客户满意度调查都包含什么内容

顾客满意度调查是用来测量一家企业或一个行业在满足或超过顾客购买产品的期望方面所达到的程度。测量顾客满意度的过程就是顾客满意度调查。

它可以找出那些与顾客满意或不满意直接有关的关键因素(用统计指标来反映，有时称之为绩效指标)，根据顾客对这些因素的看法而测量出统计数据，进而得到综合的顾客满意度指标。它也是近年来市场营销调研行业中发展最快、应用最广泛的调查技术。

扩展资料：

调查的作用：

一、能具体体现“以顾客为中心”这个理念：

企业依存于其顾户，因此应理解顾客当前和未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客期望。现在国际上普遍实施的质量管理体系能够帮助企业增进顾客满意，如顾客要求产品具有满足其需求和期望的特性，在任何情况下，产品的可接受性由顾客最终确定。

但是，顾客的需求和期望是随时不断变化的，顾客当时满意不等于以后都满意，如顾客提出要求才去满足，企业就已经处于被动了，且必然会有被忽略的方面。

要获得主动，企业必须通过定期和不定期的顾客满意度调查来了解不断变化的顾客需求和期望，并持续不断地改进产品和提供产品的过程，真正做到以顾客为中心。

二、确定企业顾客满意策略

企业进行顾客满意度调查，不只是为了得到一个综合统计指数，而是要通过调查活动，发现影响顾客满意度的关键因素，以在提高顾客满意度的过程中能对症下药，制定有效的顾客满意策略。

顾客满意度的测量始终要考虑竞争对手的情况，并进行比较，确定企业与其主要竞争对手在满足这些期望和要求方面成功的程度，即优势和劣势各处在什么位置。这样可以使企业做到知己知彼，制定合适的竞争策略。

参考资料来源：百度百科-顾客满意度调查

顾客满意度调查的方法有：

1、问卷调查

这是一种最常用的顾客满意，度数据收集方式。问卷中包含很多问题，需要被调查者根据预设的表格选择该问题的相应答案，顾客从自身利益出发来评估企业的服务质量、顾客服务工作和顾客满意水平。同时也允许被调查者以开放的方式回答问题，从而能够更详细地掌握他们的想法。

2、二手资料收集

二手资料大都通过公开发行刊物、网络、调查公司获得，在资料的详细程度和资料的有用程度方面可能存在缺陷，但是它毕竟可以作为我们深度调查前的一种重要的参考。特别是进行问卷设计的时候，二手资料能为我们提供行业的大致轮廓，有助于设计人员对拟调查问题的把握。

3、访谈研究

包括内部访谈、深度访谈和焦点访谈。

内部访谈是对二手资料的确认和对二手资料的重要补充。通过内部访谈，可以了解企业经营者对所要进行的项目的大致想法，同时内部访谈也是发现企业问题的最佳途径。

深度访谈是为了弥补问卷调查存在的不足，有必要时实施的典型用户深度访谈。深度访谈是针对某一论点进行一对一的交谈，在交谈过程中提出一系列探究性问题，用为探知被访问者对某事的看法，或做出某种行为的原因。

焦点访谈就是一名经过企业训练过的访谈员引导8~12人(顾客)对某一主题或观念进行深入的讨论。焦点访谈通常避免采用直截了当的问题，而是以间接的提问激发与会者自发的讨论，可以激发与会者的灵感，让其在一个"感觉安全"的环境下畅所欲言，从中发现重要的信息。

顾客满意度调查的目标

调查的核心是确定产品和服务在多大程度上满足了顾客的欲望和需求。就其调研目标来说，应该达到以下五个目标：

1、 确定导致顾客满意的关键绩效因素；

2、 评估公司的满意度指标及主要竞争者的满意度指标；

3、 判断轻重缓急，采取正确行动；

4、 控制全过程；

5、产品升级以及产品的更新换代。

尽管人们普遍认为实施ERP能为企业带来有形与无形价值，但由于其所带来的收益不仅多数难以测算，同时还具有较长的时滞性，使得2.1.3中所采用的成本效益分析效果并不理想。Sircar等人[25]的验证表明企业的IT投资与销售、资产、质量等有着较强的关联性，与企业收益的关联性却不明显，而且用于企业员工IT培训费用与他们的业务能力正相关。另一方面，面对ERP这一巨大投资，企业管理者必须采用一定的技术方法来证实其决策的正确性，这不仅表现于事前投资决策的分析过程，也体现于项目实施后的效果评估。然而信息系统的评价不仅受评估者角度的影响，也与评估手段有极强的关系，从而将无形利益引入成本效益分析，既可以使无形利益得到量化也可以丰富成本效益分析方法。

6.4.2.1 无形利益

事实上，有关无形利益的测试问题也正是学者们对企业信息系统评价研究的一个焦点。按照前面关于ERP系统评价的讨论，可以看出用户的满意程度等直接影响着系统实施的效果，然而传统的财务指标却无法测评其影响效果，正如Ryan与Harrison[26]对不同层次决策者调查后所指出的，由于IT投资成本收益的隐蔽性，其不可能通过传统方法来进行评价，比如近几十年的10000余家公司数据显示，企业市场价值虽然上升了5%至72%，但仅28%左右反映于财务方面。Meta Group调查数据显示，在仅依靠量化方法来测算信息系统执行、维护成本与系统实施收益时，每个企业平均损失近150万美元[27]。产生这种现象的主要原因在于，传统的成本效益分析主要是针对企业业务层面上的分析，而对于诸如股东对企业价值认知、顾客满意度变化、支持决策程度等公司层面的利益却无法测量，而企业实施ERP的目的不仅在于提高销售收入、缩短生产时间、减少库存成本，还在于改善客户服务、提高市场反应等战略定位。

图6.10 无形利益的体现

Hares认为IT投资的无形利益主要体现在四个方面（图6.10）：内部改进、客户服务、市场定位与适应能力。前两种为实施过程中完成的，后两种则是关于企业未来导向的无形利益。无形利益首先体现于企业业务和执行层上的内部改进，包括产品过程、业务管理方法、产品价值与利益链的变化等；其次体现于客户服务，客户服务本身就是无形且难以测量的，因为它更多地受到外部因素的影响，增强客户服务就在于保持客户并提高其满意率；第三是市场定位，如果能准确把握市场信息，就能够将技术转化成产品，通过服务过程获得销售利益并在市场上占领有利位置；最后是企业对市场变化的适应能力，与市场定位类似其利益体现于产品与服务适应市场变化及对产品改善，而这也是企业实施信息系统的根本所在。

不论是D＆M的评价模型，还是Markus对于ERP系统的三阶段评价，系统使用、用户满意都是直接评价系统实施的直接效果，而这又会进一步影响到员工乃至整个组织使用效果，其评价方法基本上是采用定性分析或专家打分法，也无法直接反映到企业的财务利益上。用户满意度的测量涉及计算机应用的方方面面，用户满意在一定程度上代表了信息系统实施的成功性， *** 作人员的满意程度更是决定着系统的接受情况。用户 *** 作满意度可能通过评估其知识、对系统的理解，以及应用水平等方面来进行，这里采用对M公司调查的形式来分析用户满意度对企业有形收益的影响。

6.4.2.2 应用案例

M公司是一个产品全球销售的家电制造商。伴随着20世纪90年代我国家电行业迅速扩张，虽然M公司的规模得到了巨大的发展，但其 *** 作成本过高、机构臃肿等不利因素在90年代后期的竞争白热化下显得越来越突出，平均每股收益也开始逐年下降。为增加公司的盈利能力，M公司作出了一系列的战略调整，例如缩减管理成本、缩短产品开发周期、重新梳理客户关系等，尤其是制订了按照供应链方式对业务流程进行重新设计的目标。为了实现缩减成本、整合供应链战略，管理者与主要ERP集成商取得了联系，最终于1997年在整个公司开始实施SAPR/3系统。

在综合考虑到公司战略及行业背景下，M公司将其实施ERP预期描述为：①应对全球化；②数据统一、集中管理；③动态跟踪库存；④改善物料应用；⑤重新整合产品分销系统；⑥完善资产管理；⑦淘汰部分旧信息系统；⑧产品开发和支持环境的改善；⑨增强企业对市场适应能力。显然，前三点是从公司战略方面考虑的，要求提供一个面向全球消费者的统一平台；接下来的四点体现于供应链上，以便改善订单、库存和需求管理；最后三点在于减少IT执行成本，并从功能上完善整个公司的管理信息系统。

研究数据主要是通过对公司内部各个层次人员的访谈获取的。为确保所获信息的严格性和准确性，我们在M公司使用了结构化和半结构化的访谈，以及个人资料分析等，而企业综合信息是由企业管理者提供的，同时他们还提供了大量的供应商和客户的资料信息。

（1）传统成本利益分析法。为了评估M公司实施ERP的效果，首先采用了传统的成本效益分析方法，其中主要使用了三个指标来衡量项目的投资收益，即净现值（Net Pres-ent Value,NPV）、回报率（Internal Rate of Return,IRR）和回收期。为了便于接受，假设回收期限为10年，且年回报率不低于20%。成本主要指开发与维护成本，而且这些成本主要体现于前三年中；另外，成本的计算是按发生期现值核算，且不包括原有系统的维护成本。收益则主要从减少库存、提高生产率、削减应付账款、节省IT *** 作成本等方面考虑，且假定收益起始于系统实施一年后。

库存利益是通过测量库存周期进行核算的，因为库存周期缩短必将导致库存量的下降，并进一步带来库存成本的减少；假定系统实施一年后可为每库存周期带来10%库存量缩减，并通过对库存水平实时信息及供应商整合基础上增强库存管理目标。生产率的测量是通过每一个系统用户的生产过程核算的，假设第一年增长5%，而以后每年增长10%。应付账款方面的利益是在有效对资产进行管理的假设下核算的，比如通过一个统一的平台处理购买订单，就可以得到数量折扣，同时加快支付周转期。IT *** 作成本下降的假设是通过两个方面实现的，一是基于系统 *** 作复杂程度降低而节约了时间，二是借助统一系统削减了事务处理数量，如重复录入、核算等。这样，M公司的成本利益评价如表6.6所示。

表6.6 仅含有形部分的成本利益　单位：万元

（2）将满意度引入成本收益。客户满意度在企业信息系统评估中占有着十分重要的地位，其也是企业投资的一个主要战略目标，尤其是在IRR低于预期值时，客户满意度则成为决定项目实施效果的关键因素。虽然相关资料显示，客户满意度的提高可以给企业带来销售的增加、价格的提升、成本的降低、业务的拓展等，但如何通过财务指标来确切描述这一过程则一个难题。Anandarajan[28]等人曾建议用股东权益或上市企业股票价格等来度量信息系统实施过程中的无形效益，也有学者认为客户满意度的价值则可以通过减少投诉及相关服务人数降低来测量，也有学者则直接地通过协商和输入两种财务方式替代客户满意的度量。M公司采用的是H ares＆ Royle把无形利益转化成现金流的4步骤，即“利益辨析→测量→预期→现金流”，数据的获取是通过每6个月对客户的调查或面谈而获得的。

①利益辨析（Identification）。若将企业实施信息系统所带来的无形利益进行财务核算，其第一步便是对无形利益的辨析，即通过关键成功因素或类型来识别哪些是企业的无形利益。早在M公司实施ERP系统之前，公司就开始对顾客和供应商的满意情况进行了长期的调查，正是由于近几年来各方面的客户对企业满意度下降15%～21%的原因才促使企业投资实施ERP系统。而通过ERP系统的实施，客户满意度已开始回升，并杜绝了企业市场份额与边际利润的进一步降低。

②测量（Measurable）。无形利益评估的第2步是测量，M公司按照事先制订的标准对客户满意度进行了长期有效的数据收集，包括顾客满意率的变化、以及相关供应商与产品的对比调查等。通过调查，M公司管理者认为衡量客户满意度变化的直接利益便是销售收入的增加，即利用销售收入变化作为客户满意度的一个最主要的测算指标。

③预期（Predict）。这一步的难点在于需要使用一些恰当的方法把利益预期转换为实际测量值，这可通过市场、成本、收益等途径来解决。市场途径法主要是调查类似企业项目利益与成本，其优点是可以从以往的经验中获得经验与教训，不足之处则是两个项目的实施环境不可能完全相同。成本途径是将利益与成本的评估转换为技术、过程和人力资源的使用方面，比如通过对股东的调查获取实施项目的相关数据，包括对公司及客户感知与货币价值的对比、对项目实施的预期价值等。收入途径的目标在于发现由于采用了新技术而新增的收入或减少的成本，这时必须评估管理者对成本和利益的认识，以及项目对高层管理者的业务支持程度，这是因为尽管不是所有管理者负责该项目，但其在项目评估中却都起着决定性的作用。考虑到M公司业务范围的广阔性，公司并没有使用市场途径而是主要采用成本和收入途径，具体做法是：信息系统部门针对以往的满意度调查，编制了一个客户意见体系，用来反映存在的问题，并针对上面所列出的各种不足之处来检测是否为现有系统及ERP系统实施过程，典型建议如表6.7所示。

表6.7 客户满意度调查意见表

这种调查意见体系的建立，不仅给管理者对客户满意情况提供了一个判断标准，也可以将其运用于ERP项目实施的全过程。M公司通过这种方法，在项目实施初始便带来了5%的客户满意度的提升，而随着ERP系统使用熟练程度的增加及系统的不断完善，以后的几年平均使客户满意率提高了2%。将客户满意度转化成货币价值预期的关键是对供应商与顾客的面谈，比如满意率与市场份额之间的联系会起到直接反映客户满意度的重要作用。

④现金流（Cash Flow）。这一步主要是对各种数据的计算，包括前几步货币价值的核算。M公司的客户满意度的现金化主要集中于市场份额的增长、成本与效益变化等，具体如表6.8所示。

表6.8 包含有形与无形的成本利益　单位：万元

（3）对比分析。通过对比表6.6与表6.8可以看出，在传统的成本利益分析中，实施ERP系统给M公司所带来的生产率、库存成本及IT成本等方面的NPV分别为1880万元、4910万元、2340万元，企业NPV、IRR 则为2810万元与39.2%；在假定实施ERP会对客户满意度起到积极作用下，借助客户满意度与市场份额之间的关系，通过针对供应商和顾客的长期调查得到，引入客户满意度后的企业NPV与IRR分别达到了2.289亿元、124%。

事实上，M公司的管理者认为影响ERP实施的关键因素在于实施时间、投资数量、周转率变化、员工技能等方面。在开始阶段，他们便准备了完善的项目评估体系，包括组织结构调整、系统综合贡献率、更换原有系统预算等，系统实施完成后的第一年中，通过IT *** 作成本节约、产品生产过程的改善等就为公司带来了2.25亿元的贡献。

为了避免大型信息系统的盲目投资，必须通过预期的财务指标来量化其有形与无形利益。尽管在当前的文献资料下，预测项目利益与财务价值定量化具有很强的挑战性，而这一案例分析也并不是可以应用于各个企业的实施过程中，但却给出了一种将无形利益转换为有形财务指标的方法，以便学者们从不同角度、以不同的方式来实现无形利益的量化目标。

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