这个逻辑，正是聂圣哲得以“无为而治”的来源。聂圣哲这种“懒”，正是如马云所说的，“懒不是傻懒，如果你想少干，就要想出懒的办法。要懒出风格，懒出境界”。他是通过科学理性、制度理性、道德理性三角框架建立了组织理性。其一，一切按程序办事。公司特别设立了一个程序中心，专门研究每一项工作如何能以最科学合理的方式完成，不断优化流程，积累做事的诀窍，以此建立起了组织的科学理性。其二，一切按制度办事。公司按照三权分立思想，设置法规部，负责制定规章制度、 *** 作细则和标准；设置督察部，负责推动执行规章制度和 *** 作细则，发现和纠正工作问题；设置奖罚部门，负责对违反公司价值观或者被指出错误却拒不改正的人进行处罚，对表现优秀者给予奖励。其三，一切按文化办事。持续倡导敬业精神和君子品德。
具体来说，可以把三个逻辑解读如下：
一、科学理性建设—一切按程序办事
如何进行程序管理？德胜洋楼的程序管理是基于泰勒的科学管理原理，用科学的态度，对于动作和时间进行分解、研究，形成了可以执行的 *** 作程序。当然，德胜也专门设置了程序管理中心。其程序管理主要分四个部分，一是将比较固定的或天天要做的工作程序化。没有流程的要设置流程，有的流程要可 *** 作化，即有标准、有方法、有约束条件。二是例行性工作A—周期性工作的程序管理，既要程序化，也要由程序中心事前提醒对口部门或人员，进行预警。三是例行性工作B—经常性工作的程序管理，不一定有周期，确实经常发生的，也要程序化。四是非例行工作的程序管理，对于这种偶发的工作，只要发生过一次，就进行总结，把非例行性工作变为例行，把无规律的事情变为有规可循，有法可依。这是由程序中心把第一次做过的事进行总结，作为第二次的程序。管理这个程序的叫做程序督察官。德胜对于程序的态度到了非常深刻的地步，德胜规定：“一件事情即使做成功了，但如果没按程序做，也等于没有成功”。
二、制度理性建设—一切按制度办事
德胜洋楼制度理性建设是基于三权分立思想设立的，分别在立法、执法、司法进行了深厚的积累。
首先，在立法方面，德胜坚持制度宁可少写，也绝不多写，写一条，就执行一条，以后再逐步完善。用聂圣哲的话讲，“我们德胜要坚决杜绝做出一些不能实施的东西来，包括规章制度。希望大家把规章制度里边不能实施的东西提出来，如果有，我们就把它抽掉，不要叫它丢人现眼。做不到的事情就不要写进去。我们就是要不断使我们的制度精确化”。
其次，在执法方面，一方面德胜从制度结构安排上就确立了以执行为要的格局，把用的功夫、力气在监督检查程序方面分配3分，在实施执行细节方面分配2分，在制度要求条款方面分配1分。另一方面，确定责任机构与得力人员，制度督察官、神秘访客等等，选用特殊性格的人，保证其地位和权利。
再次，在司法方面，德胜从人员管理、奖惩透明、制度学习三个方面下手，一是在总体人员管理上，参照欧美企业较为通用的“1855规则”，10%的员工重奖，80%的员工给予工作肯定，5%的员工要受到批评，5%的员工要被解聘。其中解聘也是分为黄牌和红牌两个阶段，有一个预警的过程，这是一个教化过程。二是德胜的奖惩事项全部公示，称为“德胜公告”，广而告之，使人受到震动。三是德胜的制度学习安排 也别开生面，为了提高重视与优先级，每个月1日、15日都要进行制度专题学习，不许请假，必须签到。学习方式上选择击鼓传花方式，每个人读一句话，一次学习一个章节。期间会安排分享或物品拍卖会等调节气氛。
三、道德理性建设—一切按文化办事
聂圣哲说，“每个员工时时刻刻都要明白一个大道理，你选择了德胜，你就应该有一种嫁鸡随鸡嫁狗随狗的精神，你就应该对德胜的理念和制度有一种盲从。”但是，这种制度是基于人性终极关怀的，一个坏的制度会让好人之间也互相伤害，而一个好的制度要天然具有一种道德的感召力，让坏人也心向往之。德胜是在不断的融合，倡导自己的敬业精神和君子文化。
从终极关怀来看，企业的制度和管理，是建立在爱的基础上，还是建立在恨的基础上，这是一个至关重要的命题。因此，德胜在考虑了这些综合要素后，形成的是科学理性、制度理性、道德理性三位一体的成事逻辑，期间是假定人们都愿意敬业和做君子的。
德胜洋楼是一家令人震撼的公司。它建造的美式木结构住宅超过了美国标准，把农民工改造成高素质的产业工人和绅士，它的员工手册被誉为中国企业的管理圣经……它如何达到这些成就呢？
德胜洋楼可以说是一家非常奇葩的公司了，奇葩在哪里呢？让我们来看一下它所拥有的那些头衔：
被哈佛大学商学院纳入管理案例
员工流失率接近为零
上下班不用打卡，报销不需要领导签字
员工近千名，管理层只有13人
年营业额近8亿，销售专员仅有一位，现市场部更名为订单筛选中心
把农民工培养成高度文明的产业化工人
为什么德胜洋楼能达到这些成就？秘诀主要在以下两点。
坚守工匠精神，质量为先，放弃规模
成立于1992年的德胜洋楼，专门从事美式木制别墅建造，占据了国内木结构别墅70%以上的市场份额。至今员工不过千人，只有一名销售，甚至订单部已经正式改为拒单部（订单筛选中心），却能保持5亿以上的年销售额多年。但同时，它又保持稳健的发展步伐，决不贪大求全，随便扩展业务。这一切，源自德胜洋楼精益求精的工匠精神。
德胜公司在施工质量上的要求几乎可以说是非常苛刻了，比如公司规定两个钉子之间的距离是6寸、所有拧好的螺丝钉里的螺纹必须呈现出一个端正的“十”字而绝不能是“X”、所有插座上的“一”字螺丝，凹纹也都必须整齐地一字排列，不能有歪斜……其实有些细节对工程整体并无太大影响，比如6寸和6.5寸区别不大，但德胜洋楼认为标准的口子一旦放开了可能就收不回来了，员工就有可能在8寸或9寸处钉钉子，质量就会受到威胁。所以，德胜洋楼内部编制了80多页的《美制轻型木结构 *** 作规程细则》，从地基与基础、主体结构及装饰、水电安装、燃气管道安装、油漆喷涂等五大方面逐一作了非常详细的规定，所有建筑工人人手一本，严格遵从标准进行施工作业。同时，德胜洋楼还特别注重技术创新，虽然公司规模不大，但包括住宅研究院在内，一共有1200多项专利，其中发明、实用新型和外观专利650个。
在技术过硬、产品非常受市场青睐的情况下，企业自然会想到扩张，进一步提高市场份额和经济效益，德胜洋楼也不例外。在2002年前后，德胜洋楼进行了快速扩张，但快速扩张使得公司对项目的把控力有所下降，质量上虽然没有出现重大纰漏但明显下滑。2004年发生了几起返工事件，让创始人聂圣哲进行了深入的思考和反思，决定做强而不是做大，当质量与发展之间产生矛盾时，选择质量优先，放缓了扩张的步伐。
在明确了 “以能定产”而不是“以销定产”后，在2004年德胜洋楼的第七次战略发展会上，聂圣哲提出建立程序中心，设立了程序中心和质量督查长，严格监控工程项目的程序和质量。同时，德胜洋楼对客户做出承诺：别墅出现的所有问题，24小时内一定给予解决。为了做到这一点，公司存储大量的白电、洁具、橱柜等，并严格遵循“就近原则”，所有工程项目必须在公司五大基地（上海、北京、南京、杭州、成都）的500公里范围之内，以确保响应及时。
员工三重治理模式
卓越的产品品质离不开优秀的员工，德胜洋楼在员工管理上也是下足了功夫，其员工管理有三重治理模式：
1、卓越领导者人治
德胜洋楼的管理者乐意为员工服务、以身作则。德胜洋楼坚决反对官僚主义，层级非常扁平化，全公司只有十几名管理者。并且所有管理者还实行“代岗制”，每月必须抽出至少一天时间来参加一线劳动，具体工作由程序中心负责安排。这一天，管理者们到一线去，接待客人、打扫房间、或者做一天泥瓦工，有助于更好地把握现场的真实情况，对管理做出合理的判断和决策。
2、精细化制度法治
在德胜洋楼，建筑工人们被改造成了绅士，不仅仅是因为受到管理者们的人格魅力影响，更重要的是有明确的制度、规范和纪律来约束。德胜洋楼的员工手则事务巨细地对员工的言行举止做出了规范，甚至有人认为那就像是一本小学生行为准则，因为里面连业余时间都管、琐碎到刷牙洗澡嚼口香糖都有规定。但也有很多人把《德胜员工守则》视为管理圣经，书籍销量逼近百万。原因就在于，手册遵循这样的原则：员工永远是开关电路，要么是0，要么是1，要么合格，要么不合格，不能讲差不多，或接近合格。所以手册系统且有方向性，行为标准和规范足够明确，对于劳动密集型企业来讲，手册“讲的都是大实话，而且把话说透了”，可以直接参照使用。
3、信仰和价值观心治
除了在规章制度中把话说透，德胜在员工管理上另一大显著特点是“把爱给够”，给员工提供足够好的待遇和福利。比如面对春节假期大家不愿意到各项目部和分公司值班的情况，德胜洋楼选择让员工毛遂自荐，自愿到北京天津等地值班的，公司报销来回的交通费，把值班员工的亲属都接到值班所在地过春年，将局面由被动转为主动。甚至所有职工报销不需要领导签字，员工家有急事可以立即向公司借钱，借款额度高达十几万元。经过规则制度的磨练和公司无微不至的人文关怀，员工对企业的认同和忠诚深深地扎根在心中。
总结
德胜洋楼的案例可以给我们带来很多思考，其坚守工匠精神和员工三重治理模式值得借鉴。但同时，我们也可以做一些思考，比如：
1、企业在扩张阶段，质量和规模会有些冲突，这时除了像德胜洋楼一样基本放弃扩大规模，精细打磨产品质量，有哪些办法可以兼顾两者？
2、德胜洋楼的员工守则事务巨细，但也充满了条条框框的限制和说教，是否每一类型的企业都需要这样的规范，还是主要适用于劳动密集型企业？
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