基于信息化绩效考评系统一般由什么构成

基于信息化绩效考评系统一般由什么构成

1 评价主体与客体

评价主体是指主要接受委托施予评价的组织、个人或工作组。信息化绩效评价的主体可以划分为两类：外部实体和内部实体，但由于评价目的和所处地位与角度不同，其关心的内容和侧重点就有所不同。外部实体主要包括 *** 或者是受委托的第三方，内部实体主要是指企业自身的某个部门。来自企业内外利益相关方对信息化绩效状况的关注，也奠定了对信息化绩效评价的广泛需求。

评价工作组负责完成整个评价过程的各项具体工作，并向专家咨询组咨询的必要的政策、技术等方面咨询意见；专家工作组根据评价工作需要，负责向评价工作组提供有关资讯和参考意见。

评价工作组应该遵循基本工作规范，独立、客观、公正地开展评价工作，排除各方面特别是被评价企业意愿的影响。但对被评价企业指出的评价工作和评价报告中存在的疏忽、遗漏、疑问应该认真予以解答和补充更正。

评价客体指的是评价的对象。可以作为信息化评价对象的包括信息系统、企业信息化战略、信息化项目等。由于对评价的目的不同，存在着不同的评价需求，因而人们所评价的对象也会有一定的差异。

2 评价步骤

无论是内部评价，还是外部评价，所有的信息化评价都要遵循一定的工作程序，工作程序是指从确定评价对象至完成整个评价工作的过程。一般包括如下步骤：

（1）确定评价对象，下达评价通知书，组织成立评价工作组和专家咨询组。评价通知书是值评价组织机构（委托人）出具的行政文书，也是企业接受评价的依据。评价通知书应载明评价任务、评价目的、评价依据、评价人员、评价时间和有关要求等事项。

（2）拟定评价工作方案，搜集基础资料。评价工作方案是评价工作组进行某项评估活动的工作安排，其主要内容包括：评价对象、评价目的、评价依据、评价项目负责人、评价工作人员、工作时间安排，拟用评价方法、选用评价标准、准备评价资料以及有关工作要求等。

（3）评价工作组实施评价，征求专家意见和反馈企业，撰写评价报告。评价工作组依据企业报送的资料进行基本评价。如果是企业内部进行评价，可以只对部分内容进行评价，受企业委托的职责而定。如果外部评价，则要有委托部门的指令，按照计划行事。

（4）评价工作组将评价报告报送专家咨询组复核，向评价组织机构（委托人）送达评价报告和选择公布评价结果，建立评渗链价项目档案等。

评价工作正式开始前，评价工作组可以按照评价基本要求，组织企业有关人员进行自测。企业自测带有自愿和预备性质，自测报告应该有完整的工作底稿备查。

评价工作组取得的评价结论应该与企业自测结论进行对照，及时对评价结论进行补充和修改，对评议工作组的评价结论和企业自测结论相差较大的，要进行基础资料的核对，找出差异原因，如依据充分应该对评价结论进行必要调整。

3 评价报告和结果运用

在信息化评价工作完成后，应该形成一个总的评价报告。评价报告是由评价工作组完成全部评价工作后，对信息化的效益状况和价值贡献等进行对比分析，客观判断形成的综合结论的文本文件。

评价报告由正文和附录两部分组成。报告正文的主要内容包括企业系统基本情况描述、主要各项绩效指标对比分析、评价结论、评价依据和评价方法等。报告附录包括有关评价工作的基础文件和数据资料。评价报告要维护被评价企业的正当商业秘密。

评价报告必须客观、公正、准确描述企业信息化的投入产出状况、后续发展能力等，并做出发展趋势预测。评价工作组在拟定评价报告过程中应该充分听取专家组的意见。对影响经营的客观情况应该在报告中予庆山以充分说明。

评价报告应该由独立的审计人员进行符合性审核，即：评价工作程序是否完整、评价方法是否正确、选用评价标准是否适当、评价报告是否符合规范等。

评价结果应该反馈给企业决策部门，作为信息化投资决策、经营管理改善和绩效监管的参考依据；并作为对IT人员绩效考核的依据，同时也为 *** 有关部门提供信息咨询和管理参考。

绩效考评管理系统哪家好

包含了目标管理的功能，而不仅仅是考核评分，从目标的设定、过程跟踪、结果检查和评分、反馈提升四个环誉喊中节全面覆盖，能够满足三陆0度、平衡记分卡、积分制、目标管理等多种绩效考核方法

系统做公司绩效考评的经历吗

绩效考核的实施过程主要包括五个主要步骤，即：定目标、定标准、绩效辅导、考核评价、结果反馈与面谈。

一、定绩效目标，员工参与：

目标制订后应让员工参与或者甚至独立制定如何达到这些目标的计划。为员工提供一定的自主是很有价值的，这样他们更可能发挥自己的聪明才智，并且更加关注计划的成功。

二、定标准：

设定了绩效目标之后，就要确定评价绩效目标达成的标准。标准的设定应分出层次，可以将标准分为优秀、良好、合格、需改进和不合格五个水平。而将合格作为绩效考核的基准水平，它的作用在于判断被考核者的绩效是否能够满足基本的要求。

三、绩效辅导：

绩效辅导阶段在整修绩效管理过程中处于中间环节，也是在耗时最长、最关键的一个环节，这个过程的好坏直接影响绩效管理的成败。绩效辅导阶段主要的工作就是持续不断的绩效沟通、收集数据形成考核依据。

四、考核评价：

主管就首先汇总检查员工的相关绩效数据是否准确、完整，如发现有不符的数据还应加以证实，或把通过另一种渠道收集的数据进行对比，以判断原始信息的可信度。在确认数据充分且没有错误后，才可以依据这些数据对员工绩效完成情况进行评价。

五、考核结果反馈与面谈：

就考核结果双方进行面谈沟通，也就是说对于考核分数的分歧，员工可以提出自己的道理，如果主管认为说得有道理分数是可以改的，最终要达成绩效考核结果意见的共识，员工对于自己的考核结果表示认可后签字确认。

概述一个有效绩效考评系统的要求

1、以终为始

要解决如何建立体系的问题，首先要知道建立体系的目的是什么，所谓“以终为始”。

绩效考核系统的终极目标自然是促成高绩效目标的实现，打造高绩效的文化。因此，好的绩效系统的首要任务是实现战略落地，以及确保战略目标得以实现。这里涉及战略目标如何进行分解的问题，平衡记分卡就是一个很好的方法。

总而言之，战略落地依靠的是一套完整的方法：从愿景使命到战略，到战术，再到方法、指标。整个步骤的顺序是：战略定位、战略回顾、战略调整、战略实现。

衡量一个绩效考核系统是否科学优秀，第二个标准是看其能否做到对员工能力进行分类。绩效考核系统的实质是对员工价值的评估，这种评估的有效性会影响到价值的分配，而价值的分配又完全影响了价值创造。因而，对创造的价值进行评估是这个系统第二个重要的目标。

所谓的评估，就是真实客观地得到一个清晰的结果，这个结果本身是不会产生歧义的，因而是可以令人信服的。管理者追求的奖勤罚懒通常就是通过这一点而做到的。

就团队管理而言，公平合理地评估员工的贡献，优秀的员工能够被认可，不足的员工也因而知道自己哪个方面需要加强，这就是一个优秀的绩效考核系统所能起到的作用。

因此，为了达成这一点，一般的公司会拿数字说话，运用各种量化的技术。

在实际 *** 作中，SMART策略（Specific、Measurable、Attainable、Relevant、Time-bound，即，具体、可衡量、可达到、与其他目标具有一定的相关性、有明确的截止期限）是被广泛采用的工具之一。

2、过程控制

仅就实现战略落地，以及对员工能力进行分类两个标准而言，一般公司的绩效考核系统可能都会做到。但这是远远不够的。

关注数字，带来的最大影响是以结果为导向。但当结果出现问题的时候，人们发现只管理结果是不够的，还要管理出现结果的原因，即结果的前置因素也很重要。

于是，造成结果的行为就理所当然地成为管理的另一个重点。可是什么决定了行为呢？习惯。又是什么决定了习惯呢？思维。进一步推导可知，决定思维的是企业的价值观。

为确保所有员工的价值观都与企业的价值观一致，有必要管理员工在价值观方面与企业的符合程度，这样做可避免只看结果而不看过程的弊端。

3、一个好的绩效考核系统，第三个标准就是确保员工的行为符合公司的价值观。如果一个企业能够做到这一点，就会呈现出独特而强烈的企业文化。

绩效考评由哪几部分组成

绩效考评一般包含三个组成部分:

1、 绩效定义。

绩效定义对于员工来说就是确定了它们的行为方向和所要到达的目标， 同时也是考核标准， 这是进行绩效考评的关键和基础。

对于绩效的定义应该是全面综合性的指标， 并与企业战略确定的方向一致， 一面员工的努力方向有所偏差。

2、 绩效考评。

在绩效定义的基础上制定出一个健全合理的考评方案并实施。 考评方案包括考评的内容、 方法、 程序、 组织者、 考评结果的统计处理等。

3、 绩效反馈。

即向考评的员工反馈考评结果。 通过反馈可以使上下级之间就员工的工作情况进行沟通， 对不足之处提出针对性的改善措施。

绩效考评的条件：

从广义上说，绩效考评贯穿于销售管理过程的始终。要想有效地开展绩效考评，必须具备以下三个基本前提条件：

1、必须要有明确的绩效考评标准

明确的标准是实施有效评价的首要前提。考评标准是评价销售业绩的基本依据。它主要包括销售人员的个人应该完成销售目标的数量、质量和时限要求，以及进行考评选取的评价尺度等。

制定考评标准时，应该注意以下几个问题：

第一，考评的项目名称、计量单位、成绩计算方法应与销售目标体系相一致，以避免混乱。

第二，评级尺度要明确。修改考评内容时，让考评内容更加明确，能够量化的尽可能做到量化，这样可以让考评人能够更加准确地进行考评。对每个销售人员而言，企业都会对它做的事情抱有期望和要求。

这种期望大致可以分为两个方面：一方面是对工作成绩的期望，另一方面是对能力水平的期望。前者称为职务标准，是考评业绩的尺度；后者称职能条件，是考评工作能力的标准。这两种标准都要依据每个销售人员或销售队伍的工作性质和职能资格等级来加以正确制定。

第三，制定各种考评标准时，要充分利用集体智慧，让被考评者也参与考评标准的制定，这样才能做到客观公正。

第四，选择绝对考评标准。避免让不同的考评人对相同职务的员工进行考评，尽可能让同一考评人进行考评，这样员工之间的考评结果就有了可比性。避免对不同职务的员工的考评结果进行比较，因为不同职务的人的考评人不同，所以不同职务之间的比较意义不大。因为存在销售区域潜力及资历等方面的差异，以销售人员之间相互比较为基础的考评就缺乏合理性。因此相对标准可能既损害销售队伍的团结，又不能正确判断销售人员的实际能力和业绩。

2、必须要有完整的信息

要对销售人员进行有效考评，就必须充分掌握相关信息，这些信息必须能够全面、准确地反映实际状况与预定标准之间的差异程度。信息不完整，就不能形成有效的绩效考评。所以，绩效考评必须要有足够的、准确的信息供给。

保证完整而必要的信息供给要求销售人员做好日常工作纪录。销售信息主要来源于销售报表、销售发票、销售访问纪录、销售费用账单等。

公司一方面要依据考评的目的和标准，将各种记录分门别类整理好，并督促有关人员及时、如实地填制各类记录报告。另一方面则要建立起完善的信息系统，科学地处理各类数据，以得出正确的考评结论。

3、必须要有科学权威的考评组织

考评组织包括考评人员和考评方式。不管考评制度如何完善，如果考评人员缺乏必要的培训，也决不会有效运用这一制度。有效的考评组织应该兼具权威性与科学性。

考评组织的权威性要求考评人员应该是作风严谨、坚持原则、精通业务并且值得信赖的。考评人员依据管理层次的不同可分为决策层、协调层和执行层等三个层次。

决策层一般指企业决策者，协调层一般指区域销售经理等人员，执行层一般指销售人员的直属上级。

考评组织的科学性源于对考评人员坚持不断地加以培训。

考评培训的主要目的是：统一调整考评人员使用的评定标准；明确考评规则；加深对考评方法的理解；加深对考评制度及目的的理解等。

绩效考评的方法：

1、等级评估法

等级评估法是绩效考评中常用的一种方法。根据工作分析，将被考评岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考评人根据被考评人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考评成绩。

2、目标考评法

目标考评法是根据被考评人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考评方式。在开始工作之前，考评人和被考评人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考评的标准达成一致。在时间期限结束时，考评人根据被考评人的工作状况及原先制定的考评标准来进行考评。目标考评法适合于企业中试行目标管理的项目。

3、序列比较法

序列比较法是对相同职务员工进行考核的一种方法。

在考评之前，首先要确定考评的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考评模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考评结果。总数越小，绩效考评成绩越好。

4、相对比较法

与序列比较法相仿，它也是对相同职务员工进行考核的一种方法。所不同的是，它是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，工作较好的员工记“1”，工作较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的成绩进行相加，总数越大，绩效考评的成绩越好。与序列比较法相比，相对比较法每次比较的员工不宜过多，范围在五至十名即可。

5、小组评价法

小组评价法是指由两名以上熟悉该员工工作的经理，组成评价小组进行绩效考评的方法。小组评价法的优点是 *** 作简单，省时省力，缺点是容易使评价标准模糊，主观性强。为了提高小组评价的可靠性，在进行小组评价之前，应该向员工公布考评的内容、依据和标准。在评价结束后，要向员工讲明评价的结果。在使用小组评价法时，最好和员工个人评价结合进行。当小组评价和个人评价结果差距较大时，为了防止考评偏差，评价小组成员应该首先了解员工的具体工作表现和工作业绩，然后在做出评价决定。

6、重要事件法

考评人在平时注意收集被考评人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指被考评人的优秀表现和不良表现，对这些表现要形成书面记录。对普通的工作行为则不必进行记录。根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考评结果。该考评方法一般不单独使用。

7、评语法

评语法是指由考评人撰写一段评语来对被考评人进行评价的一种方法。评语的内容包括被考评人的工作业绩、工作表现、优缺点和需努力的方向。评语法在我国应用得非常广泛。由于该考评方法主观性强，最好不要单独使用。

8、强制比例法

强制比例法可以有效地避免由于考评人的个人因素而产生的考评误差。根据正态分布原理，优秀的员工和不合格的员工的比例应该基本相同，大部分员工应该属于工作表现一般的员工。所以，在考评分布中，可以强制规定优秀人员的人数和不合格人员的人数。比如，优秀员工和不合格员工的比例均占20%，其它60%属于普通员工。强制比例法适合相同职务员工较多的情况。

9、情境模拟法

情境模拟法是一种模拟工作考评方法。它要求员工在评价小组人员面前完成类似于实际工作中可能遇到的活动，评价小组根据完成的情况对被考评人的工作能力进行考评。它是一种针对工作潜力的一种考评方法。

10、综合法

综合法顾名思义，就是将各类绩效考评的方法进行综合运用，以提高绩效考评结果的客观性和可信度。在实际工作中，很少有企业使用单独一种考评方法来实施绩效考评工作。

总结：方法很多，但一定要根据企业的实际情况来制定适合自己的绩效考评方法，否则就会影响会员的积极性，并起到反向作用。

一个简单的绩效考评模型由什么组成

1、明确的工作程序和工作标准

2、明确的本周期的考评项目

3、能够正确评价员工的考评工具和途径

4、一个专业（至少是受过专业培训的）考评工作小组

5、在规定的时间内对员工的考评过程

6、将考评结果按照事先规定的制度予以应用

7、总结、分析本次考评，制定下一个周期的考评项目并明示给员工

绩效标准是绩效考评的基础,必须?

没的标准怎么去考评啊。当然需要一套标准了。

绩效考评、绩效评价、绩效考核三者有什么区别

绩效考评、绩效评价、绩效考核等术语概念类似。目前，在各类教科书或相关的学术著作中，很多人使用了诸如绩效考评、绩效考核、绩效评价、绩效评估等术语，其中“绩效考评”一词更为贴切，专指绩效管理活动各个环节中所具体设计的程序、步骤、方式和方法。

绩效考评与绩效管理：

1、从概念的内涵上看，绩效考评、绩效考核、绩效评价、绩效评估等概念与绩效管理似乎无太大的区别，但从外延上看，绩效管理是一个外延比较完整的概念，它是指从绩效计划到考评标准的制定，从考核、评价的具体实施到信息反馈、总结和改进工作等全部活动过程。

2、绩效考评仅仅是绩效管理活动中的一个重要环节。它是考评者按照特定程序，采用一定方式方法，根据预定的量化指标和标准，对员工个人或团队的行为和结果进行测量、考评、评价的过程。

教学方法的分类方法也有很多种，如以获得认知学习结果有关的教学方法：讲授法、启发式方法、先行组织者策略、演示法、谈话法、讨论法、练习迟空法、实验法、实习作业法等，以获得技能有关的方法：示范—模仿法、练习—反馈法、教练法、任务驱动教学法返旦散、范例教学法等，与情感态度有关的教学法：直接强化法漏氏、间接强化法等，与建构主义有关的方法：支架式、抛锚式、合作学习法、基于问题的学习、教学法等。

开发一个系统，只有“正兄10个程序拍清者猿”加“一个组织者”加“100万美元资金”是无法实现的，

程序猿不是万能的，一个组织者是不够的袭薯，资金的单位是美金，那是在国内开发还是在国外开发，行政和人事成本都怎么算？

这怎么看都是一个伪命题

---