企业经营决策的基本程序

企业经营决策的程序，即企业经营决策的过程。下面我和你一起看看企业经营决策的基本程序。

企业经营决策的基本程序

①找出问题，确定目标。即进行调查研究，分析问题，找出要解决问题的关键，据此确定决策目标。决策目标可分为必达目标和争取要达到的目标。根据决策实践，决策目标的确立要注意几个问题：一是要分清主次，抓住主要目标二是要保持各项目标的一致性，相互配合和衔接三是目标要尽可能明确、具体，力求数量化，以便衡量四是要明确规范好决策目标的约束条件。只有综合、全面考虑各种因素，目标才有可能实现。

②拟订被选方案。即根据决策目标要求，寻求和拟定实现目标的多种方案。拟订方案时必须注意：一是尽可能多的提出各种不同方案，以供分析、比较和选择二是拟定方案是一个创新过程，既要实事求是、讲求科学，又要勇于突破常规、敢于和善于创新三是要精心设计，在技术上、经济上有较详细的论证，考虑到每个方案的积极效果和不良影响，摸清潜在的问题。

③评价和选择方案，做出决策判断。即从被选方案中选出一个比较满意的方案。在方案的评价和选择中，要注意以下几个问题：一是要确定评价标准，凡是能定量化的都要规定出定量标准难于定量化的，要尽可能选出详细的定性说明如果利用评分法作为综合评价，就要规定出评分标准和档次等。二是要审查方案的可靠性，即审查所提供的资料、数据是否有科学依据，是否齐全和准确。三是要注意方案之间的可比性和差异性，把不可比因素转化为可比因素，对其差异着重比较与分析。四是要从正反两方面进行比较，考虑到方案可能带来的不良影响和潜在问题，权衡利弊，做出正确的决断。

④方案的实施与追踪。方案一经选定，就要组织实施，落实责任到人。在执行过程中，要了解实施状况，采取措施或调整方案，以达到预期决策目标。

导致经营决策失误的陷阱

运筹帷幄，决胜千里，刻划了战略决策对战争胜负举足轻重的作用。而这句话，套用到商战上，恐怕一点也不为过。尽管没有了战场上的刀光剑影，但商界的竞争同样残酷无情。尤其是在竞争与日俱增的今天，公司决策稍有闪失，便有可能招致灭顶之灾。如何在激烈动荡的市场竞争中，适时做出适当准确的经营决策，已经成为决定公司能否立于不败之地的关键。

孙子讲：“胜兵先胜而后求战。”意思是说先使自己立于不败之地，然后再寻找机会战胜敌人。同样的道理，公司经营者要想决策正确，必须首先要弄清使众多公司马失前蹄的7大经营决策陷阱到底是什么呢?然后再来寻找公司如何绕过这些暗礁险滩的决策。

陷阱之一：对竞争环境的错误判断。许多公司经营者错误地认识和判断竞争环境中所发生的变化。尽管它们中有不少曾占据行业的领先地位，呼风唤雨，得心应手，但它们忽视或误解了竞争环境中变化的征兆，最后导致自身的竞争优势遭受严重侵蚀。要避免由于误判竞争环境而导致决策失误，首先在竞争环境分析时，必须正确定义自己的竞争空间，不能只局限于现有竞争者，必须将潜在和新生的竞争者统统纳入视野。另外，必须构建一个行之有效的竞争信息系统，保证相关信息在组织内部的畅通，并使其能得到妥善的处置应用，能为经营决策的正确制定提供可靠有效的信息平台。

陷阱之二：有失偏颇的假设前提。许多公司经营者将自己的决策建立在一系列错误的前提条件之上，或者没有随着环境条件的变化而更新经营决策的前提假设。人们经常说的好药看错病指的就是此类现象。公司经营者要想摆脱这种困境，必须时时对自己习以为常的一些假设、前提和理念缜密验证。一些被认作是理所当然的前提条件往往不经推敲便被采用，由此而来的经营决策便潜藏着极大的风险。另外所有的前提假设应该有很强的一致性，在总体经营框架内彼此能相互映证。同时可以按照对于公司经营目标重要性的差异，将不同的前提假设分门别类加于区分对待。最后不要忘记对于各种前提假设，随着时间的推移和环境的演变，一定要重新界定以确保它们的有效性。

陷阱之三：竞争优势的自我削弱。源自于采用一成不变的公司经营目标，或者用静止的观点来看待经营目标，导致公司不能适应外部环境的变化，公司一时的强势不能成功地转化为可持续的竞争优势，在市场竞争中难免落人下风。因此，公司经营者必须树立一种全局和动态的意识，把公司的经营活动建立在流程的基础上，注意力集中在公司的价值链上。并要拓展公司活动的范畴使它能涵盖客户和供货商。对于公司价值链的每个环节相对于竞争对手的优劣必须洞若观火，并环绕价值链以多种形式创造价值。应该设法协调公司的各种增值活动，注重竞争环境的动态进程，以创新方式为公司增添独特价值。只有这样，才能使公司在市场上保有可持续的竞争优势。

陷阱之四：盲目扩张自损价值。公司经营者往往屈从于不顾自身条件而一味追求多元化的冲动，盲目进入一些自己并不擅长的业务领域。结果经常是得不偿失，反而削减了公司的价值基础。要想使多元化经营有所建树，必须时刻紧扣公司的核心竞争能力。公司的核心竞争能力是公司在市场中的立足之本，是公司竞争优势的源泉。所以在公司多元化的进程中，务必使新的业务领域熊得到公司核心竞争能力的有力支持，并在市场上转化为相应的竞争优势，这样才能获取多元化经营中的协同效应。如果从公司价值链的角度出发，新的业务能否成为整个公司现有价值链的自然延伸或有效补充，应该成为多元化经营决策时的重要砝码。

陷阱之五：受制于组织结构。在传统的公司组织中，不同部门间泾渭分明，承担不同的职能和责任。而在公司经营决策的实施过程中，组织结构上的条块分割往往演变为难于逾越的障碍。因此在传统的组织框架下，要想跨越各个不同的职能部门，进而营建有效的协调整体系统，主导核心流程，真好比蜀道之难。而要突破此类困境，需要对传统的组织结构进行脱胎换骨的改造。营造新颖的无边界的组织形态。在这里，同样需要沿用业务流程和价值链的概念和方法。首先要界定经营目标氛围，找出经营目标涉及的关键对象以及他们的相互关系。紧接着设计相对应的组织结构，再就是在同一组织内和不同组织间实现协调和整合。只有通过树立明确的目标，有效地沟通，并利用跨职能部门的组织机构.才能窭破落管.俸组织的各个部门珠联壁合.运转自如.

陷阱之六：失控。公司失控通常有两个原因：一是公司盲目追求某些主观性很强的目标二是公司决策控制体系失衡，无法在公司文化、激励系统和行为规范三者之间达成平衡。传统的经营决策监控流程由三部分组成：确定公司具体经营目标并做出相应的经营决策实施决影以既定目标为基准评估实际业绩。由此造成在经营决策制定和控制之间的时间延迟。这可以应付一个较为平稳的竞争环境，而在一个多变的环境中就显得捉襟见肘，甚至有失控之虞。要使经营决策实施处于可控状态，必须使用“双环路”的监控体系，对目标本身也要进行实时评估。在经营决策制定和控制问通过信息，在经营决策实施和控制问通过行为来完成整个经营决策的控制体系。并且要营建与公司经营目标一致的公司文化，完善相应的激励机制，并建立有效可行的行为准则。同时必须促使它们三者间保持协调一致，并确保它们能随着时间的推移适应外部环境的变化，时刻保持公司组织在变革环境中不可或缺的灵活性。

陷阱之七：领导失效。在公司决策的实施过程中，强有力的公司领导对最终的成功起着至关重要的作用。但我们经常可以发现不少公司的经营决策者要么刚愎自用，要么优柔寡断，对一些基本原则置若罔闻，无法提供在公司实现经营决策时亟需的那种强有力的领导才干。如此公司往往陷于束手无策的尴尬境地，公司的经营决策也往往成为可望而不可及的空中楼阁。要成功地领导公司达成既定的经营目标，公司经理必须在组织中创造变革的紧迫感，并迅捷果断地采取行动必须塑造和传达公司的远景规划，以及达成远景规划的具体行动计划同时要设定公司的奋斗目标，广泛授权给一线员工，使他们为实现公司经营目标奋力争先另外，还要不断总结经营决策实施过程中的得失，使已经发生的有益变化制度化。只用这样，才能使公司上下同心同德，朝着既定的经营目标稳步迈进。

企业培训讲师王军恒认为编制一个较完整的经营计划，一般需要经过以下程序：

1、调查预测，估量机会；

2、统筹安排，确定目标；

3、拟定方案。比较选优；

4、确定预算，综合平衡。 滚动计划法是将计划分为若干时期，近期计划具体详细，是具体实施部分；远期计划则较为简略笼统，是准备实施部分。计划执行一定时期后，根据环境的变化和具体情况的变化，对以后各期的计划内容进行适当地修改调整，并向前延续一个新的执行期。它是一种连续、灵活、有d性地根据一定时期计划执行情况，通过定期地调整，依次将计划时期顺延，再确定计划内容的方法。

采用滚动计划法可以使计划在环境变化时具有一定的灵活性，通过适当地调整使不利因素减至最少，使各个不同周期的计划前后衔接，使企业与市场衔接。 PDCA循环法就是按照P计划、D执行、C检查、A处理四个阶段的顺序，周而复始地循环进行计划管理的一种方法。

1、计划

这个阶段的主要工作包括确定经营方针、目标；制定经营计划并将经营计划的目标和措施落实到企业内部的各个部门与环节。

2、执行

这个阶段的主要工作是将制定的各项具体计划，按照落实到各部门各环节的要求组织执行与实施。

3、检查

这个阶段的主要工作是根据对实施情况进行检查，并根据检查结果采取相应的措施，总结成功的经验并将之定成标准，形成制度，加以巩固和发展；同时总结失败的教训，防止再次发生。对没有解决的遗留问题应进一步找出原因，并转入下一个循环去解决。

4、处理

这个阶段的主要工作是针对检查阶段所暴露的问题，及时地进行有效地处理，保证这类问题不会带入下一个循环阶段。

PDCA循环法的四个阶段首尾相接、不断循环，每一次循环都会有新的内容和要求，他把计划的编制、执行和控制有机地结合在一起，有利于提高企业计划管理的水平。

PDCA循环法在运行过程中呈现出哪些特点

PDCA循环法在运行过程中呈现出三个特点：

第一，大环套小环，互相促进。

第二，各环每循环周转一圈就提高一步。

第三，关键在于处理阶段。 综合平衡法是计划工作的基本方法。所谓综合平衡就是这样一种工作，即通过协调与计划要达到目标有关的因素，使其在计划期内保持合理的比例，以取得最理想的经济效益的活动。做好综合平衡是计划工作的中心内容，也是提高计划水平的关键所在。

综合平衡要解决的核心问题，就是研究如何正确确定企业生产经营活动中的一些主要比例关系，并使这些比例关系协调一致。

ISO9001:2000质量管理体系流程图

建立和实施质量管理体系工作流程:

第一阶段:策划与准备

一、体系策划准备

1、顾客需求和期望分析

2、质量管理体系/业务流程诊断

3、推行工作准备

二、体系策划

4、质量方针和目标的策划

5、业务流程/过程的设计策划

6、职能分配/职责/组织结构的策划

7、体系文件的策划