿意来我这干等等。
洛克菲勒有一句话我很赞同，“假如你真心想做成一件事情，你就会找到1000种方法；相反，你则会找出1000种借口。
”所以说当我们真心想做一件事情的时候，全世界都会帮你。
你说朋友拒绝你，是否是因为他看到你自己都充满犹豫和不确定性？你说他们有了稳定的工作，可是否对方早已经厌倦了这样的生活？果断开始与果断结束。
想清楚你能给你心中的人才多少钱多少股份，然后在招人的时候果断一点大气一点；想清楚你心中的人才需要给你创造什么价值，然后在他打不到你预期目标的时候果断的做出调整，或者调整预期或者干脆好聚好散。
之前看《星船伞兵》的时候里面有一句话我的印象特别深刻，“士兵最怕的就是优柔寡断的上司！”做个社会活动家。
刷存在感吧，将自己带去你所知道的每一个聚会，每一次聚餐，每一场谈话，并且告诉每个人你在做什么，你需要哪些帮助，你正在寻找怎样的人才！像唐纳川普一样使劲的推销自己吧，不然即使别人想帮你，却也不知道该如何帮你了。
创始人不一定是CEO，但却是一个公司天然的主心骨。
通常创始人的一举一动都会对公司有重大的影响，对人才越重视，就越容易找到好的人才。
曾经看南怀瑾的书，虽说我对他的各种修道理论不是很感冒，然而有一句话却深深吸引了我，大意如下：大多数老板，找来的是弟子当作雇员，慢慢培养；幸运的老板，能够找到志同道合的伙伴，共同经营；而最成功的老板，却是找来了自己的老师来做员工。
想想姜子牙、诸葛孔明、荀彧郭嘉、萧何张良、房玄龄魏征，哪一个不是堪称帝师？也只有这样的人，才是能够陪伴企业成长的人。
所以找人这件事，方法很重要，但心态和胸怀会更加重要。
毕竟这是一个双向选择的事。
在一个面对300名企业高管的关于“如果你从头开始打造企业，现有员工中，你再次雇佣的比例占多少?”的问题调查，综合答案是“大约50%”。
创业公司找到优秀合伙人的精准率比这个比例甚至还低，很多创业公司发展瓶颈就是合伙人团队的瓶颈。
那么如何破解这一难题?以下创始人寻找到优秀合伙人的四步法会给很多企业带来帮助。
找什么样的合伙人?-画像古代官府为了抓捕罪犯，通常会让画师模拟罪犯的画像以发布“海捕文书”，虽然中国古代画风笔法多以写意为主，不以写实见长，但画像的目的是在古代人识字率不高的情况下尽可能说明罪犯特征，古代也比较封闭、政府实行了保甲制或连坐制，很容易识别头部特征的外来人，因此画像找人在古代还是最有效的方式。
古代的模拟画像技术一直流传到今天，并不断被改进以应用到案件侦破中。
如果创始人有了宏伟想法之后，紧接着考虑的就是寻找志同道合的合伙人，找合伙人的第一步就是要思考你想找到什么样的合伙人，什么样的合伙人才能一起把你宏伟的想法变成现实，借鉴画像找人的方法可以在茫茫人海中寻找到优秀的合伙人，这里的画像即是“人才标准”。
亚马逊创始人杰夫•贝佐斯在曾说到：“制定人才聘用高标准，现在是、将来也是公司成功最关键的要素”。
世界领先的高管寻访公司亿康先达总结出合伙人及高管选才标准的“1+4”潜力模型：潜力因素是比经验、智商等更能预测一个人的未来发展空间。
基于过去经验和现在能力的面试理论假设前提是过去的经验和现在的能力是预测未来成功的关键影响因素，就如要评估一个运动员在即将到来的比赛中的成绩，是通过它过去的训练表现、以往比赛成绩等来预测。
但现在我们面临的环境是多变的、复杂的、难以预测的，因此除了考察以往的因素，评估其未来的潜力更具有价值。
而且对于创业企业来说，除非创始人具备耀眼的职业经历、资本或社会影响力，否则很难能找到经验和能力俱佳的合伙人，创始人从潜力角度去评估，更易发现具备合伙人潜质的人才。
当然共同的价值观和教育背景也是重要的评估要素。
去那里找合伙人?-五同关系网“同学、同事、同志、同行、同乡”电影《中国合伙人》中有句广为传播又毒害至深的台词：“千万别和最好的朋友合伙开公司”。
基于以上实证的研究，我们发现基于创始人的同学、同事、同志(好友)、同行、同乡”等亲密关系的圈子才是合伙人人选的关键来源，不是所有的同学、同事、同志、同行都可以做合伙人，但是从五同圈子中选到合适合伙人的方式是创始人寻找合伙人的最靠谱、最高效的方式，如果基于亲密关系的圈子都不能合伙创业，那么公开寻找的陌生人更难组成合伙人团队，并且在创业前期，寻找到优秀的陌生人的成本是非常高的。
当然，合伙人选择和团队的组建需要根据企业发展的不同时期采用不同的人才策略，并不是完全或一直从五同圈子中选择合伙人。
2014年阿里巴巴上市时，其合伙人团队增加到了30人，而其中18罗汉留在合伙人名单的只有7人，其他23人均是发展过程中从社会招聘中引进的优秀人才，百度上市后除李彦宏外其创始合伙人也基本陆续离开百度，腾讯的创始合伙人也陆续通过不同形式退出腾讯。
从较多企业的人才策略的变化，可以总结出企业从初创企业到成熟企业的吸引人才的策略，从基于强关系为主的人才引进，到引进基于弱关系的社会人才招聘到采用基于契约的职业化经理人关系的变化规律，具体如下图：如何评估合伙人：按画找人-清单式的评估法当创始人要寻找合伙人的时候，不妨列出基于亲密关系的五同圈子的人的名单，按画像找人，依据合伙人标准进行一一对照，以寻找合适的合伙人。
雷军表示，当年在选择创办小米时，从来没有硬件创业的经验，因此要搞定硬件工程师其实非常困难，而雷军当初的做法就是：“用Excel表列了很长的名单，一个个找合伙人。
”当你找到有可能是合伙人的人选时，到底如何评估是否是创始人需要的合伙人，这一难题困惑了很多人。
2002年获得诺贝尔经济学奖的著名心理学家卡尼曼，在其21岁时曾作为以色列国防军的一名中尉接受了一项艰巨的任务:在全军建立面试系统。
卡尼曼想出了与战斗相关的6种特质，包括责任心、社交能力甚至还有男子气概等。
针对每个要素，他就每个候选人的生活提出问题，这些问题深入考察他们之前做过的工作、是否守时、和朋友互动的频率、对体育的爱好和参与度，还有其他一些方面。
面试官要按指导提出问题，倾听回答，然后对每个特质按1-5分进行评分，这种把6种测评分数加起来的简单办法最终证明能很好的预测士兵们的表现，效果远远超过以前的评估模式，之后的40年，军队一直在使用卡尼曼的方法，基本没有变化。
上述卡尼曼的面试评估方法就是基于画像特征——人才标准的评估方法。
把你想找的合伙人标准列成菜单式的项目，通过提问考察实际表现，并进行评分，评估清单上的合伙人，最终选择出优秀的合伙人。
不过，价值观、潜力等冰山下面的素质能力很难像知识一样直观的观察或评估到，在评估的时候要听其言更要观其行，关键是评估行为表现。
也许在创始人没有太足的底气和自信去严格的去评估合伙人，在有一些疑惑，比如动机、背景的真实性等还没搞清楚的情况下去决策，但往往合伙人加入创业团队后，这些困惑会变成合伙的阻碍，也增加了团队风险。
不要遇到第一个合伙人人选时就匆忙决策日本生命保险公司曾以20至50岁年龄段的1000名男女为对象，就“初恋”为题做了相关调查，结果显示，人们和自己初恋对象结婚的比例只有1%。
而日本京都一间大型婚顾公司一项调查，访问了适婚年龄的172名男性与1510名女性后发现，男女初恋就成功，能走入礼堂的比例，只有两成出头。
而生物学家可以告诉我们动物是如何寻找配偶的，一个处于“青春期”的动物在大约20次互动之后，才能找到他们真正的目标，并与其建立稳定的关系。
创始人创业时往往因着急或吸引人才的力量薄弱，在遇到第一个合伙人人选时就匆忙决策，寻找合伙人就如同婚恋一样，匆忙决策有可能导致选人错误，候选人也不能太多，实证经验是3-4个候选合伙人候选人是最佳数量，从这3-4个人选中选出的合伙人正确率是最高、成本最低、效果最佳的。
在难以采取理性、采用科学工具评估的时候，善于用感性的判断也许有利于帮助人才决策，创始人可以多问自己几个问题：●这个人是你理想的人选吗?如果不是有多大的差距?●我想让这个人当我的老板吗?●我能从这个人身上学到更多的东西吗?●如果这个人为竞争对手工作，那会怎样?●这个人能给我们企业带来更大的价值吗?问过以上的问题后，也许创始人对人才的决策会更决断和精准。
欢迎分享，转载请注明来源：内存溢出
微信扫一扫
支付宝扫一扫
评论列表（0条）