尽管经过如此周密的准备，丰田并不准备把这一物流计划在墨西哥持续运用下去。一旦两三年内，丰田汽车在墨西哥的销量达到一定水平，丰田将会在墨西哥单独建一个零部件分拨中心，当然这其中决定性因素在于，在墨西哥储存零部件要比从美国空运过去成本更低。相对于零部件来说，从美国和加拿大运输整车至墨西哥的战略将很快发生变化。随着更多的经销商在墨西哥站稳脚跟，以及丰田汽车在墨西哥销售的车型日趋多样化，这些汽车将会通过铁路从美国和加拿大运出，而不再使用海运。
事实上，丰田进入墨西哥市场的途径非常保守。起初，丰田只和6家经销商合作，其中4家在墨西哥城，另外两个分别在瓜达拉哈拉和蒙特雷。刚刚进入墨西哥时，丰田只带来了一种车型——佳美，半年后，丰田才把另一种车Corollas运进墨西哥。
从概念上看，墨西哥市场应是美国市场的一个延伸。丰田在墨西哥没有生产厂，佳美和Corollas分别从美国和加拿大的生产地直接运到墨西哥的经销商手中。汽车配件则通过空运从美国的丰田零部件配送中心运出。但由于文化背景的原因，在墨西哥做生意实际比在北美其他地区要困难一些。由于墨西哥使用的是西班牙语，因此所有的文件都得使用西班牙文，而不像原来使用英语，而且交易需用墨哥比索，不再是美元，墨西哥海关的要求又与美国和加拿大海关大相径庭。
作为世界第三大汽车生产商，开拓新市场对丰田来说并非新鲜事，丰田的经验是深思熟虑、缓步前进。Minyon表示，丰田奉行逐步发展的原则，不会顷刻间变得面目全非，每走一步都是逐步积累起来的。例如，丰田从1957年就开始在美国市场销售汽车，但配件的运输一直控制在东京总部，从那里通过空运运给美国的经销商，这种情况一直持续到1996年，丰田才在美国建立了北美第一个零部件配送中心。在加拿大和波多黎各，丰田的步骤也大致如此。
为了设计在墨西哥的物流计划，丰田多方咨询。以丰田自己的物流人员为核心，并建立了内部的评测程序。此外，丰田还与咨询公司合作，请了一个墨西哥律师，并与墨西哥的运输公司结成伙伴关系。丰田还将自己的计划与已在墨西哥立足的一些企业的物流程序进行对照。
零部件物流和整车物流完全不同。整车运输要求佳美要有稳定的销量，先用卡车从美国的生产厂运到巴尔的摩港，再通过日邮的滚装船运到墨西哥。海上运输大概需要七八天的时间，这足以让墨西哥的经销商和运输公司做好充分准备。丰田将在墨西哥与更多的经销商合作，一旦汽车销量达到一定水平，将采用铁路运输，时间将会缩短，运输班次更为频繁，从而使整车产品受损的机会减少。而且，在美墨边境来回运输的一些企业也已做了大量的工作，理顺报关程序。
配件和零部件的运输更强调时间性，因此在丰田在墨西哥建立其零部件分拨中心之前，主要采取空运。目前，丰田已经与美国的Expeditors物流公司签订合同，由该公司把零部件从美国空运到墨西哥城，然后，丰田在墨西哥的一家合资企业将负责运送到各个经销商手中。最终，随着销售量的上升，丰田将在墨西哥建立零部件分拨中心。
Minyon称，主要决定因素在于，丰田感到有必要降低运输成本、减少运输时间。
进入墨西哥市场之前，丰田还研究了海关有关运输零部件、整车到另一国家的要求。此外，墨西哥在有关产品标签、安全和环境问题上还有一大堆要求，丰田在进入墨西哥之前都进行了仔细研究。
丰田的物流部门对物流运作继续监测，一旦实现预先的目标，就会设立新的目标，同时，物流人员正在对丰田何时设立零部件分拨中心和整车生产厂进行考察，那时，丰田将推出另一套全新的物流计划。
以上案例是典型传统物流模式，从采购至销售分别由几个公司或部门负责。看似明确的责任分工实际 *** 作却显得过于臃肿。由于货物周转次数过多，对企业安全及货品安全都存在威胁。信息流的僵化导致人员及固定资产不断增加，各生产厂居然还存在车队就说明这个问题。25个办事处为此还要配备6—9名工作人员，由于业务拓展，人数还可能随之增加，随之而来的是人员管理风险及车辆使用安全隐患等问题。对待突发事件反映自然低下出现扯皮推诿现象。解决建议：25家办事处仓库整合至全国4—8个物流配送中心进行外包。然后有集团建立信息平台对信息综合处理发派工作指令对采购数量及要求至供应公司进行采购，除质量外明确到货时间（根据自身条件确定误差率，国内最小误差以分钟计算），另一指令至生产厂，确认库容及生产能力；最大的利用库容减少库存提高仓库使用率及周转率。由原材料供应商在单位时间内直接发送货物至指定生产厂。在成品出厂由配送中心依照订单进行统一仓储或直接发至客户仓库。同时由配送中心将污染药品组织运送回生产厂。取消办事处仓管服务人员及车辆。
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