生活服务这场仗，以团购开局，可称为1.0时代；外卖、社区团购鏖战，可称为2.0时代，目前正进入新的阶段，即3.0时代，从兑子模式的资源消耗阶段进入到创新竞速阶段。
这不是一场闪电战，也不是一场持久战，而是一场比拼应变能力的战争：行业瞬息万变，物竞天择，适者生存，适应环境变化，快速完成迭代进化的企业才有机会活下来。
应变能力从何而来？与两个因素有关，一是技术创新能力，二是资源整合能力。
生活服务平台创新，是典型的“互联网+”模式，互联网技术重新划分了消费市场的颗粒度：传统模式按地域、年龄、行业划分，基于静态数据分析；互联网平台生成了位置、历史购买、需求预测、兴趣、行为等随时“生长”的数据，基于动态数据分析，成功划分了到店、到家、到个人、到社区等不同直径的颗粒度。
生活服务1.0、生活服务2.0是对不同颗粒度定向突破，生活服务3.0是对所有颗粒度的集体合围，最终完成供给侧、消费侧的灵活匹配，考验的是平台的综合服务能力。
巨头们早就在为战争升级做着各种各样的准备，坐稳外卖头把交椅的美团开始了“无边界游戏”，重投社区买菜领域，饿了么从送外卖到送万物，提升产品和服务的丰富度。
既要丰富市场的颗粒度，又要丰富产品与服务的品类，两手都要抓，两手都要硬，短期看品类，长期看颗粒度。
拼资源，拼创新，生活服务行业变局丛生，战争注定复杂。
生活服务板块由俞永福代表阿里巴巴集团分管，向阿里巴巴董事长兼CEO张勇汇报。
生活服务板块的推出是“板块治理”实验的继续，“板块治理”是张勇在阿里巴巴内部推行的管理变革，打造敏捷组织，避免组织僵化，患上“大公司病”。
重兵集结生活服务：新的阿里“第二创新曲线”高德、飞猪和饿了么组成“飞高了”生活服务板块，是传统电商消费场景的重要补充，这块完整的拼图对阿里而言，意义不亚于一条新的“第二增长曲线”。
核心电商是阿里的传统优势领域。
在核心商业之外，阿里一直布局“多引擎”“多赛道”，例如云计算、数字媒体及娱乐、包括高德在内的创新业务等。
阿里巴巴的业务版图中，饿了么是本地生活服务的入口，阿里必须面对的现实是，饿了么在外卖市场份额始终难敌美团。
如何破局？阿里的选择是坚持，不放弃。
今年5月阿里发布财报期间，强调继续建设饿了么作为本地生活服务的入口心智：一方面继续将阿里在消费领域的用户更多地转化为饿了么的用户，另一方面不断增加餐饮服务和非餐饮服务的交叉渗透，从送外卖到送万物，为用户提供多种生活服务。
2019年，高德与饿了么口碑合作，用户可在高德一键直达饿了么门店页面，享受排号、外卖、预定自提等服务；2021年3月，饿了么买药服务联合高德推出“地图找药”，提升了饿了么平台产品和服务的丰富度。
本地生活平台和人、地关系平台可能在生活服务板块内形成绝佳的资源互补。
有了飞猪和高德在生活服务板块的支持，饿了么的到店酒旅打开了新的想象空间。
在阿里的坚定支持下，饿了么实现了入驻商家数量、活跃用户、超级会员数量的三大增长。
整个2021财年，饿了么商家数量同比增长超过30%，非餐饮注册商家数量同比增长超过80%，年度活跃消费者同比增长了20%。
同时饿了么超级会员数量也呈现强劲增长，在过去一季度同比增长约40%。
高德目前拥有超1亿日活，基于LBS能力，以地图为入口，成为涵盖打车、景区门票、加油、订酒店等本地生活业务的综合服务平台。
飞猪凭借丰富的旅游消费内容和服务供给，通过增加与阿里平台近9亿年度活跃消费者的有效触点，进一步增强对年轻群体的吸引力。
来自OTA的数据显示，今年五一出游人群中90后占比达37%，而目前飞猪上的90后、95后消费者占比已经超过60%。
在生活服务领域，阿里巴巴与竞争对手美团相比，劣势是饿了么在与美团的竞争中处于下风，优势是包括云计算、电商在内的生态优势，“飞高了”组合成为新的生活服务板块，便于发挥生态效应，将餐饮外卖、到店酒旅、地图导航等日常生活服务场景融会贯通。
7月2日，张勇在致全员信中强调，阿里“明确提出要成为一家消费互联网和产业互联网双轮驱动的公司。
”在阿里的业务版图中，商业、数字媒体及娱乐、生活服务属于消费互联网，云计算属于产业互联网，除了电商为核心的商业业务外，其他业务都属于“第二增长曲线”业务。
克里斯坦在《创新者的窘境》中曾分析：在位企业（当时市场领先企业）常常错过市场创新机会，因为现有业务有资源虹吸效应，新业务没有成长空间。
最近“第二创新曲线”很火，很多企业都在寻找“第二创新曲线”。
事实上，很少有企业能从当下的创新周期跨越到下一个创新周期，到达“第二创新曲线”。
张勇为阿里巴巴的设计了多条“第二创新曲线”，有些业务已经阶段性成功，比如云计算，有些业务还在路上，比如生活服务、数字媒体及娱乐等。
如何跨越鸿沟，张勇在公开信中说“我们必须用长期主义的心态，坚持更全方位的能力建设，为阿里巴巴集团走向未来奠定重要的基础。
”这正是阿里巴巴不断跨越创新鸿沟的经验，比如从2009年开始坚持投入云计算。
生活服务板块对阿里来说是个新东西，与当年的云计算一样。
唯快不破：把阵地交给上过战场的将军“第一创新曲线”与“第二创新曲线”之间有一个巨大的“创新鸿沟”。
如何才能“跨越创新鸿沟”？混沌大学的创始人李善友认为：关键要有创业者的心态与资源整合能力。
阿里巴巴已经是一个生态，不缺开辟一条新赛道资源。
在一个生态体系内实现内部创业，项目领导人需要的是两方面的素质，一是创业者的心态，二是生态资源整合的能力。
在这两个方面，俞永福都经历过实践的检验，证明过自己的能力。
核心回到组织设计的精妙之处。
“飞高了”组合是将高德的成功经验扩展至更多业务领域，从各业务单元经营责任制的“特区式”到板块式的“大湾区式”发展，可以激发阿里相关业务之间产生化学反应。
“大湾区式”发展路径在于摆脱目前的行业竞争状况：佣金问题、骑手用工问题都是行业共同问题，同质竞争的尽头是刺刀见红的价格战。
阿里习惯通过提供独创价值获得优势市场地位，通过特色的服务、供给赢得消费者和商家。
新零售、新制造是这样，面向下沉市场的淘特是这样，本地生活应该也是这样。
阿里巴巴创立22年，已经成为中国最大的零售电商平台，零售电商平台解决的是“人货连接”问题，本地生活服务解决的是“人与服务”的连接，共同的特点是“连接”。
连接的能力是建立在ABC（人工智能、大数据、云计算）基础上的，阿里巴巴是行业内ABC能力最强的公司。
基于业内最强的ABC能力，“大湾区式”模式既有大兵团作战的实力，又有创业团队的灵活，阿里巴巴打造了一个快速决策的体系。
天下武功，唯快不破，互联网时代，关于生活服务的创新远远未到终局，团购、外卖都是局部战争，未来比的是创新迭代的速度，跑得快不见得能到终点，变得快的才行。
板块管理：根治“大企业病”的药方工业时代的科层制管理是建立在工业时代的技术条件下的，受限于资源协同的速度；互联网时代，一切都提速了，行业期待新的治理模式，这是“板块治理”产生的大背景。
阿里巴巴创业初期，曾经学习过GE的模式，并且取得过阶段性的成功。
2007年，阿里巴巴香港上市后，开始探索互联网时代的管理，寻求“管理思想上的自力更生”。
管理上自力更生，阿里巴巴是最早开始探索的中国公司，“板块治理”是其实践的最新成果。
早在2018年，阿里就对业务形成了“横”与“纵”的清晰划分，阿里云、钉钉，菜鸟等作为基础设施，其上包括商业、服务、娱乐三大板块服务，同时服务生态内外的客户。
商业板块包括淘宝、天猫、B系业务等，娱乐板块包括优酷、UC、阿里影业等，生活服务板块包含高德、饿了么、飞猪。
生活服务之前，B系业务、阿里云智能板块已经实现了“板块式”治理，生活服务实施“板块式”治理，参照了阿里过去的成功经验。
7月2日，张勇在致全员信中，首次明确提出了“板块治理”这一说法。
为何实施“板块治理”？以前有“大企业病”的说法，也叫“帕金森定律”，是对企业内部官僚主义现象的一种表达，“板块式”治理的目的是为了根治“大企业病”。
大企业病的典型表现是组织臃肿，反应迟缓，效率低下。
2015年，张勇担任阿里CEO，在组织部大会上提出了“组织要敏捷”的目标。
当时阿里员工3万多名，如今的阿里加上大润发合并来的12万员工，总员工数已经达到25万，腾讯、今日头条、京东、美团等互联网公司类似阿里，员工数万甚至数十万。
这些互联网企业曾经都是小而精干的创业公司，现在都成了大公司。
从2015年张勇担任CEO至今的6年里，阿里巴巴一共进行了22次架构调整，每年的双11之后、618之后，阿里都习惯动动筋骨进行组织架构调整。
2020年公司层级由11级变成了9级，张勇希望“未来搞成7级”，“让有饥饿感的同学站到前排来”。
任正非说过“让听得见炮声的人来做决策”，强调的也是这个意思。
推出生活服务板块，实施“板块治理”，是敏捷组织在阿里顶层设计思想的落地。
此次调整中，除了俞永福代表阿里巴巴集团分管生活服务板块外，李永和担任本地生活事业群总裁，原CEO王磊另有任用。
为提升新零售领域的供应链能力，为消费者提供更有保障的商品和服务，成立新的天猫超市和进出口事业群，由天猫超市和天猫进出口事业群组成，刘鹏担任事业群总裁。
为进一步提升客户体验，打造更高效的客户和市场响应机制，集团首席风险官郑俊芳将同时担任集团客户体验事业群负责人。
吴敏芝继续负责采购、行政、置业等工作。
工业化时代是欧美西方管理经验统治全球的时代，中国企业的管理智慧都是从西方舶来的，包括日本、韩国在内的东亚企业也是如此。
在这个时期内，欧美产生了泰勒、熊彼得、克里斯坦等优秀的管理学大师，战后东亚创造了全球瞩目的经济奇迹，但说到管理学，管理思想，可以说是一张白纸。
原因是工业化时代的创新中心在西方。
互联网时代，这一状况正在发生逆转：中国拥有全球规模最大的消费市场、最复杂的应用场景、最新的商业创新，最完善的分工体系。
管理学创新的根基是商业创新。
过去我们的技术创新、商业创新是舶来的，当管理上面临困难时，只有舶来。
中国公司喜欢研究的腾讯、华为，两家公司的管理学的是IBM。
每一次技术创新都会迎来管理创新。
工业时代的思想解决不了互联网时代的问题，越来越多的技术创新、商业创新来自中国，中国企业在管理思想上必须自力更生。
未雨绸缪，先行业之忧而忧，晴天修屋顶，这是阿里看上去兵荒马乱，实际兵强马壮的原因。
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