产品的需求来源有哪些

不仅是在新产品开发时需要通过市场调查研究获取用户需求，从而转化为产品需求，产品上市后需要定时对产品迭代升级（特别是互联网产品），同样需要收集用户需求，还包括运营需求。切记，无论在任何时候，需求都不能是产品经理或领导层的“拍脑袋”决定，即使在产品上市后。产品上市后的需求来源更加，呈现出多元化，因此需要产品经理对需求来源进行梳理，确保不要遗漏，从而更好的做出需求管理及迭代计划，避免临时抱佛脚，到处救火。结合我10年的工作经验和社群其他产品经理的经验，我们汇总了产品需求的主要需求来源途径，供大家参考，如图7-1所示。

图7-1 产品需求主要来源途径

以上的需求来源方式多数已在前文中做过介绍，在此不再一一列举详加阐述。在此我将产品上市后的需求来源分为四类：用户体验反馈、业务发展需要、产品数据分析、竞争对手分析，具体实践如下。

1 用户体验反馈

产品在上市后交付用户后，用户的使用情况、体验、满意度反馈对企业来说十分重要，因为这是衡量产品价值及成功的最直接体现。通过用户反馈，我们可以及时的对产品进行改进提升以满足用户的需求，赢得口碑。为避免产品缺陷带来的市场灾难，试销是解决这一问题的最佳途径。即使产品全面上市后，依然要对定时进行市场调研获取用户反馈，对B端客户更要亲临现场听取客户意见和观察用户使用情况。对于互联网产品而言，一定要提供在线用户反馈通道，确保724小时听取客户意见及建议。来自客户的反馈是最真实的，最有效的需求，一定要高度重视，但同时要避免用户带有感情色彩，以偏概全。建议针对用户反馈的问题要进行进一步的研究，找出问题的根本所在：是缺陷的要立刻补救；是体验的要尽力提升；是个性化需求的要研究分后再做决策。

2 业务发展要求

在市场环境下，企业根据战略要求，按照既定的产品路线图和技术路线图对产品进行升级迭代，比如比如苹果手机每年都会推出新款手机，增加性能或提升性能。这一是为了满足市场的需求，二是为了加强市场竞争力。在互联网领域，由于产品和运营是密不可分的整体，因此运营人员为了推动产品发展，也会提出大量需求，用户看到的是前端服务，而为了支持前端服务需要一个庞大的后台，比如电子商务类产品，很多功能结构都需要依赖于自身的业务决策，并不是想怎么做就怎么做的。这些都是业务发展的具体需求表现，通常都是由内部提出来的。

3 产品数据分析

产品上市后就要严密的关注产品各项表现数据，为产品的迭代升级提供支撑，为产品经营策略决策提供依据。非互联网行业可以通过ERP等产品流通数据管理软件来收集分析产品经营数据，互联网行业可以通过专业的统计工具来收集，如Google、Anlystic、百度统计、站长统计、友盟统计等等，再有用户的访问数据，包括浏览痕迹、点击痕迹、在每个页面上的浏览时长，整体的浏览顺序等等，这些需要预先埋点，等于说必须要在设计的时候就考虑到后期的这种数据收集的需求，从而为数据分析打下基础，否则获取不到数据，何谈分析呢？有了数据之后还要注意分析的方法，所以产品经理要稍微知道一点数据分析和数据挖掘的知识，能够从数据当中寻找关联，发现关系，从而得出结果）。另外，还可参考一些公共调研机构出具的一些数据分析报告，比如艾瑞资讯等对互联网行业里面所做的一些数据分析，很多都很有参考价值，有些数据是我们收集不到的，但这些专业的调研机构可以，这样就能形成互补。

4 竞争对手分析

谈到竞品分析我们首先想到的就是去研究同类产品，从中找出别人产品的优劣势，进而发现产品的突破口，即如何做到人无我有，人有我优，人优我精。可是还有一种竞品分析是大家不常用的，那就是跨行业做竞品分析，而且这种方式在创新应用上要强于同业竞品分析（同业的竞争度太高，同质化太严重）。这种方式是我在500强企业工作时，CEO教会我的。当时我们在做一款保险代理人科技赋能APP,在上一家单位的时候我主要是通过同业竞品分析，采用差异化来提升产品，当CEO要求我去做异业体验报告和竞品分析的时候，我表示非常的不能理解，但还是去执行了，在这个过程中受益匪浅。比如，我们通过研究自媒体营销，将自媒体营销工具植入到我们的APP里，开发“自媒体助手”帮助代理人构建自媒体营销矩阵传播保险内容来获取保险客户。这是非常好的跨界借鉴应用，慧择网通过这种方式构建了18000余个个人代理保险营销账号，其影响力和范围远超企业官方账号，成为保险界营销创新的一大亮点，为慧择的成功上市提供了重要的数据支撑。由此，在同质化竞争日趋激烈的市场，希望大家能将目光放的更远一些，范围更大一些，去寻找灵感，寻找有竞争力的需求点。

以上是一些常见的需求获取的来源，可能并不止于这些，还有别的方法这里没有提及到，日后大家可以相互交流补充。需求获取是产品开发的第一步，有需求了才能进行需求分析，才能进行产品定义，因此做好需求获取至关重要。

一、需求获取阶段

在需求获取阶段，需要做好收集和管理两件事。

这些需求既有产品经理主动挖掘的，也有从用户、运营、业务方、领导等渠道被动获取的，无论哪个渠道来的需求，都需要有一个正式的地方进行管理，也就是我们通常所说的需求池。

不过，对于多方关注的重点需求，通过需求池来向各方同步就不太合适了：

一是因为需求池内容太多、太杂，向业务方、领导汇报的时候会有很多干扰信息，难以快速抓住重点；

二是因为需求池里面可能有些需求不适合完全公开。

这时我们就需要使用《事项跟踪表》来单独跟进，形式上用Excel、PPT都可以。

而放在《事项跟踪表》里的需求，也要在需求池里记录下来，即需求池是做全量需求管理的，《事项跟踪表》是做重点需求跟进、汇报的。

二、需求分析阶段

1 分析内容

需求分析主要从需求要素、定位、分解、优先级四个方面进行。

1）需求要素分析

需求要素分析是从需求本身出发，不考虑其他因素。

这些要素包括：内容、用户/角色、频次、价值、场景-动机、强度六个方面，这些要素的含义大家应该都比较清楚了，这里说一下分析各个要素的目的是什么：

分析需求内容，是为了弄清楚需求是什么；

分析需求用户/角色，是为了弄清楚需求为谁服务；

分析需求频次、强度，是为了弄清楚需求对用户的重要性、紧迫程度；

分析需求场景-动机，是为了弄清楚需求真伪、用户目的，更深入的理解需求；

分析需求价值，是为了弄清楚需求值不值得做。

2）定位分析

需求的定位分析是分析需求对产品当前阶段目标的意义。

分析需求的定位，有以下两个目的：

一是作为优先级排期的判断条件之一，如果需求与产品当前阶段的目标密切相关，则需要作为高优先级上线；

二是为了框定需求范围。每个需求的实现程度都有深有浅，可以很简单，也可以很复杂，了解了需求之于产品的定位，就能判断需求要做到什么程度。如果一个需求对产品很重要，那就需要做得很丰富，如果只是辅助需求，则需要适当轻量。

3）需求分解

原始需求的颗粒度往往较粗，不利于后续的分析、设计、开发等工作，所以我们需要对这些颗粒度较粗的原始需求进行分解，分解为一个个完整、独立、可实现的子需求。

4）优先级分析

优先级分析是以拆解后的子需求为单位进行的，根据各类优先级的判断方法、原则，初步评估各个子需求的上线顺序及时间。

2 常见问题

需求分析应该是大家从入行那天就知道要做的事，但大多数同学在做需求分析时会犯以下三个比较常见的错误。

1）缺乏系统性

这是在分析中最常见的问题，即很多同学在分析需求时没有系统性的框架，导致很多方面没有分析到、考虑到，从而对需求认识不全面。

2）缺乏深度

对需求某些要素认识比较浅，不够细致深入，例如在分析需求的用户时，没有对用户分层、切片，对各个分层的用户也缺乏足够的了解，导致对用户只有一个笼统、模糊的认识，最后自然无法深入进去。

不过分析是否有深度的定义其实很难把握，也缺乏明确的判断标准，需要随着分析者思维能力的提升、信息量的提升来加强。

两方面来看

一是需求方：

如果是软件产品，需求方是可确定的一小群人，并且可以接触到，他们通常在描述需求时会有以下问题：描述不完整，比如只考虑正常情况没考虑异常情况、对一些自认为是常识的忽略不提；用语不准确，可能内心清楚但是表达能力欠缺；把解决方案当成需求提出来，基于自己认知水平提出的解决方案往往不完善，但又容易被当作需求混淆在一起。

如果是互联网产品，需求方是一个群体，这时候获取的难度不仅在于需求方的表达，还在于沟通本身就很困难，不能一个个访谈，但是采用大批量的调研方法，又会存在信息噪音。

二是需求获取方：

这个就是专业能力的问题了，要了解需求获取的N种方法，比如访谈，比如问卷调研，比如模拟情境观察等等，并且熟练地运用在不同的情况，很多时候还需要组合运用，并且会感觉到没有哪一种会完美地获取需求，只能在约束规则（时间、成本）下做到尽量。

归纳起来：

1需求获取范围大（人太多、类型太多、分布太广）

2需求方表达能力有限（说不清楚、想不明白、各种信息噪音混淆在一起）

3需求获取方能力（因为前两点，所以发展出的方法很多，要熟练掌握和运用不容易）

首先我们对需求获取的沟通原理进行分析，然后看看怎样提高沟通的技巧。

沟通的定义是人们分享信息、思想和情感的任何过程，另一种定义是沟通是通过信息交互作用来影响看法、决策和行为，在需求获取的沟通中信息就是这个系统的需求。需求获取沟通的目的就是为了建立系统需求的概念，统一对系统需求的定义和理解，即系统应该做什么，不应该做什么。

注意这里沟通必须是双向的。需求获取中的沟通要素包括：传送－接收者，任何沟通参与者都不例外既是传送者也是接收者，沟通参与者都扮演了一定的角色，角色是在相互关系中，个体所起到的特定作用和可以用一组规范来比照的行为方式，在需求获取中参与者主要是用户和开发人员；信息,包括了与需求相关的符号、文章、思想和情感等等；渠道，通过听觉、视觉或者触觉来实现沟通；噪音，需求获取过程中噪音主要是对需求定义不同的理解和产生歧义的信息；反馈，传送者和接收者之间的相互作用，是沟通成立的必要条件，反馈不一定是语言，比如回复的email、调查问卷的答案等等都是不同形式的反馈；环境，带有主观意味的选择和设定，是沟通发生的地方。沟通按照发生的主客体分类，可以分成人际沟通、人机沟通和组织沟通，组织沟通是指组织成员之间的信息交流和传递，需求获取是组织沟通的一种,组织沟通分成了下行沟通、上行沟通和平行沟通，下行沟通为组织中上级对下级命令、指示或通报等形成的沟通，上行沟通事下级对上层反应情况的沟通，平行沟通是组织统一层次之间的沟通，需求获取应该就是这种沟通，避免成为下行或者上行沟通。

罗伯特赫勒说过"良好的沟通对于一个组织就如血液对于生命。"虽然沟通的最终目的是把信息传递给接收者，它却有说、写、听等多种方式，沟通旨在处理信息和改善关系。怎样运用沟通的技巧来提高沟通的效率？这需要我们从沟通的多个方面进行改进。

口头沟通：通过口头沟通，我们可以以一种更准确、便捷的、及时性的方式获得信息，为讨论、澄清问题、理解和即刻反馈提供了场所。在口头沟通时候要观察对方身体语言、语音语调这些丰富口头交流的重要因素。口头沟通应该坦白、明确，不要在表达自己的意见的时候产生误导或者难以理解，沟通交流的核心不是语言，而是理解，口头沟通的双方都应该重视聆听。在沟通过程中信息的发送者和接收者在某些问题上可能有着截然不同的理解。

这时应该注意在交流之前尽量获取更多的信息，做一个明晰的阐述要比总提出问题好，太多的疑问会使你的可信度大大下降，使人们没法正确的理解你，人们会对你产生消极的印象。尽量把问题阐述清楚,让对方理解你的意思和态度,如果你没弄明白对方的意思，自己却产生了其他的某种理解或是设想，大可以直接问对方，要尽快地弄清对方的意思，尽早解决在互相交流中产生的误解。让每个人都把心思集中于目标上，建立一个共同的立场，这能使人们互相理解，不会害怕捅什么娄子，不会自相残杀。了解质询和辩护二者的区别，花时间咨询其他人的意见，也与对方分享为什么你坚持自己的立场。口头沟通的时候人们必须谨慎，不要使用可能被理解成是性别歧视、种族歧视、偏见或者攻击性的言语。因为这种方式是同步的，口头沟通也要注意时机，闯进用户办公室打断对方工作或者在走廊里面遇到用户聊上半个小时这都是不太合适的。

会议和座谈：会议是加强组织建设，强化成员期望，促进对项目目标的投入的有效工具和手段。为了使会议有效，会前必须确定会议的目的、与会人员和议程，并且把会议目的和议程和资料分发给每位与会人员；会议期间，必须按时召开会议，指定会议记录人员，会议主持人应该督促而不是支配会议，会议内容应该及时并尽可能记录下来，在会议或者面谈中应该使用笔记本电脑，指定一个打字熟练的人把所有的讨论记录下来，记录的同时还要做一定的整理，另一种办法就是采用录音的方式，会议参与者全心投入到会议中，而事后通过录音整理。如果不这样做，那么你结束会议的时候就会发现，所有的讨论只剩下一个模糊的印象，需求对你来说仍然是一件遥远的事情，会议结束前总结会议成果并文档化，请参与讨论的用户对记下的内容评论并更正，控制会见进度和讨论范围按时结束会议；会后，公布会议结合，要安排人员对项目决定和安排进行跟进。

第一次用户和开发人员的会面就像两个陌生人的第一次见面一样，大家都不知道说什么，问什么，都担心他们说的或做的带来分歧，他们都在想自己要得到的东西也就是不同的期望，同时他们都希望同一件事件就是项目的成功。下面建议的问题列表能够帮助会议组织者有的放矢：

第一阶段：从自由的问题开始，得到一些基本的了解，比如要解决的是什么问题，需要解决方案的人，以及解决方案希望达到的效果。

1、谁是问题的提出者或者是解决方案的受益者？

2、谁将使用这个解决方案？

3、成功的解决方案能够得到哪些经济上的利益（不要涉及到用户的商业秘密）？

4、是否有或者需要另一种解决方案？

第二阶段：得到问题的更好理解和用户表达的想法

1、解决方案定位与解决哪些问题？

2、成功的解决方案将产生什么样的输出？

3、解决方案将在什么样的环境下使用？

4、有什么特殊的性能要求或者约束影响了解决方案？

第三阶段：关注于会议的效果

1、你认为是否有更适合的人回答这些问题？

2、是否会议的时间太长，问题太多？

3、其他人是否能提供别的信息？

4、是否我们还有其他的问题没有问到？

处理冲突：沟通过程中不可避免地会产生冲突，在目标、动机、性格、气质上存在差异产生分歧就会导致冲突，我们必须重视并且正视冲突。冲突也有其有利的一面，它能够将问题暴露出来，使之及早得到重视；它能够激起讨论，澄清观念；迫使寻求求新的方法；培养创造性，更好地解决问题。处理冲突有下面几种方法：

1、回避或者撤出：卷入冲突的人员主动从这一情况中撤出来，避免发生争端。这种做法是一种消极的方法，会使得冲突积累起来，导致后来的逐步升级。

2、竞争或者逼迫：把冲突当成胜－负的局势，认为获胜比相互之间的关系更有价值，可能会导致人们的怨恨心里，恶化工作气氛。

3、调停或者消除：尽力在冲突中找出意见一致的地方，最多可能的忽视差异，对可能产生分歧的地方不进行讨论，但是这并没有将问题彻底解决。

4、妥协：寻求一个调和的折中解决方案，着重于分散差异。

5、合作解决问题：直接正视问题，寻求双赢的结局，尽力得到最好、最全面的方案，卷入冲突的人员都把对方所持观点的假设理解清楚，特别是那些发生冲突的部分，愿意放弃或者重新定义之间的观点、意见。可以看出这是最积极最好的处理冲突方法。

书面沟通：正视文件、备忘录或者邮件这些方式都属于书面沟通，它的特点是持久性。书面沟通应该仅仅用在必要的时候并且不会增加双方的工作量情况下使用，我们往往不愿意在琐碎的文档中寻找那些能够在下次会议上能口头沟通获得的信息，所有书面的表达必须清楚、简洁，不能附带与主题无关的其他内容，用短句来替代长句，用主动语态替代被动语态，避免使用双重否定或者古汉语词汇，措词要自然。书面沟通也是帮助记忆的一种有效方式。

讲演和报告：讲演和报告前要明确目的，准备书面提纲，充分准备多多练习，内容要简明，确认信息能被清楚、正确的理解，不要以数量而要用质量来打动接受者，多用、表格来说明问题。在讲演和报告过程中语言清晰流畅、句式简短、要点之间过渡自然，也应该尽量使用身体语言，有意识的微笑，同时放松双臂或者加上解释性的手势动作，会显得更加自信一些并且能够消除紧张情绪。讲演和报告一定要在规定的时间内完成，不要拖延，最好留出一段时间与听众进行相互沟通。

沟通的有效性差异很大，对需求获取是否成功起了决定性的因素，我们应该在关注获取需求的专业技术，同时看到沟通的重要性，而沟通的效率是可以改进的，需要我们努力去提高我们的沟通技巧。

都是原型的一种用法。

用于获取的原型起始于不明确的需求，侧重于可调整方案，

用于验证的原型起始于比较明确的需求，侧重于功能评价方案

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1系统面向哪些用户？包括组织机构，人员类别等属性

2这些人用这个系统各自担任什么角色，要做什么事情

3这个系统需要对接哪些其他系统？对接方式是什么谁是服务器，谁是客户端

4主要的业务部分问题呢就跟具体业务相关了，总的来说就是数据从哪里来是来自于人工录入还是其他的系统，数据要做何处理，然后送到哪里去界面显示给谁看或送到其他系统

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