大话软件工程：需求分析与软件设计（二十）

        前面完成了业务设计（概要／详细）、应用设计和管理设计，到此为止，非技术层面的设计工作就已经全部结束了，软件设计师（业务、应用、技术），除去前述的主要以逻辑和功能视角进行的设计以外，还应该有一个非常重要的设计视角，即客户价值视角。价值设计，不是软件工程中的一个独立设计体系，但它是软件设计的重要目的，在前面各阶段的设计中已经反复地强调了价值，这里将有关客户价值设计的内容进行汇总，从客户价值的视角出发再重新审视一遍前面做过的设计，软件工程上每个阶段或是每层的设计实际上都是围绕着客户价值进行的。

        综合设计-价值设计，作为软件工程-设计工程中的提高部分，除了需要已经基本上掌握了业务设计和应用设计部分的知识以外，还需要站在客户的视角， 时刻思考：怎样用信息化的手段来为客户提供价值？

        1．定义

        价值设计，是软件设计师利用信息化的手法，为客户带来高质量、高效率的业务处理能力，是从“赋能”的视角为客户设计企业管理信息系统。

        前面各个阶段讲述的内容主要以完成“客户功能”为主，本章的重点在满足客户的基本需求之上，探讨如何从“客户价值”的视角进行分析、设计。在为企业进行管理信息系统设计过程中，非技术阶段主要带来的客户价值是由两个部分构成的：业务价值（业务设计）和应用价值（应用设计）。

        1）业务价值

        业务价值，是基于业务知识、管理理论、实际经验等，并通过需求分析、业务设计对客户业务本身进行分析、梳理、优化、完善（此时不考虑功能需求的实现方法）后获得的。 业务设计的成果是“让客户重新认识企业自身的过去与现在”。

        2）应用价值

        应用价值，是将业务设计的成果与信息化手段相结合，描绘出未来在“人-机-人”环境下如何提升企业业务的效率与效益。 应用设计的成果是“为客户描绘了未来信息化管理的工作环境和效果”。 可见，两种价值不在同一个阶段上，并且需要不同的知识作为支持：实现业务价值需要有客户的行业专业知识及业务设计知识做支持，实现应用价值必须要有应用设计知识做支持才能做到。

        业务价值和应用价值，构成了客户管理信息化价值的最大部分，也就是说，业务设计和应用设计决定了客户信息化价值的大小，该价值的大小又直接影响到了客户的满意度。

        2．作用

        在企业管理信息化推广的初期，主要是以软件商为本位进行管理信息化推广的，多数的软件商都是从自身开发效率、成本控制的视角出发设计系统，向客户进行系统的说明也主要是从业务处理功能的角度进行的，因为企业虽然有所不同，但是同类的业务处理功能实际上是相近的，时间一长就造成了市场上的管理产品、解决方案趋于同质化。不能支持个性化就违背了企业的经营管理的理念和方式。因此采用传统思维设计出来的信息系统越来越不能够满足客户的需求。 价值设计，本质上就是回归到以客户为主的设计理念上，让分析和设计围绕着为客户可以带来什么价值进行，软件设计师必须要确定这样的概念：功能，是为实现客户价值而提供的系统服务。

        1．作业内容

        这里总结从需求分析到应用设计的各个阶段中，是如何从不同的视角分析和设计客户价值的。从软件工程上看，要从三个阶段上找出相应的价值

        （1）需求获取阶段：重点在收集、分析、理解客户传递出来的价值需求。

        （2）业务设计阶段：设计的重点是根据客户的需求，针对既存业务自身存在的问题进行优化、完善，也就是对“业务价值”的实现。

        （3）应用设计阶段：重点是将业务价值用信息化的手段展示出来，打造一个信息化的工作环境，让客户感受到与传统工作方式完全不同的变化，也就是对“应用价值”的实现。

        来自于需求调研和分析的价值，最终通过设计，反映在架构、功能或是数据层面上。

        2．能力要求

        价值设计与管理设计相似，都不是业务设计和应用设计的“规定动作”，它是将管理设计的内容也包括在内的更高一层的分析和设计方法，做好价值设计，需要软件设计师具有全面理解信息化管理方式、信息化管理的价值，理解信息化环境会给客户带来什么样的变化的知识和能力。参考能力（不限于此）如下。

        （1）具有丰富的客户业务知识、管理知识。

        （2）熟悉企业的战略、目标、期望，熟知企业的组织构成、各个角色的作用、需求。

        （3）熟知企业管理信息化的理论、方法。

        （4）熟知需求分析方法、业务设计和应用设计的方法。

        （5）具有一定的技术设计知识（根据内容的复杂程度，可以不需要）。

        （6）具有价值设计的知识。

        1．理解客户的需求：功能或价值

        通常软件的设计基本上是从“功能”的视角推行的，追求功能的意识贯穿软件实现的全过程：寻找功能、设计功能和开发功能。在企业信息化的初期这种方式是正确且有效的，因为需求很直接、简单，直接用功能应对就可以满足客户的需求了。但是在企业信息化大范围普及后，很多企业的信息系统已经推进到了第2次或是第3次的扩建，信息系统的投资者和系统的用户已经从关心有哪些功能转变为：你提供的信息化解决方案与其他提供商有什么不一样？ 你的方案可以让企业的经营、管理和业务处理发生什么样的变化？导入了你的系统可以为企业带来什么样的回报（价值）？ 这就要求软件设计师认真思考：客户投资信息化的目的是买功能？还是买价值？回答毫无疑问是买价值！当然价值是需要用功能来实现的。系统中的所有功能都是为了实现某个价值而存在的。业务／应用设计起着桥梁的作用，通过业务设计、应用设计、管理设计以及用例设计等方式，向客户说明信息系统完成后带来的“客户价值”；同时向后续的技术设计和开发传递可以实现这些价值的“功能”设计。

        2．理解客户的需求：发掘价值

        企业管理类的信息系统与图书管理、售票管理等系统在价值发掘方面有很大的不同，后者主要是对“物”进行的管理，它的需求和价值比较明显，容易达成。前者是对“人、事”进行的管理，由于企业存在着诸多的管理制度、多样性的业务、复杂的社会关系、人际关系等，造成了对需求和价值的理解、发掘工作要复杂得多、困难得多。如何针对客户的情况发现价值需求、识别价值作用、设计价值功能并能够完美地使客户价值得以实现，是软件设计师应该追求的目标。

        价值设计，站在客户的视角看问题

        需求分析阶段的重点是分析和识别价值，需求分析阶段识别出来并得到客户认可的客户价值需求是后续设计阶段客户价值设计的基础依据。

        1．通过调研获得需求

        在需求调研和需求分析阶段，通过对收集到的需求进行分析获得功能需求是最为基本和普遍的需求获取方法，也可以说是“正向需求的获得方法”。需求获取过程如下。

        （1）收集客户需求。

        （2）对需求进行梳理，整理出目标需求、业务需求和功能需求。

        （3）对需求进行分析（目标需求→业务需求→功能需求），最终获得功能需求。

        2．通过价值设计获得需求

        从最终的客户价值入手，反过来推演需要什么功能需求，也是一种重要的需求获取手段。它是由软件设计师站在客户的立场从为客户增加价值出发而获得的。这个需求获得的难度大，如果软件设计师没有这个意识或是没有设计的能力，可能这个需求就不存在了。例如软件设计师将系统的设计理念确定为“让系统变得智能化，不需要用户去寻找工作，系统会自动地将工作推送给用户（事找人、待办提醒等）”，为了实现这个设计理念而需要的功能就是价值设计带来的需求。启发软件设计师树立这个设计理念的诱因可能是客户的目标需求、业务需求或是待定需求（抱怨、难度、痛点等）。功能需求的完整性保证了系统的最低满意度（可用）；客户价值的多少（业务与应用）保证了系统的最高满意度（好用）。

        在需求分析阶段，各个需求分类中都有可以启发软件设计师去思考客户价值的内容，最终完成的系统是否具有很高的客户价值就取决于软件设计师的意识。

        1．目标需求中的价值

        由决策者、管理者提出的目标需求，要从企业整体的规模上、未来的发展趋势上去理解和分析，这个目标需求可以给企业带来什么样的变化、决策者及管理者期待着从这些变化中获得什么样的回报（价值）。决策者对企业未来的发展提出了如下目标：在未来的n年内，生产产值要达××亿元、利润提升×%，成本降低×%，工作效率达到×%等。软件工程师该如何从上述目标中发掘出具有价值的需求呢？

        2．业务需求中的价值

        业务需求是从某个部门、某个业务领域的规模上去理解和分析，实现了业务需求会带来什么回报（价值）。例如，管理者对企业管理最为薄弱的成本管理提出了如下需求：要对业务成本进行精细管理、定项追踪、实时监控通报等。软件工程师该如何从上述的业务中发掘出有价值的需求呢？

        3．功能需求中的价值

        功能是对价值的具体实现，从价值的视角看，容易得出功能的价值来。例如，合同签订，工程师是否可以理解合同签订功能可以为客户带来什么价值？反之，如果没有合同签订，会给企业造成什么损失？结合不同的功能处理内容，链接企业知识库，提供相关知识为正确处理把关等。

        4．待定需求中的价值

        待定需求中存在的客户价值是不言而喻的，给出如何用信息化手段处理的方法。

        业务价值，是通过业务设计的方法对客户业务进行优化、完善可以带来的价值。

        业务设计采用什么样的设计理念，就会带来什么样的设计路线和成果，例如，利用信息化的手段，让管理融入到业务中，用业务的标准化 *** 作，代替传统的由人对所有的业务进行“管理”，这样的业务处理方式可以提升工作效率、减少管理成本，同时又不降低管理质量。

        1．架构层的价值

        通过业务架构的设计带来的客户价值，就是为客户用信息化的方法梳理、优化和完善了企业的业务，这个工作不但是后续所有各个阶段和各层的设计指导，还相当于为企业制作了“体检图”和“作战地图”，为企业今后采用更加科学化的管理方法打下了基础。这些业务架构的“图”具有独立存在的价值，它们不仅是为了后续的设计和软件开发，它们自身具有的实用价值不但不会小于软件系统，而且是软件系统无法替代的，因为 从软件系统界面上是看不到企业内部的业务逻辑的 ，即使是系统上线后，当需要对业务进行进一步的改造时，也应该首先从业务架构图着手分析研究，而不是直接去修改系统，特别是对复杂的大型系统来说更是如此。

        1）对企业的体检与体检图在需求阶段，企业的业务和管理形态是“无形”的，因此，要做好企业管理信息化，首先要用现状构成图为企业“画一张像”，让无形的企业业务和管理有了具体的形象，使得客户与软件设计师双方看到了同一个对象，并对这个对象有统一的认知，为后续的优化与完善奠定了基础。利用架构设计的方法对企业进行如下增值工作。

        （1）需求调研与分析阶段——现状梳理。

        先用构成图将“无形的业务”画出来，通过图形让企业看到自己的“状态”，使相关人理解企业具有的可优化性，这个阶段的成果为下一步的业务优化奠定了基础。

        （2）概要／详细设计阶段——业务优化。结合信息化的新知识、新手法，对梳理后的业务进行“流程优化、完善”，让既有的企业业务运行较之以前更加具有科学性、严谨性、可量化的管理等，因此提升了业务价值。

        2）经营管理的作战地图

        需求阶段完成了现状构成图，业务设计阶段完成了业务架构图的设计，这个图就相当于为企业绘制了“作战地图”，从此企业不再是“摸黑作战”了，因为企业的全部运行状态都被图形化了之后，对于作战目标和路线所有相关人员都知道：需要在什么位置上、对什么对象、进行怎样的管控、以达到怎样的目的等。

        2．功能层的价值

        在功能层设计时获得的客户价值主要体现在用界面的形式，对业务处理进行标准化、规范化，这个部分的设计有两个重要的价值点，即：管理向标准化转换、对业务进行管控。

        1）数据处理的标准化，减少管控

        首先借助界面的输入，实现业务的标准化 *** 作，由于用户受到了界面带来的管理规则的约束，只要按照界面的输入就可以基本上正确地输入数据和完成数据的 *** 作，这样就减少了直接的管理行为，提升了工作效率，这就是通过标准化带来的业务价值。

        2）让管理措施与业务精准对接

        其次，借助界面可以设置精细的管理措施，这些措施与企业的管理规则相关联，可以应对1）中无法通过标准化解决的问题进行逐一地、精准地设计，使得整体系统没有漏洞。可以看出，通过上述设计，就可以确保记录的数据可信、可用

        在企业管理信息化的实现过程中，客户价值的核心内容是“效率、效益”，实现这两点主要取决于业务功能的设计。

        3．数据层的价值数据层建立的数据标准、业务编号标准，以及主数据等的重要性在于：它们直接地关系到未来企业积累的数据共享、数据复用是否可以实现。

        在企业管理信息化的实现过程中，最终的客户价值还是要落在数据上，确保企业数据具有长久生命周期、最大化价值的前提，就是数据标准和标准化的数据。

        应用价值，是对业务设计成果加上信息化处理方式的“包装”，从而使得传统业务和管理的处理方式获得前所未有的变化。最终用户是通过应用设计的成果，感受到由信息化带来的价值。

        对比业务设计成果和应用设计成果就可以感受到业务价值与应用价值的不同之处，例如，以业务流程的变化来看两种价值的继承与不同。

        1．业务价值业务架构设计中优化了业务流程，使得业务的生产过程比原来更加合理，减少了冗余，提升了工作效率，这就是业务设计带来的价值：业务价值。

        2．应用价值在应用设计中， 将业务设计优化过的业务流程再按照“事找人”的方式进行设计，从而使得业务流程自动驱动业务处理的推进 ，避免了“人找事”的低效工作，这就是应用设计带来的价值：应用价值。是否可以感受到两种价值的不同以及承接关系呢？

        （1）架构层：以“事找人”为主线设计，以“人找事”为主线的设计方法等。

        （2）功能层：按照“任务”的理念去设计业务组件（加入管理、知识支持等）。

        （3）数据层：如何将“文字型数据”转换为“数字型数据”，提升数据的价值。

        价值设计的关键就在于：软件设计师是否有“应用价值”的意识、理念，如果有这样的意识，那么可以让客户感受到信息化带来的价值的方法很多。

        在前面已经介绍了在软件工程中的各个阶段、环节中都可以进行客户价值的设计，前面的设计案例总体来说还是属于“功能”层面的价值设计，是从软件设计师的视角进行设计的，相对而言还是比较单纯的价值设计。

        对于企业管理信息化类型的系统来说，如果设计到位，信息系统不但可以帮助提升企业的工作效率，还可以为企业提升效益做出相应的贡献。

        客户对完成信息系统的满意度取决于系统中包含客户价值的多少，而价值的多少又与软件设计师在设计时对客户价值的意识有着紧密的关联。不论什么样的信息系统，都是通过软件设计师设计出来的，针对同样的业务领域、具有类似功能的系统，为什么客户会有不同的评价呢？理由就是客户感受到的价值不同，价值不同是造成客户对系统评价不同的重要因素。因此，在软件设计师完成了对业务功能的理解、分析、规划、设计之后，一定要再从客户价值的视角再进行一遍审视，从企业的决策层、管理层到执行层，再从目标需求、业务需求到功能需求，检验设计是否有清晰的“客户价值”。前面讲过的架构层、功能层、数据层以及管理设计，这些设计都是有流程、方法、模板／模型等可以参考的，但是价值设计是没有相应的流程、模板作参考依据的，它的存在与否、价值的高低等都取决于软件设计师自身的知识、经验以及他对项目内容的判断等，最为重要的是作为软件设计师是否时刻有为客户提升信息化价值的意识。经过了近二十年的发展，企业管理信息化的活动从最初购买千篇一律的软件功能，进入到了个性化管理的时代，管理信息系统的设计理念与软件设计师的思想也逐步地发生了变化，要求软件设计师：

        （1）从“软件功能本位”转为“客户价值本位”。

        （2）从“我这里有××产品／功能，你需要吗？”转为“你有什么需求，我来帮你解决”。

        （3）从“卖一款软件产品”转为“通过咨询、优化设计，提供综合服务”。

        （4）从“开发固化功能的产品”转为“提供通过组合可以实现按需应变”的系统。

        对于企业来说，管理信息化的行为越来越不是简单地购买一款软件商产品的问题，管理信息系统是企业运营管理的有机组成部分，所以软件企业，特别是软件设计师一定要跟随时代的变化，从一名功能的设计师转变为企业管理信息化的参谋、顾问、引导者。

        价值设计并不“虚”，价值设计可以打开你的思路。

        如果从价值的视角出发再做一次需求的话，会有很多的功能需求被提出来，而且一定会得到客户的赞同，从价值出发找到的功能需求能给客户带来意想不到的惊喜，比普通的功能需求带来的客户满意度更高。同时，客户价值的提升，反过来也为软件企业本身带来了价值的提升，形成了良性循环。

需求获取阶段以很高的客户能见度和互动为特征,比其他阶段更需要高层次上的沟通，并伴有很大程度上的流动性。基于所有这些因素,领导或者参与需求收集阶段的人员需要7种技能:从客户的视角看待需求的能力,领域知识、技术意识、人际交往技巧、谈判技巧、对不明确因素有一定的承受能力,以及沟通技能。进行需求获取时应该注意如下问题:

(1）识别真正的客户。软件项目在开发过程中会面对多方的客户,不同类型客户的素质和背景都不一样,不同客户之间可能不存在共同的利益﹐例如:销售人员希望系统使用方便,会计人员希望系统可以对销售的数据进行有效的统计,人力资源部门更关注系统如何管理和培训员工,不同客户之间的利益还可能存在冲突。因此,需要清楚地认识影响项目的不同客户,并对多个客户的需求进行排序,如果与项目无干人参与项目,需暂缓考虑其需求。

(2）正确理解客户的需求。在访谈过程中,客户并不能有效表达真正的需求,可能提供一些混乱的信息,甚至会夸大或者弱化真正的需求。因此,项目干系人在了解客户所在行业的专业知识外,还要了解客户的业务和社会背景,有选择地过滤需求,理解和完善需求,确认客户真正需要的东西。例如,在买衣服时,客户都会谈论衣服颜色、款式和面料等方面的需求,但买衣服中隐含的需求(御寒、漂亮或体面等)并不会直接表达。

由于软件开发项目和组织文化的不同，对于需求开发没有一个简单的、公式化的途径。下面列出了一些基本步骤，可以利用它们指导需求开发活动。对于需求的任何子集，那么你就可以很有信心地继续进行系统的每一部分的设计、构造，因为你将开发出一个好的产品：

1 定义项目的视图和范围，确定每个功能的实现目的。

2 确定用户类（涉众）。

3 在每个用户类中确定适当的代表。

4 确定需求决策者和他们的决策过程。

5 选择你所用的需求获取技术。

6 运用需求获取技术对作为系统一部分的使用实例进行开发并设置优先级。

7 从用户那里收集质量属性的信息和其它非功能需求。

8 详细拟订使用实例使其融合到必要的功能需求中。

9 评审使用实例的描述和功能需求。

10 如果有必要，就要开发分析模型用以澄清需求获取的参与者对需求的理解。

11 开发并评估用户界面原型以助想像还未理解的需求。

12 从使用实例中开发出概念测试用例。

13 用测试用例来论证使用实例、功能需求、分析模型和原型

end

2018-5-19

摘要：本文简要介绍项目集管理第二个绩效域，项目集收益实现的内容，从收益实现背后逻辑到具体使用中的步骤模板。

本文讲项目集管理的第二个绩效域——收益实现，也是我觉得项目集管理中最重要的一个绩效域。

项目集，之所以以这种方式来管理，就是希望获得单个项目无法得到的收益，实现1+1>2的效果。所以说收益实现时项目集的根本目标并不为过。

项目集的收益，从下往上看，是各个组件的收益之和；从上往下看，是组织战略的具体实现，并分解到各个组件之中。其可以由组件的分别交付而迭代产生，也可以是等到项目集结束之后才统一交付（如工程项目集）。

我们抛开项目集管理标准的做法来看收益实现这件事情。我们可以看到一个简单而通用的逻辑，即

确定目标、提出需求-〉分析、计划需求实现过程-〉执行计划、监控、交付成果-〉结束并移交成果-〉持续维护

项目集也不例外。我们套用一下。

如此，我们便并不难理解项目集收益管理的框架，如下图：

上图可以看出，1) 项目集收益管理贯穿整个项目集生命周期；2) 项目集收益管理包含五个过程：

其背后的逻辑也在上文中叙述了。

我们深入看每个过程。

收益识别 很容易联想到需求获取的过程。每一个识别出来目标收益，可以看成一个需求，需要在整个项目集过程中实现。但收益更加高层次，通常会是一个大的目标，进而可以在组件层面分解成很多小的需求。

其输入可以包括商业论证等文件，输出则是收益登记册。

收益分析与规划 ，则主要分析收益需要以什么样的方式，需要启动哪些组件来获得。所以这个过程的输出之一是项目集架构，即项目集旗下有多少组建及其各自目标。其余两个输出为收益实现计划和收益登记册更新。

收益交付 是收益的具体实现过程。收益的具体实施会下方到组件层面，项目集在此过程的目标是监控并保证组件按计划交付收益。在此过程中，我们可以很轻易的想到会存在很多的大的变更，如引入新的组件、停止不再符合目标的组件等等等。

输出就是组件实现的收益，更新收益登记册。

收益移交 很好理解，项目集交付的收益需要移交给其他组织以便持续运营。项目集管理需要保证移交的收益符合目标和标准。

最后一个 收益维持 。实际上收益维持应该是被移交组织执行的工作，但是项目集需要在移交之前规划收益持续计划以帮助运营部门识别风险，规划流程、评估方法的标准等。

我们最后来看看两个比较重要的文档

收益登记册

每个收益全周期的登记、跟踪文档

主要记录收益的描述、责任人、实现方式、状态等等

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你参与过或者知道的项目中是否有被遗漏的需求。在需求获取阶段为什么没有注意，原因如下：

在需求获取阶段为什么没有注意，因为软件需求获取中的事项没有注意到。在需求获取的过程中，你可能会发现对产品范围的定义存在误差，不是太大就是太小。如果范围太大，你将要收集比真正需要更多的需求，以传递足够的业务和客户的值，此时获取过程会拖延。如果项目范围太小，那么客户就会提出很重要的但又在当前产品范围之外的需求。

当前的范围太小，以致不能提供一个令人满意的产品。需求的获取将导致修改项目的范围和任务，但作出这样具有深远影响的改变，一定要小心谨慎。

正如正常所说的，需求主要是关于系统做什么，而解决方案如何实现是属于设计的范围。这样说虽然很简洁，但似乎过于简单化。需求的获取应该把重点放在“做什么”上，但在分析和设计之间还是存在一定的距离。你可以使用架设“怎么做”来分类并改善你对用户需求的理解。

进行需求获取时应该注意如下问题:(1)识别真正的客户。软件项目在开发过程中会面对多方的客户,不同类型客户的素质和背景都不一样,不同客户之间可能不存在共同的利益,例如:销售人员希望系统使用方便,会计人员希望系统可以对销售的数据进行有效的统计,人力资源部门更关注系统如何管理和培训员工,不同客户之间的利益还可能存在冲突。因此,需要清楚地认识影响项目的不同客户,并对多个客户的需求进行排序,如果与项目无干人参与项目,需暂缓考虑其需求。(2)正确理解客户的需求。在访谈过程中,客户并不能有效表达真正的需求,可能提供一些混乱的信息,甚至会夺大或者弱化真正的需求。因此,项目干系人在了解客户所在行业的专业知识外,还要了解客户的业务和社会背景,有选择地过滤需求,理解和完善需求,确认客户真正需要的东西。例如,在买衣服时,客户都会谈论衣服颜色、款式和面料等方面的需求,但买衣服中隐含的需求(御寒、漂亮或体面等)并不会直接表达。(3)具有较强的忍耐力和清晰的思维。进行需求获取的时候,应该能够从客户凌乱的建议和观点中整理出真正的需求,不能对客户需求的不确定性和过分要求失去耐心,甚至造成不愉快,要具备较好的协调能力。(4)说服和教育客户。需求分析人员可以同客户密切合作,帮助他们找出真正的需求，通过说服、引导等手段,也可以通过培训来实现;针对需求变更,要与客户进一步交流,并告知客户需求变更为正常项目开发所带来的影响。(5)建立需求分析小组。在软件项目开发过程中,需求分析人员应成立专门的需求分析小组,进行充分交流,对客户所提出的需求进行实地考察访谈,并收集相关资料,在必要时可以采用图形表格等工具。

进行需求获取时应该注意如下问题:(1)识别真正的客户。软件项目在开发过程中会面对多方的客户,不同类型客户的素质和背景都不一样,不同客户之间可能不存在共同的利益,例如:销售人员希望系统使用方便,会计人员希望系统可以对销售的数据进行有效的统计,人力资源部门更关注系统如何管理和培训员工,不同客户之间的利益还可能存在冲突。因此,需要清楚地认识影响项目的不同客户,并对多个客户的需求进行排序,如果与项目无干人参与项目,需暂缓考虑其需求。(2)正确理解客户的需求。在访谈过程中,客户并不能有效表达真正的需求,可能提供一些混乱的信息,甚至会夺大或者弱化真正的需求。因此,项目干系人在了解客户所在行业的专业知识外,还要了解客户的业务和社会背景,有选择地过滤需求,理解和完善需求,确认客户真正需要的东西。例如,在买衣服时,客户都会谈论衣服颜色、款式和面料等方面的需求,但买衣服中隐含的需求(御寒、漂亮或体面等)并不会直接表达。(3)具有较强的忍耐力和清晰的思维。进行需求获取的时候,应该能够从客户凌乱的建议和观点中整理出真正的需求,不能对客户需求的不确定性和过分要求失去耐心,甚至造成不愉快,要具备较好的协调能力。(4)说服和教育客户。需求分析人员可以同客户密切合作,帮助他们找出真正的需求，通过说服、引导等手段,也可以通过培训来实现;针对需求变更,要与客户进一步交流,并告知客户需求变更为正常项目开发所带来的影响。(5)建立需求分析小组。在软件项目开发过程中,需求分析人员应成立专门的需求分析小组,进行充分交流,对客户所提出的需求进行实地考察访谈,并收集相关资料,在必要时可以采用图形表格等工具。

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