本文作者模拟了一个产品经理版的鱿鱼游戏，让大家身临其境地感受一下。
我的思绪在下坠，坠入漆黑与沉寂……1分钟前，我和其他人一样，自愿加入了这场游戏。
所有人都要遵守这场游戏的规则，规则只有简单的三个条件： 参加者不得任意中断游戏； 拒绝进行游戏的参与者将视为淘汰； 过半数参加者同意时可中断游戏。
违反规则即被淘汰，确认规则后，游戏开始。
游戏一：解脱产品需求的绑架你被产品需求绑架了吗？没有人会突然有这种疑问，所以不要急着应答，先问自己以下四个问题： 你目前正在做什么需求？ 为什么要提这个需求？ 为什么要现在做这个需求？ 这个需求可以不做吗？很简单的四个问题，不是吗？有时候人之所以会自我感觉良好，是因为罪犯的绑架手法很温柔，以至于自己在不知不觉中迎合，所以被淘汰同样也很简单。
你的答案中，是否会出现以下回答： 竞品有这个功能，所以我们要做这个需求 老大提说要做的，所以现在开始做 因为这样做产品会变得更好，因此必须做 因为现在需要做这个需求，所以要做 这个需求可做可不做，做了会更好 因为这个是客户要的，所以我们一定要做 因为现在不得不做这个需求，否则就有问题 这个需求是老板的需求，我们不做也得做 这个需求不做也可以，不影响什么 这个需求可以解决用户的xx问题，就要现在做 我现在做的需求就是用户想要的，可以解决用户的痛点又或者，你根本没办法组织好简短明了的语言，去描述你现在所做的事情？停下手头的工作，认真想想自己所做的这些需求，真的有那么重要吗？或许自己就是一个完成任务的工具人？或许自己根本没有思考需求的合理性？或许自己一厢情愿沉浸在繁忙的事务中？没有人愿意接受自己被淘汰，但弱化思考，现实迟早会教会你面对现实。
学会质疑，是通关本轮游戏的关键。
游戏二：撕破产品需求的面具这关的玩法很简单，回答什么是产品需求？即使工作了很多年的产品经理，也不一定能够讲清楚什么是产品需求。
作为产品人，我们无时无刻不在接收和处理需求，但我们真的了解产品需求吗？最笼统的回答，产品需求就是能够解决用户痛点的需求。
那什么是用户痛点？有痛点必然是有问题，有问题才会有痛楚，所以产品需求就是能够解决用户问题的需求？但有时我们又会听到这两种说法：用户给我们产品提了需求、产品给开发提了需求。
这两者一样吗？回到第一关的游戏，需求是不是既包括他人给我们提的，又包括我们自己要做的，所以有时候，是不是直接把他人给我们提的需求，原封不动地归类为我们要做的需求？ “用户说这里这样做比较好，所以我们要这样做。
” “老板说要求这样做，所以我们要这样做。
” “现在要做这个功能，因为这个是系统必备的，所以我们要做。
”游走于淘汰的边缘，是因为自己觉得怎样叫都行。
只有通关者会发现，产品需求戴着两副面具，一副叫用户需求，一副叫产品需求。
用户需求是可以是一个问题，也可以是一个解决问题的办法，用户常常会说发现这里有问题，如果这样做体验会更好；产品需求是一个解决方案，产品经理提供了这套方案与团队对齐，完成产品迭代升级。
举个例子，用户会说App某个地方看起来比较拥挤，使用体验不是很好，这个就是一个带有”用户说”标签的产品需求，而产品经理需要内化这个需求，把它变为一个问题的解决方案，如图标间距变大多少数据，修改文字为多少大小等，这个就是一个能够被落实的产品需求。
所以侥幸通过第一关的参加者，不妨再回顾自己的回答，回答的需求是用户需求？还是产品需求？游戏三：挑战产品需求的挑战这关比较残酷，是两轮对抗赛。
第一轮，你的产品需求是否能够说服别人？产品方案被质疑，对产品来说是习以为常的事。
比如在需求评审会，产品与开发互怼，产品说这样做对用户有价值，开发说这样做对用户没价值；拿什么说服别人？优雅的设计？简约的交互？精美的说明？第二轮，你的产品需求是否能够说服自己？产品方案被自己推翻，对产品来说好像是随心所欲的事。
有时候有些需求，自己都没办法说服自己，为什么要听别人的？为什么要做这个需求？这样做有什么价值？原来这样做就挺好了，有那么复杂吗？没有一点根基，很容易就被KO，喋喋不休自言自语，却说不出个所以然，结果就被随意问倒。
思维的对抗，拳拳到肉，招招致命。
本轮就是要挑战产品需求的认可度。
所以什么是有说服力的需求？刚才两轮对抗，都谈到了共同的一个词，价值。
首先，好的需求一定是有价值的。
这个价值最明显的体现，就是能够让产品走向成功。
如果做了个大家都觉得无所谓的需求，那这个需求的价值纯粹是为了给工作生活增添乐趣。
其次，好的需求一定是被推导出来的。
推导路径一定是以下路径：公司战略目标——市场业务目的——场景用户问题——可行解决方案——优先级规划所以需求不单纯只是为了解决用户问题，它极具功利性和目标导向。
最后，好的需求一定值得被实现，与实现难度无关。
开发会说很复杂，很困难，很艰辛，但如果只臣服技术维度，也就没有所谓产品之说。
纵观历史，人的欲望被产品深刻挖掘，才推动了技术的迭代更新。
比如在汽车未发明之前，人们只会要更快的马；又比如手机键盘曾风靡一时，越做越精美，但iPhone的出现引领了玻璃触控屏对键盘的更替。
产品经理的视角不该局限于技术约束，因为开发的超能力你想象不到。
本轮游戏过后，能够存活的参加者或许寥寥无几。
游戏四：辨认产品需求的价值这是鱿鱼游戏的终极考验：在众多产品需求中辨认产品需求的价值。
做事情很简单，决定做什么却很难，因为感觉什么都可以做，又或者，什么都可以不做。
只要产品不停止迭代，产品需求是永远做不完的。
产品的内卷，可能就是从疯狂做需求开始。
如果说有什么通关的方法，以下几点希望能够帮助到你： 做产品设计，先思考为什么要做 多花时间写背景，场景和目标 做产品经理非功能经理，基于场景和业务推导出来需求，避免陷入技术实现 好的产品不是凭空设计出来，多去见客户，思考需求由此推导出产品需求优先级四象限： 永远要先做重要且紧急的需求 权衡紧急且不重要和重要且不紧急的需求，优先规划后者，因为它可能会随着时间等因素变成重要且紧急的需求 放弃不紧急且不重要的需求，因为它一定没多少价值所以，你通关了吗？游戏第一关：清楚在做什么产品需求游戏第二关：理解什么是产品需求游戏第三关：明确为什么要做产品需求游戏第四关：决策产品需求的价值对应现实的产品经理能力等级：游戏一：执行产品经理游戏二：功能产品经理游戏三：专业产品经理游戏四：优秀产品经理还记得这场游戏的规则吗？ 参加者不得任意中断游戏； 拒绝进行游戏的参与者将视为淘汰； 过半数参加者同意时可中断游戏。
违反规则即被淘汰。
我的思绪在下坠，坠入漆黑与沉寂……轮回这场游戏。
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