成功的企业是如何突破核心技术的

核心技术分为技术核心和设计核心：术核心是在基础理论基础上在确定技术路线情况下支撑产品实现的技术选择中的关键部分，完成这条思路的技术和工艺就是核心技术。核心技术开发投入大、周期长、代价高。具有不可复制性，是企业基于对产业、市场和用户的深刻洞察，以及环境长期孕育形成的，有独特的市场价值，能够解决重大的市场问题。

陈湛匀从案例中指出：夜光达作为新材料行业的科技型企业，专注于反光材料的研究，对核心技术的研发始终保持极大的投入，公司每年至少投入收入的7%用于研发，每年至少新增40个技术项目立项研究。

陈湛匀教授

以下是陈湛匀的部分观点实录：

夜光达的技术突破：

夜光达作为新材料行业的科技型企业，专注于反光材料的研究，对核心技术的研发始终保持极大的投入，公司每年至少投入收入的7%用于研发，每年至少新增40个技术项目立项研究。从世界反光材料行业来看，第一代反光材料技术为玻璃微珠技术，第二代反光材料技术为微棱镜技术，第三代反光材料技术为全棱镜技术。夜光达一一实现了对着三代技术的攻克，打破了跨国公司在高端反光材料领域的垄断。

对于第二代反光材料技术---微棱镜技术，微棱镜反光材料包含精密切割、电化学、激光焊接、光固化、薄膜深加工等技术门槛，夜光达花了6年时间在微棱镜的研发上大量投入，突破了30多道工艺瓶颈，解决上百个技术细节问题，首次实现微棱镜反光材料的量产，2014年到2017年这三年间，夜光达微棱镜反光材产品达到100多种，打破了当时只有3M等跨国企业在反光材料领域长期垄断的局。目前夜光达已经能完成每年近1亿元份额的微棱镜反光材料市场国产化。

对于第三代反光材料技术---全棱镜技术，2016年，加拿大国家科学院首席研究员刘中生教授加盟夜光达，与集美大学合作研发团队共同攻克全棱镜产品技术。全棱镜技术此前只有美国3M公司掌握，2018 年5月，夜光达成功生产出全棱镜，首次在反光材技术上持平美国3M公司。目前新的全棱镜产品已在试验阶段，目标直指全面替代出口。

著名经济学家、全球共德CEO陈湛匀教授简介：

著名经济学家，金融学教授，博士生导师，中国首批统计学博士点专业博士。现任中国上海市投资学会副会长、中国商业联合会专家委员、中国粮食经济学会常务理事、国家自然科学基金评审专家，中国首创拟人化资本运营专家，上海电视台“夜话地产湛匀妙语”栏目主持人，中国第一财经、东方卫视、凤凰卫视等媒体特邀嘉宾，长期应邀为北京大学、清华大学、香港大学授课，并被聘为国际论坛峰会和国外大学演讲，与英美法徳加拿大等国家名校进行学术交流，走访过100多个国家和地区，被誉为具有国际视野、最受欢迎的实战型权威金融专家。陈湛匀教授已获近20项国家、省部级优秀科研奖。陈湛匀教授长期专注于地产金融、高新技术、中小企业成长，对这些领域保持高度前瞻性，具有丰富的实际经营经验。他擅长实用解决具体方案，将广泛的商业知识和特定行业的深入了解相结合，致力于运用金融专业技术帮助企业提升可持续竞争优势、赢利能力，放大企业价值并创造价值，成功辅导不少企业上市。

正泰集团何以从一个小打小闹的民营企业迅速发展成为一个规模企业、科技企业、外向型企业？这里的关键因素是依靠科技进步，走科技创新之路，要走好科技创新之路，我们的体会是要闯好"五关" 一、要闯过陈旧的思想意识关 科技创新，首先要观念创新，思想创新，真正意识到"科学技术是第一生产力"，意识到"创新是一个民族进步的灵魂"，意识到创新是一个企业兴旺发达的不竭动力。中国的民营企业是改革开放的产物，它的优势是不带有传统计划经济的条条框框，市场主体作用得 充分发挥，产权明晰，利益直接，机制灵活，拥有科技创新的强大利益驱动。但是，从劣势分析，民营企业是在充满着传统和自然经济和小农经济的土壤里成长起来的，不免带有浓厚的封建色彩和小农意识；这些固有的痕迹如不可以扫除，显然，是同经济全球化浪潮背道而驰的。从民营企业的轨迹看，往往起步于家庭工业，脱胎于个体私营经济，"泥腿子"办厂，加上县、市区域范围小，文化和技术支撑后续乏力，致使工厂规模小，企业组织离散度大，产品技术含量低等问题难以得到解决。因而，不跳出思想的禁锢，不实现科技创新的跨越式发展，要想立足于竞争的不败之地，要想在行业中科技领航，是不可想像的。正泰集团的发展，正是追赶潮流、开拓创新的结果。 二、要闯过传统的家庭企业关 民营企业的初创阶段，往往是三亲六戚办厂，兄弟姑嫂管理。这种沾亲带故的人员封闭、财产封闭、经济运行状况封闭的"三封闭"管理状态，出现了企业管理中人情大于规章，能力低于动力的静止常态，使企业发展走入了家族化的误区。家族的封闭性不适应现代经济的开放性，这种情况下何谈科技创新。正泰集团这几年之所以迅速走向"科技强企"之路，就是因为克服了家族企业的封闭性，导向企业开放式发展；就是因为克服利欲的短期性，着眼于科技创新的长远性。正像彼得·德鲁克在《大变革时代的管理》一书中论述"新的超级大国--海外华人"一文中描述的那样，海外华人的家族公司具有和现代经济接轨的"开放性"与"家族稳定性"的双重特征，使华人海外企业得到快速发展。正泰正是根植于中国文化的深厚土壤，又充分吸收开放经济的文明成果，着力于大刀阔斧地改革家族企业。无论是资产的重组，还是引进高级管理人才，无论是投巨资引进行进设备，还是敢花钱购买专利技术，我们力排阻力，大胆创新，使正泰走上了现代企业发展之路。 三、要闯过资本经营关 资本是技术的重要支撑，没有资本的积聚，就没有企业的规模发展，而没有企业的规模效应，人才的引进、科技的投入也无从谈起。规模从何而来？靠的就是生产经营和资本经营。过去，民营企业往往注重生产经营而忽视资本经营。90年代初，我们着手产权制度的改革，充分利用温州民间资本丰厚的有利条件，从吸取民间资本开始，形成了中外合资、扩股投资、银行融资、技术参股等生产要素投入的多元化格局。 正泰集团的股东由原来的10个扩大到107个，我个人的股份以及家族本身的股份比例越来越小，而资本的总额越来越大，资本的社会化程度越来越高，而我们对科技股入的力度也就越来越强，真正使企业的科技创新步入资本优势加上人才优势的良性循环。据统计，近三年来我们注入科技创新的经费达到了10亿元，购买了一批专利，创办了一批孵化中心，引进了一批人才。我们明确规定，每年以销售额的5%用于技术改造和新产品开发。过去民营企业不能上市，现在门槛降低了，条件成熟了，我们正在积极筹备，完成了辅导期的工作，争取股票早上市，拓展融通资本的市场空间。雄厚的资本实力和技术投入，为企业的科技创新插上了腾飞的翅膀。 四、要过人才匮乏关 人是生产力中最为活跃的因素，是企业技术创新 载体，在技术创新中国起着举足轻得的作用。在过去，民营企业是最大的劣势，是人才短缺，是知识文化水平低。因此，民营企业技术创新，必须闯好人才这一关。 近几年来，我们着眼于企业发展，先后从全国各地引进1000多名中、高级人才，形成了支较强的科技队伍，核心层科技人才比例已28%，我们提出把企业办成学习型组织，倡导员工终身学习，把单纯追求资本和利润，演泽为重视人才、重视素质，重视智力开发。 在大力开展外引内培、拓宽人才渠道的同时，我们积极探索用人之道，构建一种"人才能进能出、职务能上能下、待遇能高能低、岗位能设能撤"的四能机制，并提出了"待遇留人、事业留人。感情留人、制度留人"。使各类人才进得来，留得住，用得好。 五、要闯过机制创新关 民营企业快速发展，离不开灵活的经营机制。民营企业的技术创新更需要科学、有效的机制保障。我们在实践中，不断探索，不断创新，形成了购买专利、借脑开发、自主创新、科技孵化四种行之有效的技术开发方式。通过项目提成、技术入股等方式，塑造科技人员"百万富翁"，激励科技人员创新创效，并根据产品、产业不同，先后在上海、北京和德国。

社会上习惯于把科学和技术连在一起，统称为“科技”。实际二者既有密切联系，又有重要区别。科学解决理论问题，技术解决实际问题。科学要解决的问题，是发现自然界中确凿的事实与现象之间的关系，并建立理论把事实与现象联系起来；技术的任务则是把科学的成果应用到实际问题中去。科学主要是和未知的领域打交道，其进展，尤其是重大的突破，是难以预料的；技术是在相对成熟的领域内工作，可以做比较准确的规划。

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当今的趋势是由单项创新到综合创新(全方位创新)，个人创新转向群体创新。 作为一个企业应该如何创新呢

首先，树立全方位创新理念，建立创新激励机制。创新意识是企业发展壮大的强大动力，不可偏废。创新激励机制至关重要。

其次，企业具备鼓励创新的开放系统，倡导学习和提升个人工作技能。营造集思广益的氛围，中高层以上管理人员鼓励并善于采纳下属意见，员工普遍习惯于采纳同事的意见。许多跨国公司都建立合理化建议奖励制度。

第三，公司在资源配置上要倾斜。创造本身需要投入，产品创新和技术需要资金和人力资源的支持。

第四，建立起恰当的激励机制，给员工一定的培训，并且有衡量绩效的制度。

导语：科技的创新管理是提高社会生产力和综合国力的战略支撑，建筑业要成为新型工业化、信息化以及城镇化建设的科学践行者，最关键的要提升企业的科技进步与管理创新水平，适应市场发展的变化，保持持续的竞争优势。

企业技术管理如何创新

方向一，简单分工管理

分工的出现，是人类社会活动的一次大跨度的提升，它使得每个劳动力都可以扬其所长避其所短，保证劳动力得到更好的利用从而大幅地提升社会劳动效率。就现如今的社会而言，科技水平的不断发展使劳动分工日益细致，这导致了企业业务流程的分化，就负面角度而言，它催生了官僚体制以及等级制度使得信息共享受阻，员工生产以及经营活动中很难与跨领域的同事甚至跨高度的上级有所接触，既扼杀了优秀员工的创造性、主动性和积极性，又极大程度的降低了信息在企业内部的流通，因而削弱了企业对于市场的判断及反应能力。而分工管理模式的发展大致经历了两个阶段:简单分工管理和综合分工管理;后一阶段是前一阶段的丰富和拓展，前一阶段是后一阶段的基础和条件。在受科技创新波及较小的一些传统行业以及在企业规模不大或正处于创业初级阶段的企业，往往企业更多的采取“简单分工管理模式”，其基本要素包括人事、财务、生产、物流、供应与销售等。在这种管理模式下企业基本上可以通过一条完整的管理链将所有生产活动串联起来。

方向二，综合分工管理

伴随企业规模的不断提升以及市场竞争的日益激烈的，在企业的整体管理中一般将管理分为保障管理与生产管理两大部分实施运作。保障管理主要由资金财务计划与管理、信息管理、物料与资产管理、人力资源开发与管理等构成，生产管理主要包括生产制造管理、资源供应管理、技术与研究开发管理、服务管理和营销管理等。这两大部分的管理相辅相成不分主次，但是对于企业来说，由于生产侧重或者企业自身产业结构的关系，经常会使两个管理部分的分工、分酬不均，影响企业内部配合与衔接甚至产生员工内部矛盾，极大地降低了企业的生产效率。

方向三，信息化管理

随着科技的日新月异、创新的愈加频繁，特别是信息技术快速发展及其应用的快速扩展，现代企业管理模式已经发生了深刻的变革。信息化将影响企业管理模式，高科技信息化管理并不能一味的生搬，应该采用适合企业本身的信息化管理措施。在相互适应的前提下，一方面信息化管理将持续推动、促进管理部门高效的配合及联动，从而提高企业自身的生产效率;另一方面管理效率的提升会带来信息流通的改善，反过来促进信息化管理的实施，从而实现管理与信息交流相互促进的良性循环。但是应当引起注意的是这种适应并不应该是完全的让信息化管理来适应原有的企业模式与构成，而应该是以提高企业效率为总体目标的大幅度的改革，无论是从企业自身方面还是从信息管理方法方面，都需要进行大刀阔斧的尝试，但是考虑到企业自身的收益，这种尝试不能过于盲目，应当在相互配合的前提下进行综合的考察与研究，要基于企业整体的管理水平以及员工自身的素质层次，不但要借鉴其他从业者的经验教训，还要善于总结自身所遇到的问题。

企业技术管理如何创新

员工知识技能的学习和积累。

它包括员工个人的知识技能水平和结构，企业全体员工的整体素质与知识技能结构，以及企业在长期经营过程中积累起来的经验。知识技能的学习和积累是一个持续、动态的过程。在当今科学技术飞速发展、知识更新周期大大缩短、企业外部环境不断变化情况下，职工个人和企业都必须重视知识技能的更新与提高以及知识结构的重组。通过各种形式的培训和员工自学，不断提高员工的思想意识、知识水平、技术水平和经营管理水平。

明确企业技术创新定位及发展方向。

任何一个取得技术创新成功的企业，其中必然存在优秀的企业家和企业家精神。正是企业家和企业家精神从企业内部促进、引导、带动企业的技术创新。因此，企业家的创新精神越强，企业就越会积极地去寻找创新的机会，并进行主动的创新活动。不仅体现在创新时间上的领先。而且会给企业带来创新技术上的领先，从而使企业形成一种持续的竞争优势。对施工企业承揽到的具有较高科技含量的工程项目，企业技术中心要参与到项目的前期策划中，从更高的层次有计划的推广应用一些先进的四新技术。

技术体系的完善。

技术体系是一个由一系列配套的技术专利、技术诀窍、设施设备和技术规范组成的，包括硬件和软件的相互联系、协同作用的有机系统，它既包含以知识技术为表现形式的隐性技术资源，也包含以核心产品为表现形式的显性技术资源。

企业技术体系通常以一项或几项关键技术为核心。

企业的技术优势往往就体现在这些核心技术上，识别、开发与有效利用这些核心技术，并围绕其形成独具一格的技术体系和核心产品，常常能为企业建立竞争优势奠定基础。技术体系的建设是企业的战略行为，拥有先进的或独具特色的技术体系，不仅有助于企业近期收益的提高，更重要的是使企业具备了有效地进行技术创新的能力。但技术体系的建设一定要围绕企业核心竞争力来进行，因为企业单纯在技术上的优势并不能必然地导致企业在经济绩效上的优越性。

建立完善企业科技进步与创新体系。

包括领导组织结构的建立、科研中心的创建、各项管理制度的建立完善，特别是要加强与高校科研机构的紧密合作，建立一个以企业为主体、市场为导向、科研院校参与、政府主管部门指导的分工合作、和谐共事的“产、学、研、政”联动的科研创新体系。

加大企业科技投入。

根据企业技术创新定位及发展方向，制定技术创新工作计划，选择重点科技项目，利用好科技项目基金，可由企业提取部分资金投入到重点项目的科研和应用中，使得公司管理人员能够实实在在开展创新研究，获得一手的经验和数据，才能总结形成企业的自主知识技术。比如：新型模架系统的应用，绿色施工技术，先进的项目管理技术等。很多成果的推广应用，前期都是需要投入相关的设备、材料、仪器、人员培训等资源，可能经过多个项目的周转应用后才能产生经济效益，在前期应用时也需要企业给予一定的资金支持。同时企业要认识到技术创新是有风险的，要容许创新工作的失败，要容许付出一定的代价。

继续加强核心技术的创新。

以开发国家级工法和发明专利为突破口，促进企业自主知识产权和核心技术的创新。积极推进10项新技术和新材料、新工艺、新设备的应用，特别是针对不同项目的技术难点和施工亮点，进行工艺革新，提升建筑业企业施工技术的科技含量。以创建鲁班奖工程为载体，用精益建造的系统方法，控制建筑产品的生成过程。以创建绿色施工示范工程为载体，积极推广应用先进适用技术，着力提升企业的绿色建造能力。

继续加强创新人才队伍建设。

继续加强公司内部专家的培养，建立一支高素质、有创新能力的技术团队，充分利用现有技术资源，加强技术人员科技创新能力的培养;深化竞争机制，提升技术人员的创新精神;加强技术交流与合作。

加强技术中心建设。

企业技术中心要逐步提高科技创新管理协调能力，能够协调企业的相关生产资源和人力资源，为技术管理工作创造更好的基础。进一步完善企业的技术创新奖励机制，明确企业的导向，对为企业技术进步作出贡献的员工给予必要的奖励。

企业技术管理如何创新

一、基于知识管理的企业技术创新新理念

1基于知识管理的技术创新是企业获得核心竞争力的重要手段。从表面上看，技术创新是一个过程，新创意的产生、研发、试制、生产和销售，即从思想到实物的过程。但从本质来看，技术创新的每一项活动都有知识的参与。技术创新的全过程一般可以分为创新构想、技术创新开发和技术的经济开发三个阶段。一项技术创新的产生往往来源于市场需求，而企业获取市场信息的过程，实际上就是获取知识的过程，因为信息根本上来说属于知识。在获取市场需求后，企业就开始进行技术创新开发，这个阶段就是利用企业内外部的相关知识，把技术创新构思变成包含创新知识的新技术。最后，新技术或新产品开发出来后面向市场销售，其实就是对包含创新知识的新技术的最大化应用，是对新知识的扩散和传播。因此，企业技术创新的本质就是知识创新，技术创新的全过程就是知识创新的全过程。随着技术创新的展开，新知识的积累产生新的技术，开发出新的产品，从而形成企业的核心竞争力。

2基于知识管理的技术创新有助于降低企业成本，提高企业绩效。企业技术创新是知识的产生、创造和应用的演化过程。企业内部存在着各种各样的知识，有个人知识，也有组织知识;有显性知识，也有隐形知识;有公认的知识，也有尚未被认可的知识;有总结出来的经验教训，也有尚未被总结出来而存在于企业文化中的知识。企业通过知识管理，对企业的各种知识包括个人知识和组织知识、隐形知识和显性知识等进行识别与处理，将它们用一种适合企业内外部环境的表达方式展现出来，并集中成知识库，帮助和促进员工获取、吸收、利用和共享这些知识。知识管理通过传播和收集知识，及时与消费者沟通，准确了解市场的最新动态，使企业的技术创新更加适应市场的需求;同时针对失败的案例，企业通过知识管理对企业技术创新的整个过程进行记录，形成一定的数据库，从而有效地避免重复开发、重复建设，节约企业资源，减低创新成本，提高开发速度，增加企业绩效。

3基于知识管理的技术创新有助于降低企业创新风险。技术创新给企业带来倍增收益的同时，也存在成本居高不下的问题，甚至还存在一定的风险。技术创新过程中机会成本偏高，创新的投入时间偏长，且需要大量的资金投入;技术创新也不是一蹴而就的，需要不断地进行尝试，会存在诸多不确定的因素。很多时候，企业技术创新的风险都来源于一些重要知识的缺失。知识管理从某种程度上就是对企业技术创新知识进行查漏补缺，对于企业技术创新发挥导向作用。新的创意的产生、研发、试制、生产和销售全过程借助于知识管理可以建立企业内外部知识网络，将显性知识、隐性知识，外部知识与内部知识有效集中，实现有效的知识交流和知识共享，这样可以避免企业在技术创新时因为收集信息和掌握知识不充分造成的技术创新的失败;通过对知识的分析和利用，可以使企业的技术创新更好地满足市场需求，降低技术创新过程中的一些不确定因素造成的风险。同时，技术创新中获得的新知识又丰富了知识管理理论。

二、企业技术创新中知识管理的内容

1企业技术创新构思(与决策)阶段。企业技术创新的构思阶段是创新的起始阶段，创新构思的质量与来源决定着创新水平的高低，它的来源可以是自然科学家或者从事技术活动的工程师的发现，也可以是营销人员对市场环境的机会和消费者需求的感受。企业需要对潜在的市场需求、当前先进技术、自然环境和社会环境、企业内部资源状况和外部可利用资源等知识进行辨识、收集、整理与储存。有了创新构思就需要企业结合自身的生产能力、可获得的资源进行系统评估，最后将其运用到技术创新的系统过程中。决策阶段要解决的问题是通过技术创新的产品是否可以从一个构思变成为真正具有可行性的商业化产品。这在很大程度上依赖于对以上各种知识的获取。同时，在企业内部成员之间注重知识的交流与共享，通过知识管理使创新人员及时获取信息，进行分类整理，形成创新方案，为技术创新的下一阶段打好基础。

2企业技术创新开发阶段。企业技术创新开发阶段的是根据前面阶段所产生的需要，调配企业自身拥有的各种技术、人力、物力、资金、设备等，将创新产品由一个创意转变为具有清晰特征的产品原型的研究阶段，即创造新技术，研制出可利用的新产品、新工艺。这就要求企业员工需要具备产品开发有关的前沿科学知识、技术知识、市场信息，并能将这些知识综合运用到企业所要开发的新产品中。通过知识管理，企业全面监督技术创新过程中涉及的信息，包括企业内部、外部市场环境变化、消费者需求以及竞争对手等方面的信息，最大程度地共享在技术创新过程中的组织知识和个人知识，促使个人的隐形知识转化为显性知识，并分享利用使其再激发出新的隐形知识。这个阶段有效的知识交流最为重要，只有交流才能实现最大范围的知识共享，使知识发挥出应有价值和作用，提高新产品、新工艺开发的效率。有调查表明，实施知识管理越成功的企业，其产品开发实现生产能力所耗费的时间就会越短。 3企业技术创新实现(与扩散)阶段。此阶段是企业从小批量生产新产品到大批量生产的过程，新工艺运用到生产过程中需要企业员工长期积累的实践经验，员工各种知识的综合运用能力很重要，知识需要转化为各种技能，即显性知识向隐形知识进行转化。除此以外，企业为了顺利生产还会遇到新的工艺问题，所以需要员工重新学习与新产品生产制造相关的知识。技术创新过程中存在许多不确定性，企业形成技术创新知识需求的根本原因就是要减少不确定性，降低技术创新风险。所以，此阶段的知识管理是对客户知识的管理。

三、针对技术创新目标，实现有效知识管理

1借助信息技术搭建知识管理的平台，建立知识管理数据库。在企业技术创新过程中，针对企业的技术创新目标，企业采用信息的搜索、开放式交流、竞争实战、项目反馈、外部参照等方式搜集信息，并以文档、数据、表格方式建立知识体系;同时通过借助外力，比如各个渠道之间的知识共享，与企业信息调查、咨询等服务机构建立关系等方式获取企业所需外部知识。企业通过对每个阶段信息的分析反馈，运用知识管理，对技术创新的整个过程进行详细记录，并将各个阶段的数据整理成数据库对知识进行贮存，借助信息技术搭建知识管理的平台，形成显性知识与隐性知识，个人知识与组织知识的转化机制，有利于知识的获取、共享、创新和应用。

2注重营造有利于创造新知识的文化环境，建立学习型组织。在企业知识管理中，企业通过企业内部个人知识与经验的传递与共享，与企业外部的客户、供应商、研究机构及其他有关人员的交流与学习来增加知识存量，营造好一个有利于组织学习、共享、创造的企业文化环境，可以鼓励员工毫无保留地奉献他们的个人知识与经验，使员工之间建立信任、协作、互助的关系，变被动为主动，可以更好地促进组织学习能力的提高、知识的交流和共享。企业技术创新能力就是将企业内外部的知识激活，最有效的措施就是建立学习型组织，通过五个方面促进学习型组织的形成和发展：运用系统思考，激活员工的自我超越，挑战心智模式，建立共同愿景，促进团队学习等。企业通过建设富有合作意识的团队，依靠团队力量获取、整合与创造知识加快实现企业技术创新的目标。

3导入合适的知识管理模式。目前知识管理模式一般分为人物化管理模式和编码管理模式两类。其中，人物化管理模式强调积极投资人力资源，包括引入专家、学者或经验丰富的技术人员;在企业内部发现和培训具有隐形知识的员工。编码管理模式强调投资与信息技术，注重开发收集与传播知识的管理系统，知识被编码并贮存在数据库，企业可以将这些知识进行重复利用。人物化管理模式和编码管理模式两种知识管理模式各有利弊，编码管理模式可以降低企业知识共享成本，提高新技术开发效率;人物化管理模式依赖专家的经验和技巧(隐性知识)。企业需根据自身的条件选择合适的知识管理模式，比如企业自身主要依赖显性还是隐性知识、企业产品的特点等。同时，企业也可以将两种模式有机地融合，建立起符合自身特点的知识管理模式。

4重视技术创新人才以及人才队伍的建设。企业的技术创新离不开高素质的技术创新人才，要想留住人才除了给他们充分的发展空间外，还应制定公平多样的激励制度，重视员工的个体差异性。注重人才的吸纳和对人才的培养，重视能力而非资历，企业要为人才创造培训机会，要有完善的增进员工成长的管道，协助员工的自我成长;同时提供适当的诱因，对于有成果的创新人才给予奖励;鼓励创新，允许失败;培育相互信任的价值观和知识共享的文化氛围，努力建设一支优秀稳定的技术创新管理人才队伍。

企业资源的获取：

企业获取竞争优势的前提是拥有异质性和非流动性的资源，因此，企业要想成功，面临的首要任务是如何获取这些资源，并充分利用仿制者的认知限制、时间劣势和经济劣势等这些难以复制的独立性机制障碍及早获取租金，以及持续不断地获取新的资源，推动企业向更高、更深层次发展。根据资源的来源和采取的方式不同，可以将企业获取资源的方式归纳为以下三种类型：内部培育、合作渗透和外部并购。下面从资源的角度解剖一下这三种类型的特点和主要表现形式。

(一)内部培育

内部培育是指企业所需要的资源是通过自身长期不断地摸索、学习、创造等方式积累而获得的，几乎所有企业的发展都经历了这一方式。需要内部培育的资源主要包括几乎所有的形象资源和部分规则资源，其中以企业商誉和企业文化最为典型。在长期的探索过程中，资源及其使用、整合过程都深深地打下了企业的烙印，因而这种资源是企业最熟悉、最稳定、最具有独特性和不可复制的资源，同时也是企业最宝贵的资源。即使有些资源可以被他人部分仿制，但由于没有相应的具有本企业特征的黏滞资源或周边资源与之匹配，因而也就不能产生协同效应，也就不会给仿制方带来这方面的竞争优势。

(二)合作渗透

合作渗透是通过与外界建立正式或非正式的合作关系来获得资源，包括非正式的网络和正式的战略联盟。网络是以专业化联合的资产、共享的资源控制和共同集体目的为基本特性的组织管理方式，是介于“市场”和“层级组织”的一种中间性治理结构，包括基于高度信任、投资于高专用性资产的信任增强性网络和基于低信任、投资于低专用性资产的生产网络。信任和使用效率分别是这两种网络中的关键因素。网络的优越性主要体现在以下方面：

(1)它在合作伙伴的核心能力之间架起了桥梁，使合作伙伴有可能获得对方的核心资源和知识，从而显著增强组织学习的效果。网络可以促进创新，这已经成为共识。机遇条件、独占性条件、积累程度和知识基础是主要影响因素。

(2)网络可以节约资源、降低成本，包括外部规模经济和交易成本的节约。战略联盟是两(多)个企业(或特定事业和职能部门)为实现资源共享、风险分担等目的，而通过各种契约结成的优势互补、要素流动的松散型合作组织。优势互补是战略联盟的最大特征。从价值链的角度看，网络是双方共享各自价值链上的某些环节，以集中优势的经营资源和能力，克服彼此的薄弱环节，无形中扩大了单个企业的边界。这样，企业对资源的使用界限也扩大了，一方面可以通过学习将对方的部分资源“转移”到自己的企业中，以提高本企业现有资源的使用效率，降低转置成本和企业进出壁垒；另一方面，依据专业化分工思想、出于优势互补目的而组建战略联盟，从某种程度上也会提高社会资源的整体利用效率。

(三)外部购并

外部购并(收购和兼并，含一般意义上的市场购买)是采取直接的、一次性的，甚至带有“侵略性”的方式来获得企业所需要的资源。这是企业获取资源和能力的一种最直接、最迅速的方式，尤其是在这个以“10倍速”前进的信息社会里，速度竞争已成为企业战略管理的焦点，单纯依靠步步为营、稳扎稳打的战略，已经不能适应时代的发展。因此，企业尤其是高科技企业都竞相采用购并扩张的方式，力求以最快的速度增长，最快地获取发展所需要的各种资源和能力。购并可以有效地降低进入新行业的结构壁垒，获得靠内部培育很难或需要很长时间才能获得的资源，可以提高企业现有资源或获得新的资源的利用效率。购并可以产生协同效应，包括财务协同效应、经营协同效应和文化协同效应。财务协同效应包括降低资金成本、实现合理避税和促使股价上升等；经营协同效应主要体现在效率的变化上，使双方在产品、技术开发、生产、组织结构、供应链关系和战略能力等方面产生共振；文化协同效应是双方在核心价值观上的互相激荡并最终达成共识。这是购并战略成功的最高境界，是一种深层次上资源的融合。只有文化上的协同效应才能将经营协同效应和财务协同效应发挥得淋漓尽致，并能够长期保持下去。

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