如何应对互联网时代的人才变革

如何应对互联网时代的人才变革
过去两年，随着移动互联网和智能手机的普及，中国很多效率低下的传统行业开始被颠覆和重构。新一代的互联网公司不再仅仅依靠中国互联网人口增长的红利，而是直接触碰和蚕食那些动辄都是数百亿乃至数千亿市场的传统行业的奶酪。在互联网金融、O2O、产业链电商、智能硬件，中国的新兴公司以来一波前所未有的巨大机会。另外一方面，在IT行业，由于国家之间的交锋和摩擦，外企在加速退出中国市场，中国的企业级市场也迎来了前所未有的机会，国家队和新兴创业公司都在抢夺这个突然出现的巨大空白市场。
在这样的时代浪潮之下，我们每一个人和我们为了奋斗的事业，我们从事的行业，以及我们身后的工作之间的关系，都发生了巨大的变革。我们每一个都会面临的挑战是工作关系的变化，一个外企的职业经理人突然到了民营企业，应该如何工作？一个国企的高级人才突然到了民营企业，应该如何适应？现在的人才和公司之间的雇佣被雇佣关系，是最独特的环境关系，这种环境是在历史上从未出现过的。因此，我们需要重新思考人才和公司之间的关系。《联盟》这本书的出现，应该说是“好雨知时节，当春乃发生”。
在OneAPM成长过程中，有一件事情一直令我难以释怀，那就是在公司的成长期如何让公司的每一个人都全身心的积极主动的投入工作，并相信自己从事的是前途光明的事业。大多数建议就是我们应该像阿里那样，坚持洗脑，长期坚持不断地洗脑，当然我知道洗脑是一件不错的事情，君不见今日之阿里已是全球市值第三的公司。但这个事情，我觉得自己做不来，不好意思去做，羞愧，难为情。所以这个事情在我心中一直是个疑问。但是我知道这件事情在中国很多企业都在做，为什么机场书店各种低级的管理大师还能如此火爆？为什么思某达们传销式的培训还会有市场？近期看冯大辉君小道消息历数各个公司奇葩的公司文化，有烧香拜佛的，有让员工念传统文化《弟子规的》，有让员工念海外文化《羊皮卷》的，有做广播体 *** 的，有做军训拉练的。凡此种种，不一而足。之所以如此，我相信他们只是不知道该如何在这个变化的时代面对多元化的公司人才管理挑战。
够了够了，俱往矣。《联盟》这本书读完，我觉得自己找到了一条可行的路，一个可以实际应用起来的办法。《联盟》这本书的主要作者是里德霍夫曼(ReidHoffman)，LinkedIn创始人，和我们之前解读的前一本书《Zero to one》一样，这本书的作者同样出身于Paypal。我们知道Paypal有独特的公司管理理念，Paypal的团队后来创立了Tesla、SpaceX、LinkedIn、Yammer、Youtube、Yelp等公司，他们因为卓越的成就和独特的理念被称为“Paypal黑帮”。里德霍夫曼将LinkedIn对于人才的思考写成了《联盟》一书，我觉得，如果说要评出全世界最有资格谈论人才管理和人力资源管理的人，那一定是里德霍夫曼。
尽管如此，《联盟》这本书其实是一本小书，一共200页，大概两个小时可以读完，一共谈论了四个主题，并且每个主题都有非常详细的可行建议。事实上，我有理由认为，《联盟》这本书本来就是由LinkedIn内部的三四个PPT文件扩充而成，里德霍夫曼提供PPT，本书其他两个作者提供其他文字，因此，读完本书之后的最佳应用方式是，再讲本书的脉络写成一份PPT。你看了就知道了，这个非常容易。
这本书讲了四个主题，我一一为大家简单介绍。
联盟
第一个主题介绍“联盟”的概念，在现在这个年代，员工和雇主之间的关系，以及强势和弱势的地位，相比以前发生了较大的变化，但是，员工和雇主都需要彼此才能共同成长，两者之间不是零和博弈，而本来就是合作共赢的关系。因此，《联盟》这本书认为，新的商业社会需要相互信任、共同投资、共同受益的新雇佣关系框架。因此，新时代的雇佣关系可以看作是一个联盟：一份由独立的双方共同达成的、有明确条款的互惠协议。这种联盟关系为管理者和员工提供了建立信任、进行投资，以建设强大企业和成功事业所需的框架。
所以，联盟的基础是：公司帮助员工改变职业生涯，员工帮助公司发展并提高公司适应力。员工和公司之间的关系，不再是外企国企和员工之间的从属关系，而更像球队和球员之间的关系，球队有整体品牌，然而球员也致力于成为球星，拥有个人品牌，球员和球队之间也是相互投资共同受益的关系。
事实上，由于具备创始人思维和能力的人不一定会马上去创业，所以如果你拥有这样的开创型人才，如果你能够将开创型人才的创新冲动和公司的业务需求结合起来，那么会创造惊人的奇迹。比如，AWS，这项服务的最初Idea只是由一名普通的工程师想出来的。只是这个Idea得到了贝佐斯全力的支持，因而才得以成长为公有云的代名词。正如Intuit创始人告诉我们的，领导者的责任不是培养能人，而是认识到人们已有的才华，并创造出让其产生和成长的环境。
任期
第二个主题介绍“任期”的概念。任期一次来源于军事中的服役期，任期计划则指的是一项特定任务或安排。士兵们在军旅生涯中通常会服多个役期，正如同员工会在某家公司或整个职业生涯承担许多不同的项目或任务一样。显然，企业和军队只是部分类似，原因是军队有权威和手段，而企业没有，因而双方是一种联盟关系，在这种关系中，任期代表雇主和员工对某项任务的一致意见和道德承诺。
在硅谷，任期通常分为如下三类：
通常，新员工都是出于轮转期，比如Google标准轮转期是27个月，共分三个阶段，每个阶段都是不同职位，每个职位9个月；Facebook标准轮转期是18个月，也是共分三个阶段，每个阶段都是不同职位，每个职位6个月。永久期一般是公司CXO级别，其他一般都是转变期。在一个互联网或者IT初创公司里面，80%员工是转变期，而其他成熟行业则更多依赖于轮转期和永久期员工。
任期制的一个主要优点在于，可以逐渐让员工和公司的行为及价值观变得协调，注意，我这里用的词是协调而不是一致。做个简单比喻，从北京去往呼和浩特和去往西藏，出北京这一段都是走八达岭高速。在现在这个时代，一家公司不可能是员工一辈子的归宿，那么，协调指的是管理者应该明确追求并强调公司目标和价值观与员工职业目标和价值观之间的共性。
在本章，作者提供了几个很实用的技巧。
第一，管理者应该率先建立和传播公司的使命和价值观，而且，一个好的表达应该足够具体而严谨，这个表达可以吸引那些有强烈认同感的人，并拒绝那些不认同的人。比如沃尔玛的使命是，为人们省钱，让他们生活的更好。我觉得这个技巧和《behind the cloud》一书中讲到的V2MOM很一致。很多人会觉得使命、价值观这些名词很虚，我个人看法是，即使你不能以很简单的语言表达出来，你作为公司的创始人，心中那个想要实现的愿望就是公司的使命和价值观，从公司的第一个合伙人和员工开始，他们就应该在这一点上和你保持一致。假如这点能够做好，那么价值观的文字表述就能自然产生，假如这点你没做好，那么当公司发展以后，比如人数到达百人以上，你就会面临麻烦。
第二，管理者应该了解每一个员工的核心理想和价值观。当然，询问员工的理想和价值观可能让人尴尬，但是只要你足够真诚而非虚伪，那么，谈论价值观是巩固员工、管理者和公司之间信任的关键一步。可以预见，员工中每一个人的职业理想和价值观可能都不尽相同，而且明确程度也会不同，只有少部分人确切知道他们想要什么，和这些人的谈话相对轻松。而另外一些人的理想更抽象，通常集中于他们想以某些方式取得进步，这也是OK的，不要苛求完全精确。最后，还有一些人，尤其是入门级员工，完全没有考虑过他们的职业理想。在这里，有一个简单的方法对这些人快速开始。首先，让这位员工写下3个他钦佩之人的名字。然后，让这位员工在每个名字后面列出3种他最钦佩的品质，因此一共是9种品质；最后，让他根据重要程度对这9种品质排序。
第三，合作协调员工、管理者和公司的使命和价值观。首先，这是一种合作，而不是自上而下的命令。它不仅是管理者的工作，也是员工的工作。而且，这个工作应该从招聘就开始进行。布拉德史密斯在Intuit的招聘中，每次面试都是以这样的提问开始：请在3~5分钟内讲述你的人生经历以及它如何让你成为现在这个人请说出你生命中帮你找到自我、形成工作和领导方法的重要时刻。为了让这种方法奏效，Intuit的面试官将先来回答这些问题，这既为面试者提供了示例，也是坦诚相对的表率。
在任期制中，尤其需要提到的是变化期计划。执行变化期计划的一个额外好处是不再需要生搬硬套言之无物行之无效的模板式绩效考核。我们知道每一个阶段的任期都可能有多个，我们需要做的事情是确定员工和公司之间的最低承诺。第一，我们应该确定任期的整体目标，这个目标包含两部分内容，一个是公司的目标，一个是个人的目标。第二，我们应该知道，任期结束之后，公司从中得到了什么，员工个人又得到了什么。第三，我们应该明确任期的长度，这个时间长度应该确保任期目标的完成。同时，我们也应该定期检查交流反馈，并且，在一个任期结束之后，制定下一个任期计划。
人脉情报
正如比尔盖茨所写，将你的公司与竞争对手区分开来的最佳方式，将你与碌碌大众区分开来的最佳方式，就是充分利用信息。你如何收集、管理和使用信息将决定你的输赢。
大多数人只使用自己大脑中的信息，聪明的管理者会使用员工大脑中流转的信息，但是，最优秀那一部分人会使用这个世界的信息来得出最接近完成和客观的拼图。许多管理者已经知道了这一点，他们经常从业界报告和业内好友获得信息，以便更好的做出决策。然而，有一种更广泛更有用的资源，那就是所有公司员工的集体知识和人脉。事实上，每个员工都能从外部世界接收和破译信息，以帮助公司提高竞争力。比如，竞争对手在做什么？重要的科技潮流是什么？那些技术变革即将改变本行业？
在之前的读书笔记中我们介绍过幂次法则，LinkedIn认为，个人的职业前景会随着人脉的强大而加速提升，也就是说，职业前景和人脉关系之间服从幂次法则。因而，对于公司而言，应该鼓励和帮助员工扩展个人的人脉，从从中受益。人脉情报不同于其他情报的地方在于，人脉情报往往来自于一线，带着很多细节信息的描述，而我们知道，价值就存在于细节之中，秘密只会被少数人知道。这些都会帮助公司建立垄断地位。
那么，如何让员工把人脉情报带回公司呢？以下是行动指南
第一，聘用有人脉的人
第二，教会员工如何通过交谈和社交媒体从人脉中发掘情报
第三，执行有助于员工建立个人人脉的计划和政策，包括，鼓励员工积极使用社交网络来展示自己，为员工的社交午餐和晚餐买单，为员工在外发声提供方便，在公司办公室举办社区活动等
第四，在员工与公司分享他们了解的信息
离职同事联络网
本书的第四个主题是关于如何建立公司的离职同事联络网，为什么这个事情有必要，想一想本文曾经提到的Paypal黑帮。
虽然，在大多数行业，经营离职同事联络网的受益在金钱和时间上都是不确定的，这也是大多数公司忽视了这个机会的原因。但是，不确定性不等于风险，不可预测性也不等于低价值。事实上，经过对同事联络网的深入研究，LinkedIn发现投资于同事联络网的成本远低于想象，而回报远高于预期。
事实上，前员工在帮助招聘、提供情报、推荐客户、建立品牌这些事情上，有着无与伦比的贡献。

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