至此零担之王德邦走下神坛，整个快运的格局也出现的巨大的改变。
烈日三剑客，佳吉转型医药，天地华宇日均4000T左右未来注定变成安吉的一个小板块，德邦被京东收购，至此烈日零担之王全军覆盖。
同时标志了新的快运时代来临。
从外在形象来看，德邦转型务虚、而京东务实。
德邦的成与败回顾德邦快递的历史，不难发现这是一家老牌的快运企业。
1996年，现任董事长崔维星正式涉足货运领域，在广东创办德邦的前身——“崔氏货运公司”；2004年，广东德邦物流公司成立，德邦创新推出“卡车航班”业务，用公路货运的价格完成航空快运的业务，完成了脱胎换骨的变化，踏上了高速发展的快车道；2009年，总部搬迁到上海，德邦由区域性公司向全国性公司发展迈出关键一步。
2018年年初，德邦成为国内第一家上市的快运企业，是行业中第一家通过IPO严苛的审核机制顺利过会拿到批文的快递企业。
2018年7月2日，德邦战略发布会在“水立方”开启。
德邦物流正式更名为德邦快递，以全新服务开启大件快递新篇章。
聚焦行业内第一款真正意义的大件快递产品——大件快递3-60kg，并以极具产品力的优质服务全新定义大件快递。
2021年9月1日、德邦25周岁生日。
看着朋友圈里德邦人的“庆生”感言，老鬼不禁想起2018年德邦上市敲钟答谢会上崔维星说过的一句话，至今印象深刻。
他说：“德邦创业22年了，都说岁月不饶人，但我也没有饶过岁月，德邦物流也没有饶过岁月。
”典型的崔式幽默。
诙谐，坚定；敢于自嘲，绝不认输。
三年又过去了，“德邦物流”也转身为“德邦快递”，为下一个梦想而战。
时代在变，市场在变，对手在变，德邦也在变。
不管怎么变，年轻的心态、战斗的激情始终都在。
从2010年开始德邦引入红杉以后，逐步开始了规模发展，人力红利让德邦发挥的淋漓尽致。
德邦通过内部人才晋升机制，从大专效应招聘再到本科校园招聘，目前是留学生招聘，伴随加盟体系的发展和人力成本提升，德邦的人力红利也逐步过时。
2015年应该是预示直营走下坡的一个拐点，2015年安能的货量突破1万吨，同时邓小波、康波等一批高层离职。
德邦至此也开始了自己的没落之路。
2013年德邦正式上线快递业务。
2018年1月16日成功登陆上交所，成为第一家上市的快运企业。
上市之后，崔维星认定了零担快递化这个趋势，举全公司之力意欲彻底打破快递和零担之间的边界。
为了做好大件快递，甚至把德邦的名字都改成了快递。
在跨境业务上，随着国家“一带一路”战略推进及跨境电商迅猛发展，德邦推出的跨境快递业务，已形成 FBA、国际快件、电商小包、多式联运四位一体的产品体系，业务范围覆盖60多个国家和地区……真可谓风生水起。
再比如，德邦供应链在全国各地拥有140个仓库，总面积101万平方米，已为多家世界500强及国内外知名企业提供仓配一体化服务。
另外值得关注的是，在大件快递专业市场，德邦也已经打造出了多个成熟的案例，在华南地区，佛山家具、德化陶瓷；华东地区，慈溪家电、赣南脐橙；西南地区，贵州酒类；西北地区，新疆阿克苏苹果、宁夏牛羊肉等。
“远交”韵达与东航，“近攻”细分新市场，相映成趣。
而在辗转腾挪间，德邦左右逢源，让我们再次看到了借势借力的“合纵连横”，也感受到了资本在新商业、新流通大潮下的意动。
但，德邦的对策并不显著，转型大件快递报表数字并没有好转！麦肯锡的咨询费花的冤枉。
在特产业上距离顺丰，京东的产地华运营落后很多。
或因股价持续低迷，德邦股份的控股股东德邦控股自2021年2月连续启动减持计划。
2021年9月7日，德邦控股完成第一轮减持，累计减持公司股份563.78万股，减持总金额约5748.31万元。
同年9月30日，德邦控股启动第二轮减持计划，计划减持股份数不超3080.87万股（占公司总股本3%）。
截至2022年1月27日，德邦控股减持计划时间过半，已通过集中竞价减持254.77万股，总金额约2702.51万元。
目前，德邦控股已合计减持套现8450.82万元，在德邦股份中的持股比例下降为66.5%。
快运业务持续下滑德邦赖以发家的快运业务也有所缩水。
财报数据显示，其快运业务在上半年营业收入为49.92亿元，同比下降9.70%。
其中，一季度营业收入23.38亿元，同比下降12.18%，二季度营业收入26.54亿元，同比下降7.39%。
对此，德邦快递解释称，快递业务新产品“360特重件”的推出对快运收入造成一定影响，但影响在二季度逐渐收窄。
随着快运、快递产品分层逐步完成，快运收入下滑呈现逐步收窄的趋势。
与此同时，正在受到来自快递巨头的挑战。
2019年上半年，顺丰快运业务营业收入增长46.99%，达到50.72 亿元，已经超过德邦快运业务的营业收入。
从此类快运业务下滑来说，说明此类领域的行业平均利润率是在不断稀释和摊平的，后续是需要注意的地方。
另外很关键的一点是，此类企业也需要重新调整竞争策略，毕竟其他物流企业也开始涉足此类快运业务。
盈利能力下滑，近两个月来还遭遇多起负面事件。
2021年7月，德邦股份对外公告，公司以自有资金投资的理财产品踩雷，涉及金额1.6亿元。
8月，德邦又接连因丢包事件上热搜，一直强调直营化服务好的德邦受到广泛质疑。
公开数据显示，2021年1-6月份，在国家邮政局发布的最受欢迎快递公司排名中，德邦快递在7家上市快递企业中排名垫底。
变动：2月27日，德邦股份发布公告称，德邦物流股份有限公司（以下简称公司）接到公司控股股东宁波梅山保税港区德邦投资控股股份有限公司（以下简称德邦控股）通知，德邦控股正在筹划与股权结构变动相关的重大事项。
鉴于该事项存在重大不确定性，为保证公平信息披露，维护投资者利益，避免造成公司股价异常波动，经公司申请，本公司股票自2022年2月28日起停牌，预计停牌时间不超过两个交易日。
停牌期间，公司将根据事项进展情况，严格按照相关法律法规的规定和要求履行信息披露义务。
待上述事项确定后，公司将及时发布相关公告并申请复牌。
此外，德邦近日还发布公告称，截至2022年1月28日，公司已累计回购股份6,703,949股，占公司总股本的比例为0.6528%，成交的最高价为11.88元/股，最低价为9.52元/股，已支付的总金额为68,210,824.64元人民币（不含交易费用）。
德邦作为上市公司、报表越来越差。
我们不能去责怪崔总，德邦毕竟给整个快运培养了大批量的人才，但是德邦的失败是有伏笔的。
整个德邦庞大的职能体系，浪费了大量的人力成本，其次德邦的科技投入太少，再次是德邦求稳的步调注定在时代的淘汰赛中被淘汰。
其中最重要的原因是时代的变革，大家都希望做老板，德邦培养的大批量的老板，最终变成了对手。
说到底是利益分配的机制没有跟上时代的脚步。
谁更有能力，就去更大的市场去证明自己。
聚则一团火，散则满天星，德邦打败德邦，老崔没啥好遗憾的。
纵观过去四年业绩表，2020年由于疫情，加盟网络开工延迟，加上高速免费、油价低廉，德邦业绩更像是回光返照。
但正是这波给老崔错觉，延缓了他的决策，2021年的业绩出炉，在公告出来前，老崔终于还是清醒了。
但连续几年快运货量下滑，已是不争的事实，极具快运基因的网络，年货量维持在460万吨左右，已是妥妥的二线。
目前直营体系只有京东、顺丰两家，加盟只有安能、中通、百世、壹米、顺心、韵达。
快运寡头竞争已经提前来临。
京东通过跨越和德邦对快运和航空件进行延伸，再加上自身的商流，未来5年内快运格局会进一步变成寡头竞争。
顺丰、中通、韵达是通过品牌形成供应链来抢占市场，没有商流的三家只能通过供应链的机制形成壁垒。
壹米滴答四个品牌的合并，未来想通过国际的全球化布局来形成自己的壁垒。
百世和安能可谓单独依托快运来支撑自身的业务，从德邦的目前情况以及安能的市值来看，未来安能和百世也难摆脱收购的命运。
德邦管理力雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。
垂直化管理的诱惑德邦以垂直化管理打造出零担物流市场的标准化服务，在行业里杀出一条血路，没想到，这竟然成了制约其未来发展的短板。
德邦早期当时的专业极度细分，经营、运营、人事、财务等不同的管理职能自成系统，从总部一级级下沉到区域，形成一条封闭、垂直的汇报链条。
这样的组织模式在快速发展的最初十年，为德邦提供了强大的执行力，确保了客户体验，更方便了德邦在大幅度扩张网络时按照标准快速复制“德邦服务”。
但是，随着德邦的快速发展，这种边界明确的组织模式很快暴露出了问题。
这种有边界的组织模式还带来了一个严重的问题——人才整体实力提升缓慢。
早在2008年，物流行业就传出了“德邦是黄埔军校”一说，不少竞争对手公然宣称“德邦的员工优先录用”。
但是，对于有着“惶者生存”文化的德邦，按照未来的愿景来反推人才队伍应有的实力，他们还是给自己“苛刻”地仅仅打了个及格分。
但是，在垂直化管理的组织模式下，人才发展的速度却让管理层担忧。
垂直化管理是一种封闭系统，不仅无法实现对外的知识交互，也大大限制了内部的知识交互。
在这个系统里，每个人都向上寻找知识，而知识在向下传递的过程中，层层衰减，只能沉淀下一些“干燥的标准”。
久而久之，尽管能够促进基于业务标准的专业化深耕（以至德邦人才成为行业标准），但人才也容易变得只会执行而忘记了思考。
无论是组织形态，还是人才发展模式，被坚持了近十年的垂直化管理模式，似乎越来越与德邦的发展不相匹配了。
变革1.0：混合式管理最初，德邦管理层希望通过各种形式调动员工的创新积极性。
从2007年开始，创新管理小组、V-up（Value-up）、总裁专题会陆续被引入了企业。
这类方法在收集员工创意上的确起到了作用。
但是，零散的创意似乎很难有效改进企业的整体管理水平，而到了后来，员工在创意汇报时的表演与争夺晋升的机会主义倾向、创意采纳决策的时间过短等问题开始暴露，导致这些手段在风靡一时之后被放弃。
于是，德邦又开始了对标管理的运动。
2009年9月，专职的对标部门——对标小组成立。
这个部门除了重点研究UPS等国际物流公司的管理实践外，还营造全公司的对标氛围，帮助和督促各部门实施对标项目。
一时间，德邦内部开始了一场轰轰烈烈的对标浪潮，每个部门都需要找到行业内外的标杆企业进行对标，甚至连保安部门每天都在绞尽脑汁思考如何对标万科物业。
除此之外，每个部门也要确定自己的内部对标对象，没有达到全国前三的相关部门，要派专人去驻点学习，甚至还要求事业部总裁亲自去。
对标的确带来了管理细节的改善，也更加系统，但由于对标的是“形”而不是“神”，很难说提供了整体管理水平。
一项数据很能说明问题：德邦的外部对标项目覆盖率为53%，但成功率仅为17%，两项均落后于世界一流企业。
借力咨询崔维星最欣赏的企业之一是华为。
在德邦的对标运动中，华为也成为了重点对标对象。
2011年4月，德邦痛定思痛，开始引入咨询外脑启动第一个企业级咨询项目——“德邦物流战略咨询项目”，主要是基于对德邦现状的盘点，厘清管理优化的整体方向。
2011 年 9 月，组织架构设计项目和流程优化项目同时上马。
德邦转型中最重头戏、改名转型大件，现在看来非常失败！零担王冠被安能超越、快递目标面临四通一达遥不可及！大件快递新品宣称，“上至40KG，100%免费上楼”以及“上至60KG，包接包送”。
德邦内部称，这是行业内第一款真正意义的大件快递产品。
此举战略调整，是崔维星向麦肯锡咨询公司取经的结果。
后者为德邦列出了373个候选业务领域清单，后缩减至12个，再根据可行性和吸引力，最终产生了7个最具发展潜力的新业务选项，快递是其中之一。
为论证转型做快递，先后进行了3次分析，花了近3年时间。
崔维星对咨询公司有着非同寻常的依赖。
他舍得每年花大价钱聘请顶级咨询公司来给德邦“诊断”。
有称，在对比过后，他将自己每年上亿元咨询费中的80%投给了麦肯锡和IBM。
钱花的冤枉！结语雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。
二十余载创业生涯，江湖还是那个江湖，但搅动风云的已不止是当年的那个“零担一哥”。
对于已经25岁的德邦来说，任何形式的“再创业”都不容易，更何况是一家关系数千家网点、数十万人生计的快递公司。
因此，不论如何“折腾”，还是要祝福德邦，借用崔维星此前所言：“做任何事都不可能永远一帆风顺。
顺境崛起的人，牛；逆境能崛起的人，更牛。
”
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