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无论是新冠肺炎疫情带来的挑战与机遇，还是中美贸易关系变化的影响，作为老牌国际IT企业戴尔科技（DELL）拥有亲身的感受和话语权。

戴尔于1998年进入中国市场，深耕国内市场近23年，在大中华区拥有数千名研发人员、销售网点超过7000家，覆盖1600多座城市。

近日，距离戴尔科技2021财年（截至1月31日）结束不足半月时，《中国经营报》记者专访了戴尔科技大中华区商用渠道战略及项目管理高级总监李光明。

对于本土化运营、庞大渠道网络体系的构建及管理、把握数字化机遇，以及对“国产替代”趋势的理解等问题，李光明向本报记者一一作了回应。

绕不开的本土化课题《中国经营报》：跨国企业在中国市场发展绕不开的首个课题是本土化，请问从商用渠道层面，戴尔是如何做“中国特色”渠道布局的？李光明：戴尔从1998年进入中国至今已是第23个年头，在本土化方面拥有比较丰富的经验，目前在中国拥有从设计研发、生产制造、供应链管理、销售到服务的全面体系，支持中国及全球业务的发展。

其中，商用渠道层面的思路是，一方面与戴尔科技集团整体的渠道体系大生态保持一致，即合作伙伴体系通用于全球范围，另一方面本地渠道体系体现“中国特色”，比如针对存储业务有VAD（即“增值经销商”）模式，全世界只有中国有这个模式。

不同于海外地区以全国总代（ND）模式为主，戴尔在国内市场不仅有全国总代，还有RD模式，这是针对T4～6，即一二三线之外的远端城市，包括地级市、县级市甚至镇级市等专门在中国设立的。

尤其值得一提的是，RD模式自去年初落地，经过近一年的尝试，T4～6城市渠道的增长明显。

“中国特色”在商用渠道的战略布局中有很多鲜明的体现。

比如垫资保理平台，戴尔与中国规模及实力大的垫资平台建立了合作伙伴关系，这些平台会向一些面临资金挑战的合作伙伴提供一定的垫资、贷款业务。

如何管理庞大的渠道体系《中国经营报》：戴尔商用渠道的合作伙伴共有多少家？在合作伙伴的管理方面积累了哪些经验？在选择合作伙伴时有什么样的硬性标准?李光明：戴尔在全球渠道体系内的合作伙伴超过10万家，在大中华区大约有2.4万家。

从销售管理角度讲，国内主要分为两大类，一类是分销类合作伙伴，一类是解决方案类合作伙伴，这两大类又有细分，从管理团队来说，基本上是由内部四个细分渠道销售团队精细化管理固定的细分类别。

选择什么样的公司成为戴尔的合作伙伴，我们比较注重三个方面：第一是基本的资质及能力。

一般来说，一家正规的公司要有一定的法人、财务资质，戴尔内部对此有非常标准化的背景调查流程。

第二是合作伙伴拥有合作意愿的同时，也要拥有一定的营收贡献能力。

合作伙伴与客户的黏性、契合度，以及客户的满意度，不同级别的合作伙伴会有相应的营收能力要求。

第三是能力要求。

合作伙伴可能业务做得较大，但在技术投入上不同的公司差异明显。

戴尔对于级别越高的合作伙伴越要求有相应的投入，比如人才资源方面，拥有几名技术架构师等。

综合这三点，构成了戴尔商用渠道合作伙伴体系的基本标准，每一项标准在不同城市区域又会做细分。

《中国经营报》：我们知道现金流和账期对于销售渠道而言至关重要，戴尔在保障渠道现金流通能力和账期管理方面是怎么做的？李光明：早在2015年9月迈克尔·戴尔访华时就提出了“在中国，为中国”的戴尔中国4.0战略，当时戴尔就有一个全球通用的业务资金需求项目，也是截止到目前核心IT厂商里在垫资、金额、账期等方面最成体系的一家。

通过这一项目，戴尔给予合作伙伴资金扶持，而且设置了灵活的还款周期，包括30天、45天、60天、75天、90天、120天甚至更长。

另外，我们也尽可能将优惠的支持政策给到缺乏资金的合作伙伴，帮助部分合作伙伴接到了以往无法承担的业务订单。

近几年来，这一项目呈现每年两位数的增长。

《中国经营报》：2020年新冠肺炎疫情期间，很多线下活动无法开展，在应对疫情方面，戴尔商用渠道业务线内部是否做了一些调整？效果如何？李光明：上半年疫情期间大家都出不了门，我们很多合作伙伴的业务自然也受到影响，但我们用了非常短的决策时间，在合作伙伴学院平台上线了很多培训课程，合作伙伴通过这一平台修炼“内功”，如基础、技能、运营、解决方案等不同进阶的培训课程。

还有针对合作伙伴企业的高管等，在培训体系中成立了多个子品牌提升他们管理运营企业的技能，拓展合作资源。

这些赋能举措，构成了整个对合作伙伴培训的生态圈。

整个2020年既有挑战更有新的机遇。

印象最深的是代表“中国速度”的武汉方舱医院，背后需要强大的IT技术支持。

彼时，戴尔渠道生态的合作伙伴，第一时间参与提供了整套的数据监测解决方案，我们只花了5天就完成了交付，这得益于日常强有力的物流和供应链管理能力。

另一个例子是教育行业“停课不停学”，戴尔与合作伙伴积极响应需求，2月5日接到一家教育行业龙头企业部署1000台服务器、打造在线教育平台的需求，结果只用了12天就全部交付并完成安装调试。

诸如此类的案例还有很多，尽管疫情带来很多挑战，但全国数字化进程加快，实际孕育了新的市场机遇。

《中国经营报》：戴尔所说的T4～6级市场，互联网企业往往称之为“下沉市场”，戴尔是如何在下沉市场中拓展合作伙伴和业务的？李光明：IT领域的销售渠道发展一般是这样的：首先是全国总代理，简称为“国代”（ND），当国代“下沉”到一定程度，如地级市可能增长空间遇到瓶颈，那么往往会向经济中等发达水平的城市区域拓展，RD模式应运而生，考虑的因素一个是需要“养人”，业务体量能否覆盖“养人”成本，目前来看T4、T5市场的增长拥有较大的空间，T6相对还比较难，另一个因素则是要实地了解当地的客户需求，考验IT厂商的是谁能抓住这些用户的需求。

T4～6级合作伙伴的拓展，戴尔采取的是“两条腿走路”。

一种是既有合作伙伴的区域业务拓展，投入最大的是城市经理，在2020年如此紧张的市场环境下，我们在全国范围内投入了将近100个城市经理。

还有一种则是发展当地新的合作伙伴，挖掘与招募当地有竞争力的企业或机构，将他们发展成为合作伙伴。

除此之外，去年直播带货发展火热，我们通过线上渠道也对他们提供一些支持。

这些举措的目的在于完成T4～6市场的覆盖。

以新应新《中国经营报》：除了新冠肺炎疫情，中美关系紧张、“双循环”发展格局以及“国产替代”趋势等大环境变化也在影响经济发展和市场格局，戴尔作为一个美国品牌，又在中国市场经营多年，你负责戴尔商用渠道业务在此期间有什么感受？李光明：戴尔大中华区去年提出一个词叫“以新应新”，国内外市场环境的种种变化，受影响的不止戴尔一家，这种影响也不能避免。

关键在于不断通过新的战略来应对新的变化。

“国产替代”不是新鲜事儿，近几年屡被提及，事实上许多企业对此存在一定的误解，相关部门并没有明确限制某一个品牌不可以参加什么样的竞标投标，相反2020年元旦起施行的《外商投资法》《优化营商环境条例》等法律法规，都释放出扩大开放、优化外资营商环境的信号，通过这些信号，我们的信心愈加增强。

“双循环”同样是2020年的年度热词，戴尔作为外资IT厂商正好是“双循环”的重要桥梁之一。

既在国内建立了丰富而完善的经营体系，跟客户建立了良好的合作黏性，同时又对全球竞争、IT市场环境拥有深刻的了解。

戴尔凭借自身的全球化业务布局及合作伙伴生态，在全国数字化、“新基建”等浪潮中能够发挥出商业价值和社会价值。

与此同时，戴尔大中华区的业务及营收也在持续良性地增长，投入力度也在加大。

《中国经营报》：戴尔集团2021财年到今年1月底结束，在新的财年到来之时，戴尔大中华区商用渠道业务的战略方向和目标是什么？李光明：没错，目前正在做财年的收尾工作，并规划新财年的业绩目标。

从渠道管理的角度，我们会继续深化分销、解决方案两类合作伙伴模式，前者继续拓展T4～6市场的覆盖，后者强化对合作伙伴的赋能，相应地会推出多元化、深层次、精细化的项目。

另一方面对合作伙伴的激励政策，会继续加大投入，而不会减少。

加大投入的合作伙伴不只是简单地与业务营收相挂钩，而是更多地与合作伙伴的行为表现挂钩，比如部分合作伙伴，其服务的客户原先是只采购一条产品线的客户，通过沟通与合作，客户的信任值提升，订单扩展至两条、三条甚至更多产品线，或者说帮助企业实现了数字化、上“云”等升级迭代工作，这类型的合作伙伴也将得到激励与回报，简单来说，我们会加大能够促进企业数字化转型的激励力度。

另外，在总裁黄陈宏博士“在中国，为中国4.0+”的战略指引下，我们也会推出最新的 “按需计费（FOD）”项目，与合作伙伴一起为客户提供更优化的运营费用模式以满足客户的数据中心业务需求。