如果你不想加班，并且很坚定的话，面试就可以提出来，不接受加班，如果同意就行，如果谈不好就再找。
我面试的时候就是这样的，都会提前把话说明白，省得以后麻烦。因为我的态度是很坚决的，绝不妥协，所以就说出来，但如果是那种耳根子软的，心里摇摆的，禁不住领导的软硬兼施的，那就另当别论了。
加班永远都不是常态。无论有偿加班还是无偿加班都不是常态。在软件公司，经常加班的人什么精神状态，除了想腾讯阿里那种一年给上百万或者是几百万的，靠着钱在打鸡血支撑着，有多少人都是拖着疲惫的身心在考点。
永远都不排除极个别人，有着明确儿崇高的理想，为了改变世界而加班。
永远都不排除少部分人，有着正义感和责任感，为了拯救世界而加班。
永远都不排除相当一部分人，为了金钱而加班。
剩下的，加班既不改变世界，也不拯救世界，更不会为自己和家庭带来经济上的改变。仅仅是盲目的加班，因为老板让加班，不敢反驳，因为别人加班，不敢不从众。反复的做重复的劳动，也并不会给自己提升多大的价值。
所以加班肯定不是常态，而是变态。
导致程序员加班的原因很多，主要由以下几方面吧：
1.需求不清晰。需求人员或者项目经理、产品经理没有吧需求梳理分析清楚，等开发到一半甚至开发完了，才意识到需求错了，需要重新做，眼看项目或产品都快交付了，只能让程序员加班了。
2.管理问题。企业文化，就是加班，本来没啥活，但领导就觉得员工加班他心里踏实，所以那不管你是不是程序员，一律加班。
3.自身问题。效率低，解决问题能力不行，分配的工作任务无法在规定时间内完成，那只能加班，自行解决了。
4.工作任务紧急。突然要开发一个新功能，客户要求时间紧迫。不加班，无法完成。
5.工作量大。日常工作量就是大，一个人干两三个人的工作，干不完，加班还干不完呢，加班成常态了。
从甲方角度看，我就想要什么产品3个月上线，这是战略和领导决策决定的，不能拖太长时间。
甲方以这个要求去找乙方，乙方销售为了完成业绩，他满口答应。
售前一般不会反对销售。
合同一旦签署完毕，销售业绩就认为算完成一大半，后续介入内部流程就可能减少。
这时候认为，按时交付的责任应该在研发方面。
开发和产品团队此时可能还需要进行需求分析，系统设计，提交文档，正规一些的测试部门还要审核文档。
然后这些事都走玩，开始开发任务。开发人员每天一个日报，每周一个周报，几乎天天开会讨论。
白天都在讨论问题，只有晚上其他部门都走了，无人打扰时，研发才可能专心敲代码。
没让专业的人做专业的事情， 是工作开展的大忌，在工业上，早已证明了一切，在工厂生产中，工人流水化作业，一个人只专注一件事情，会越做越熟练，越做越快，越做效率越高。
在软件开发分工越来越明确的今天，让后端人员抢前端人员的饭碗，去写网页、样式，效率能高吗？让后端人员去抢DBA的饭碗，去做数据库优化，效率能高吗？
不专业的人做不专业的事情，可能和公司的发展历程、组织架构、人员规划有关；也可能和任务安排有关。
公司发展初期，养不起很多专业的人，可能更需要“全栈”工程师，啥都一把捉；公司发展的过渡期，有点钱了，也意识到了要让专人做专业的事情，但是人员还没招齐，那没办法，你也得兼职着做各种各样的事情。如果公司有钱了，发展也成熟了，不是属于以上两种阶段，在IT组织中，连前端、后端、测试、架构、DBA、网络、服务器运维、技术支持、安全、产品，这些职能都没区分好的话，就会对工作效率有影响。IT一线工作人员，每个坑位，都需要一颗专业的螺丝钉。
开发人员不注重代码质量，导致后期返工，导致效率低
有 时候，快即是慢，对于经验不足或者习惯不好的开发人员，开发前期，被迫或者自己没意识到，为了追求进度，逻辑没考虑周全，没做好自测，代码能跑起来就算完 成任务了，表面上任务完成得很快。但是在项目后期，测试阶段，问题大规模爆发，甚至要返工，由于测试后期，离自己写代码的时候，可能隔了一段时间，有的东 西自己都忘了，再回过头去重新“熟悉”，效率能不低吗？更为严重的后果是让项目进度不可控。因此，就算进度再紧张，也顶住压力，必须要做最基本的测试，再进入下一个任务点。
个体组织人员膨胀，出现沟通成本大的问题，导致效率低
沟通成本是人员膨胀后，暴露出来的首要问题。
举个简单的栗子，很多公司都有每天晨会习惯，如果一个组有5个人，开晨会汇报工作，平均一个人汇报2分钟，就需要10分钟，现在一个组增加到10个人，一人汇报两分钟，都要20分钟才能汇报完。时间就这样过去。
再举个栗子，30人天的工作，分给2个人做，可能需要15天，共耗费30人天，但是分给5个人做，6天能完成吗？
信息在沟通、传递的过程中，可能会“失真”，你想的，不一定能100%说出来，你说出来了，别人也不一定能100%理解，而且每个人的理解能力、知识体系都不一样，理解起来容易产生偏差，产生偏差就容易做错事情。
因此，如果人员出现膨胀，要以项目为单位，进行合理的项目拆分、人员拆分。同一个“小项目”最好不要超过4个人负责。沟通的时候，推荐使用口头+书面+复述，减少沟通过程中的信息失真。
上、下属之间相互不信任，做事有阻碍或者导致重复工作，导致效率低
上 下属相互信任是一切工作的基础。如果上级不信任下属，不敢授权给下属，凡是都要自己过一遍，而上级往往是一对多的关系，这个时候，工作瓶颈会出现在上级身 上；如果上级不信任下属，搞一堆监督机制，为了下属不做错事情，又让别人同事过一遍，又要耗费额外的成本，劳民伤财，而下级得不到信任，做事受阻，久而久 之就会畏手畏脚，很难独当一面，或觉得自己有能力没地方使，干脆走人。
上级应该充分信任下级，放心授权让下级去做事情，但这些都一个前提就是要有一个较好的软件管理过程，包括开发环境和测试团队和在完成任务的过程中进行一些辅导和进行重要节点管控和监督。
上级不信任下级，经常碰到，而下级不信任上级也很要命。程序员是很有个性的工种，不好管理，往往特别多想法。就好像车轮子陷入泥潭中，上级说车子往前推，有的人又说，往后拉，各自发力，估计车子永远都摆脱不了泥潭，还谈何效率？
因此，如果有意见，前期可以提，但是解决方案一旦定下来，应该上下一心（即使有意见也埋在心底吧），朝着目标一起去努力。
不同部门之间沟通存在隔阂与障碍
软件开发过程中，在IT范畴内，不同部门难免有交集，例如开发与运维、开发与测试，不同岗位承担的责任、掌握的知识体系、考虑问题的角度往往不一样，导致处理事情受阻。
举 个栗子，有一次，开发人员为了验证某个问题，需要运维人员协助重启某个站点。对于开发人员来说，这个站点，用的人比较少，而重启也是一瞬间的事情，风险为 基本为0，但是由于运维人员掌握的知识体系不一样，怕重启了会造成很大影响，甚至害怕出了问题要自己承担责任，明明可以瞬间 *** 作解决问题的，又要等到中午 或者半夜三更没人的时候才敢重启，效率就是这样降低了。这个时候，需要运维人员，去学习一下相关知识，或者引入新流程，例如，重启站点，需要某个专业人士 口头同意，即可立即执行。
因此，不同部门之间的人，应该互相学习，才能更好地沟通；做事情，尽量做轻量级的流程化、标准化。
上级工作安排不到位
上级工作安排不到位，也会导致工作效率低。有时候会有这种怪现象，可能很多事情没做，但是下面的人没事可做；或者有的人很忙，有的人很闲。
软件开发分工，不像搬砖头，一人搬一车就行了。软件开发， 工作量化本身就是一个很难的地方，如果项目经理没有做项目计划，没有做工作点、任务点拆分工作就很难安排到位。特别是刚刚从程序员转型做项目经理的人，过 程性思维，不会对项目做整体的把握、整体规划，想到哪里就做到哪里，想到什么就分配什么工作，最后一团糟，一会把下面的人累死，一会又让下面的人闲死。
加班肯定是有的，不过看公司，我们公司工程事多的时候加班，也有周末加班一天的，不忙的时候加班再坐坐就走了，看工程，我觉得加班程度还能接受。就看你公司怎么样了。
外包公司一般加班比较多，做自己产品的好一些，还有就是有些外包公司有什么项目来就做什么，甚至在不同的语言间切换，这样你很难精通一门语言，精通一个行业，不建议去这种公司。
建议找个有自己产品的公司，加班也会少些，可以有时间自学提升，公司做工程越到后来提升就越小了。自己去学习新技术
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