但如果站在更高维度看，CVS便利店，不仅仅是一个卖货的场所，也是非常重要的品牌宣传阵地，CVS便利店的背后，是一代又一代的城市年轻消费群体，是未来主流消费人群的核心渠道之一。
因此，这样的渠道我们必须牢牢抓住。
当然，这里谈的CVS便利店，是真正意义上的连锁制现代便利店，而不是挂着便利店招牌的小店和烟杂店，也不是分布在各地加油站网络的便利店，比如易捷、昆仑好客，我认为这两家归属于特通渠道更加准确。
对于城市经理而言，在一线销售工作中面对最多的就是两个类型的便利店—即本地连锁便利店和专业全国连锁便利店。
本地连锁便利店，相对比较普遍，一二三线城市或多或少都有，但主要集中在一二线城市。
比如上海的好德、厦门的见福，西安的每一天，成都的红旗，福州的万嘉，武汉的today等等。
专业全国连锁便利店，主要是在北上广深，比如全家、罗森、7-11等。
这两类的区别就在于即食食品（鲜食）的占比，本地连锁便利店更多聚焦在香烟、休食，还有一些日化杂货，鲜食占比往往低于20%。
而偏日系的全国性专业连锁便利店，以7-11和全家为代表，往往鲜食占比达到30%-50%，往往售卖早餐、咖啡、关东煮以及盒饭等。
关于CVS便利店的日化类目，不管是本地连锁型还是专业型全国便利店，通常日用洗化品类的占比基本都能稳定在5%-10%的区间，常规对应的就是两到三节货架，小一点的门店一般一到两节货架。
如果从销售额角度看，按照核心城市单间便利店月均销售额在15万左右，一二线城市月均在10万元前后来看，众多的日化厂家在CVS便利店渠道，争夺的就是10000元左右有限的销售额，如何瓜分、如何抢占更多的份额就是在数十万家便利店终端每日上演的“万元争夺战”。
为了这两三组货架，各厂家贴身肉搏，方寸之间血雨腥风。
当然，如果再进一步细分，牙膏、牙刷，纸品，洗发水、洗衣液、肥皂，以及剃须刀等子品类，对某一细分品类厂家来说，是每一厘米排面的抢夺。
本篇站在常规日化品类的视角，谈谈CVS便利店的演变趋势，一线城市经理管理这个渠道的痛点和思考，以及在10000元的销售额内，两三组有限货架下相应的打法和策略，期望对一线城市经理能提供一些启发和思考。
-01-CVS趋势：覆盖下沉，品类升级，数字运营坦率地说，虽然CVS便利店发展了很多年，已经被视为传统主流渠道，但如今发展依然看好。
即使是在今天，互联网加码的各类新零售电商，离消费者越来越近，但便利店仍存在着两大“15”无可比拟的优势。
什么是两大”15”?第一个，离消费者更近，这里的近是指物理距离的“近”。
消费者完成一个便利店的购买行为，来回15分钟左右，目前最快的电商再高效也无法达到这样的响应速度。
第二个，客单价15元左右。
便利店的平均客单在15元，这是电商成本无法服务的客单价区间，电商的一单运费至少是3-4块。
如果是15元的客单，根本无法裹住3-4块的运费。
因此，即使今天的电商想着法子玩出花来，但是CVS便利店都能有效规避。
基于这样的背景，我们再来看看，当前的CVS便利店整体的演变趋势如何？1. 覆盖下沉，增速放缓这里说的增速放缓，主要是因为疫情的冲击下，相比之前的增速有所放缓。
同时，一线城市便利店，经过近些年的发展也趋于饱和。
另外一方面，房租涨，人工涨，经营成本也越来越高，更多的是“守店”。
但不是说没有增长，CVS便利店在二三线城市的下沉趋势，是显而易见的。
门店往下走，比如今年10月，河南首家7-11便利店在郑州开业。
未来二三线城市门店下沉将成为扩张主阵地。
当然，顺便提一下，CVS便利店这门生意其实由来已久，但迟迟没有得到快速发展，核心原因它是一门重生意，互联网思维也不是很强，资本也不怎么青睐。
不像平台型电商，有想象空间短时间可以驱动几倍涨幅。
便利店做的就是3公里半径的小圈子生意，只能看单店盈利水平，正因为如此，缺少资本的加持，发展一直相对缓慢。
2. 南北地域，依然明显便利店的发展，除了跟整体的经济水平有关联外，与地域也有强关联性。
今年5月，全时便利店发文，北京160家门店结束营业。
抛开自身的内部经营问题不谈，仔细观察我们会发现，整体便利店在北方城市的发展，一直不如人意。
我认为其中有一个关键原因便是天气。
过了11月份，一直到4月，北方基本是处于冬季，晚上过了10点以后，除了少部分夜市，其他街道基本上没什么人。
即使在家，北方人也不愿意重新裹上厚衣出门买东西。
因此在北方，真正的便利连锁店很少，而且发展也非常缓慢。
而另一端的南方则是另外一番天地，尤其是在广东，无论是CVS便利店的覆盖还是密度，抑或是坪效和客单上，明显高于北方市场。
为什么广东的东莞是便利店的“鼻祖”，最大的便利店所在地，其中关键的因素是天气热、天不长夜长。
另一方面，便利店在华南也是最为聚集的地方，除了天气热外，经济发展向好，外来打工人多，生活节奏快，时间宝贵……这些都是24小时便利店生存的土壤！而四五线城市，更多的年轻消费群体是没钱有闲，有的是时间，相对便利店这样的“快生活”元素对小镇青年们不是刚需，最多只是尝鲜。
3. 品类升级，差异结构CVS便利店为了提高坪效，通常要做两件事，第一调整品类结构，核心是提高毛利；第二满足年轻群体需求，聚焦爆品，提高周转。
在品类结构上，一是自有品牌越来越多，因为CVS便利店内的SKU非常少，且门店的房租和人工成本也在日益增长，门店不得不通过自有品牌的经营，继而提高整体毛利；二是即食品类的发展，相比常规标品毛利也高，同时也能有效避免生鲜电商、社区团购的渗透，这也是在如上海这样的电商和新零售高度发达城市市场，便利店生存的立根之本。
在聚焦需求上，年轻消费群体对常规日用快消品，更注重爆品，也更符合年轻人小而美的消费诉求。
4. 数字运营，提高粘性数字化运营是老生常谈的话题。
疫情加速了各行各业对数字化的运用，对技术的运用，便利店也不例外。
通过数字化的运营，减少用人成本，提高经营效率，提高用户粘性。
比如电子支付，数字营销，智能推券，会员系统等等，通过数字化降本增效，同时增加与会员的黏性，提高复购和客单。
以上是当前CVS便利店的发展演变趋势，虽然整体前途光明，但聚焦到日化快消厂商的一线城市经理，在面对便利店渠道也存在着诸多痛点。
-02-毛利高，管理难，冲击大首先是毛利要求高！CVS便利店普遍30%-40%的毛利要求，让市场爆品卖进变难。
成本转嫁导致经销商贸易条款压力也逐年增大。
当然他们往往也实属无奈，门店的房租在涨，人工在涨，特别是在各项成本不断攀升的一二线城市，毛利必然是核心指标。
此时，一线城市经理很痛苦，真正畅销的，毛利不高；不畅销的，要贴上促销。
除了毛利要求外，在品类管理上也越来越严苛。
管理越正规的便利店，对选品的效率也就越高，汰换周期更短，甚至有些互联网概念的便利店，要求每周选品和每周汰换。
当然，常规的便利店对标品的SKU的汰换周期也是越来越短的，以往可能是半年，现在3个月就有略微调整，末位淘汰制。
同时对门店管理的维护，成本也在不断上升。
经销商人员拜访的成本，物流配送的成本，还有二级活动的落地执行成本都在水涨船高。
运维和执行的主要原因依然是单产有限和门店分散。
如果是单一品类的快消厂商，对一个月只产出几百块的CVS终端门店，很难做到专门且规律性拜访。
所以往往只能退而求其次，通过统仓统配，远程监控的形式，做辅助式维护。
整体策略只能是日常一线放牧式管理加上总部的强配强推。
多渠道的冲击，2020年表现最为明显。
因为疫情，社区团购，O2O到家电商，微信营销等多种模式和玩家异军突起，增长迅猛。
新渠道为了进一步获取用户和流量，不惜拿着快消标品高额补贴来低价引流，这些短期行为或多或少也对便利店管理产生了冲击和影响。
-03-便利店，线下生意永不消失的渠道！结合便利店的演变复盘与当前一线城市经理的痛点剖析，我整体梳理了一下CVS便利店的“人、货、场”三个维度的规划和布局。
1. 专业人，专业销，充分重视首先是快消厂家，不管对传统本地便利店，还是相对专业现代化的便利店，要专业的团队对接。
从贸易条款的制定，到爆品新品选品，到二级活动推进，和促销活动的落地，以及最新的如数字化营销的赋能，都需要有专业的人，精准对接头部客户。
便利店不是食杂店，也不是社区超市，不仅仅要看点更要顾面。
因此，总部集群和门店运维两方面都要兼顾。
光有总部运维谈判的能力不行，还要有高效的管理能力。
在门店广泛分布的现实背景下，远程的产品管理，考验的是基本功。
在经销商合作伙伴方面必须做到四个字——全面革新。
过去我们的很多经销商都是用做传统超市和食杂店的思路，现在是行不通了。
连锁CVS便利店，作为相对专业的零售商，对互联网技术的应用也非常快，而且是在不断迭代过程中。
因此，对经销商关于新零售的培训和业务接入必须加速，针对部分头部门店，可以适当考虑投放流动促销员，重点门店重点维护提升。
最后，一线城市经理自身要充分重视，不要再认为是鸡肋渠道。
便利店因为散，且单产低，导致很多城市经理都认为不重要，甚至认为是生意的补充。
这是严重的认知缺失和趋势错判，一线城市经理要意识到不管零售业态如何发展，在未来便利店渠道是不可替代的，是线下生意永不消逝的渠道。
2. 针对消费画像，推新卖高，不做先烈在货方面，精选爆品，保证门店基础毛利的基础上，还是要推动价格的落地。
爆品是构建渠道基础生意的底盘，保流量保生意。
一线城市经理针对CVS的消费画像，比如白领、打工人、年轻人，男性等标签，了然于胸，针对门店背后的不同画像，精选高毛利新品，推新品做先驱但不能做先烈。
推新品不是为了死，而是为了活着。
新品在便利店更多是推广的一个窗口，不仅仅是卖货的窗口，还是推广的窗口，符合年轻白领群体的定位。
在物流供应链数字化的背景下，要及时关注已分销单品的动销。
一线品牌相对是有资源有实力进入便利店，但铺货分销只是第一步，核心是要关注第二步的动销。
此时，对产品的静销力，将会提出考验。
选品慎重，静销要强。
最后，当前越来越多的本地CVS便利店开始尝试涉足社区团购等平台，此时，快消厂商可以考虑借着平台尝试新品，尤其是网红流量跑。
爆品打基础，网红打毛利。
3. 门店分类，数字营销，重新定位门店价值针对门店，不管是一线城市，还是二线城市，必须依据人群进行门店分类管理。
比如办公楼门店，购物商圈门店，居民社区门店、工厂门店等等。
举例一个城市经理在所管辖的区域内的某个CVS连锁有150家终端门店，对这150家便利店要清楚地知道每个类型门店的数量，相应分销品相、促销机制和营销打法，要区别对待，聚焦头部店。
在门店的实际经营中，既然很难做到规律性日常拜访，更要积极搭载便利店的会员系统，数字化营销模式，通过数字化促销手段推动二级动销，不断深化会员品牌粘性。
当然，针对区域部分头部门店和优质门店，还是要保证人员拜访和执行落地和POSM露出。
这里强调一下，什么是头部门店，最直接的方法看单店产出，有可能是工厂周边的门店，也有可能是高端居民社区的门店。
最后，我想说说CVS便利店的特殊价值，无论是大城市还是一线城市，有很多便利店是24小时营业，这意味着什么？事实上，它也是一个永不熄灭的品牌灯箱，一个永远矗立的广告牌，不要小看两三节货架，这两三节货架上的陈列的商品，其实就是品牌宣传的阵地。
因为它的背后有着是无数的年轻消费群体，在高频、低客单的消费场景下，高频意味着高触达，高触达意味着品牌有高曝光的机会。
陈列越多，越显眼，货期越新，品牌的美誉度便会越高！对于老百姓，便利店是一座城市的温度，是深夜街道永远的等候，微不足道却又如此重要。
对于快消人，便利店还是一个销售渠道，是未来永不落幕的守候，微不足道却又如此重要。
吃完便当，整理好桌子，老王起身走到这家便利店的日化货架前，蹲下身子仔细地数着每一个分销单品，1、2、3、4……也许这就是一线快消城市经理简简单单的快乐……伴着“欢迎您再次光临”的门铃声推开门，深夜的凉意瞬间钻进了老王的南极人，耳机里传来的歌声却让他很温暖。
“勇敢的少年种着梦里花，他曾以为永不会枯啊，如果明白了飞翔的代价，他还能如此英勇吗？Woo……”
欢迎分享，转载请注明来源：内存溢出
微信扫一扫
支付宝扫一扫
评论列表（0条）