但是对于新的和有经验的管理者来说，知道如何管理员工以及他们所有的怪癖和野心是你在工作中取得成功的关键部分，也是公司成功的关键部分。
幸运的是，不管你是第一次当经理还是经验更丰富的人，都可以学习人事管理技能——通过监督和发展你的直接下属来促进成功。
虽然这些技能通常需要时间来掌握，但您可以从现在开始改进您的人员管理技能。
什么是人员管理？ 人员管理是一个广泛的主题，涵盖了开发、组织、解决问题和发展企业员工方面的意义。
这些技能包括能够调解团队成员之间的个性冲突，以及为企业建立有效的人力资源系统。
你有一个管理团队，因为你不希望员工神奇地想出并实施公司结构。
同样，人事管理背后的理念是，你有经理，因为你也不能指望员工独自管理自己的发展、流程和人事问题。
员工管理技能-从有效的1:1管理到组织入职-关键是使管理者能够解决问题并吸引员工。
你可以通过改变你的心态和对问题的看法来培养你的人事管理技能。
下面的提示将帮助你思考如何在自己的过程中做出调整，从而成为一个更有效、更成功的管理者。
1。
人的管理从倾听开始，倾听在你认为之前就开始了。
我们认为良好的倾听是在谈话开始和结束之间发生的事情：注意力集中，眼神交流，做笔记，在你开始说话之前等待对方说完。
这些都是你应该练习的听力技巧。
但良好的倾听对于管理层来说是必不可少的，而且在你坐下来和员工交谈之前就已经开始了。
据情绪智力专家黛安娜·席林（Dianne Schilling）说，要想听得好，关键在于保持开放的心态，不要在谈话前或谈话中匆忙下结论。
这意味着你不能假设员工在想什么，他们的问题是什么，或者他们的问题的解决方案是什么——你必须放弃你的先入之见，你需要问他们。
即使他们认为问题的原因是显而易见的，一个伟大的管理者倾听的目的是尽可能多地了解情况；他们不只是插手可能的解决方案。
准备开会，但不要以为你知道所有的答案。
2。
学会把个人问题和组织问题分开。
员工会有问题，你必须帮助他们解决问题。
但并非所有的问题都是平等的。
工作场所问题的根源通常分为两类：个人问题和组织问题。
在与一名或几名员工交谈时，他们可能会以同样的方式表现出来，但了解这一差异将使你免于不成比例的反应。
像对待个人问题一样对待一个组织问题就像在一扇破窗户上贴上绷带。
同样地，把个人问题当作一个组织问题来处理，就好比把你的厨房改造成一个更好的厨师。
个人问题可能是：员工的个人工作量员工的流程问题员工对其团队成员或表现的不满员工因改变项目而对工作不满意当这些问题发生在一名（或几名）员工身上时，可以使用您的人员管理技能来解决，而无需进行重大重组。
另一方面，组织问题是根深蒂固的，不能通过解决一个员工的问题来解决。
组织问题可能是：无法共同应对工作量需求的团队经常导致错误或延迟的工作流问题公司或团队范围内 由于整体表现不佳，团队成员之间的内讧或敌意许多员工感到无力控制自己的工作项目和职业道路这些问题源于公司组织中固有的问题。
管理者需要运用他们的人力管理技能来理解上述问题背后的组织问题，同时人们仍然设法让员工保持清醒，直到问题真正得到解决。
3。
了解每个员工的目的。
要与员工沟通并与他们产生共鸣，你必须了解是什么吸引他们发挥作用，以及他们从工作中获得了什么快乐，即他们的目的。
目标是让人们在工作中感到满意的一个重要部分，也是促使他们成功和推动自己专业化的一个重要因素。
了解员工为什么会觉得自己与自己的角色有关，以及为什么他们会受到激励，通过it成为企业的个人贡献者，这有助于你作为一名管理者理解如何帮助他们以同样有利于公司的方式取得成功。
人们希望在他们认为自己能做得很好的项目上工作，当他们有机会做自己最擅长的事情时，他们会觉得自己与工作的联系更紧密。
准确地指出员工对其角色的喜好，或者他们为什么努力升职/承担新的角色，可以帮助您制定解决方案，帮助员工了解您的解决方案将如何帮助他们实现目标，以及他们如何拥有实施该解决方案所需的一些工具。
例如，两个工程师都在为他们所从事的项目而苦苦挣扎。
一个人对项目的最终结果不感兴趣，也没有完成工作的动力。
另一个喜欢这个项目和结对编程的协作方面，但却和他们的结对编程伙伴一点关系都没有。
那个第一工程师可能需要完全离开这个项目，或者至少得到其他工作来帮助他们朝着适合他们兴趣的方向前进。
但是，把第二个项目取消将是让他们离开他们喜欢的工作-相反，确保他们轮换到一个新的合作伙伴谁将提高他们的士气。
假设两个工程师都需要重新分配，或者都需要修理，这就忽略了一个大局：那些工程师有不同的目的，因此有不同的潜在问题。
4。
明智地平衡赞扬和批评。
尽管表扬似乎比批评更容易，但研究表明，在工作场所，理论是站不住脚的。
一项调查显示，44%的管理者认为给予负面反馈会带来压力，但令人震惊的是，40%的管理者从未给予正面反馈。
员工需要在表扬和批评之间取得平衡才能茁壮成长。
如果你只表扬优秀的工作，你就是一个让员工沮丧的人，因为你没有帮助他们成长。
但是，只有批评和你的员工会变得紧张和士气低落。
《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）说，一个很好的经验法则是给予更多的赞扬而不是批评，这表明顶级团队通常都有一个固定的赞美流程：这并不意味着对你的员工撒谎，说他们做得如何，或者放弃建设性的评论。
更确切地说，是要认识到何时何地如何给予表扬。
员工的努力应该得到定期和及时的奖励。
公共表扬、私人表扬和特殊奖励（如月度员工奖或其他表彰）都是建立信任和士气的人员管理工具。
批评和表扬一样，应该是及时的。
优秀的管理者不会简单地指出错误，而是通过帮助员工找到解决方案，克服他们的弱点来提供反馈。
通过帮助员工设定新的目标，你表明你相信他们有能力改进，并愿意帮助他们纠正错误。
别忘了以积极的态度结束！5。
在离开会议之前，千万不要问员工这个开放式的问题。
无论是季度绩效评估还是客户会议的准备，你都应该结束每一次重要的谈话都用“还有其他事情吗？”据蚱蜢创始人大卫•豪泽（David Hauser）在其2017年SaaSFest演讲中称。
最重要的是——他们最大的挑战——将首先出现。
它可以给员工一个寻求帮助的机会，而不是等到一个大型会议上，你试图经历他们所有的高潮和低谷。
它也让你在他们的发展和他们的工作没有他们的循环感觉你是微观管理。
也许最重要的是，这条建议是一个与员工建立信任并成为一个更好的管理者的简单方法。
这意味着你关心并想知道他们的问题，即使这并没有明确地提上议事日程。
人事管理依赖于人际关系，在每次会议上建立人际关系是一种很好的沟通方式。
6。
没什么问题就记录一下。
想象一下：你是一个到目前为止一直很顺利的员工。
但是突然之间，你在最近的项目中遇到了一个大问题。
因为你不经常和你的经理交谈，你真的不知道如何接近他们，也不知道期待什么。
你应该发邮件还是偷懒？他们会对你大喊大叫吗？你需要写一份简报吗？你需要的时候压力很大！幸运的是，管理者有权在没有任何问题的情况下通过登记来避免让员工陷入如此紧张的境地。
定期会议设定了沟通的预期，并为员工在遇到困难时提供了一个轻松的求助空间。
一周一次的会议是理想的，但即使是两周一次的会议也会有帮助。
运行1:1也不一定很复杂，特别是当事情顺利的时候，他们可以成为一个检查目标和了解员工的地方。
而且你更有可能在火灾威胁到项目或客户关系之前扑灭它们。
一句话：不要把事情留给机会当优秀的管理者根据需要介入，以保持团队的运转和员工的积极性时，优秀的管理者是积极主动的，能够适应工作场所的需要。
员工不会神奇地解决他们所有的纠纷，找到他们实现职业目标的完美发展道路——让他们实现目标是你的工作。
无论你是重新指派工程师还是倾听他人的心声，作为一名领导者，你都有责任积极主动地管理企业的人力资源方面。
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