快消品团队管理方法
快消品团队管理方法，快消品指的是快速消费品，而这些快消品需要销售，团队就是销售快消品的核心，团队的管理是要讲究一定的方法的，下面分享快消品团队管理方法相关内容，一起来看看吧。
快消品团队管理方法1
1、销售团队的管理之先对事后对人，明确责任，事事有人负责。
人的管理是最难的，尤其对有一定阅历的销售人员。销售团队管理的目的是做好事情，达成公司的目标，也就是说管理好事情，让销售人员达成公司期望的目标就达到了销售团队管理的目的。所以包括销售目标在内的所有目标必须分解到责任人，人人对自己的目标负责。通过对事的管理来达到管人的目的。
2、销售团队的管理之以结果为导向，量化管理。
销售目标进行月度分解到门店为基本单位，各级销售人员对自己的目标负责。导购负责所促销的门店，业务代表负责自己管理的片区，城市经理负责整个城市，省级经理负责全省，大区对整个大区销量负责，销售总监则对全国负责。前提是销售目标的制定和分解科学，可执行性强。可以通过设立较高的目标充分挖掘销售团队的潜力，进行目标完成率排名考核，处罚下游，鼓励中游，奖励上游。就像学生考试，试题很难，对每个学生是一样的，也同样能根据分数的高低排出名次。另外一种是设立较低的目标，大多数人超额完成，能鼓舞士气，同样进行完成率排名。总之不管考试题的难易，最终优胜者是排名靠前的。一定要考试，不然就不知道好坏了。所有的销售人员都参加数字化的目标考核。销售团队的管理就以结果为导向，对自己的销售目标负责。
3、销售同比增长率排名的考核公平简单的反映出销售团队的业绩。
对人员管理的大忌就是不公平，如果销售目标设置的不公平就先天造成销售队伍的不稳定，比如说2导购的门店基础不同，而目标任务设置一样，就造成基础较差门店导购的离职等。销售同比增长率就是大家都和自己的过去比，比的是进步的速度，落后就要挨打了。整体平均增长300%，为什么你的区域只有30%呢？针对这种市场就要分析原因，对症下药了。
4、销售团队的管理之对特殊需要整改的市场，可单独设立目标考核。
往往需要大力调整的市场，参加一刀切的考核时雪上加霜，更不利于市场的培育和调整，只能造成进一步恶化和业务队伍的频繁换人。这种市场可单独报备公司审批独立考核。
5、销售团队的管理之要对门店管理为基础，所有的管理考核落脚点在终端门店。
解决了终端门店的问题，销售就形成了良性的循环。终端门店的销量提升分解点有：单品分销条码执行、零售价格管理、陈列执行、导购管理、缺货、赠品管理、特殊陈列、促销活动执行等，每项管理进行细化，设立“神秘人”检查，反馈到总部在下发到当地整改，再检查，再反馈，再整改，如此循环。公司的稽核部可下设一个终端门店稽核小组，“神秘人”可聘请当地的在校大学生，费用基本为10元/店，以顾客的身份检查，同时可以检查所有项目。该神秘人的设置能有效规避当地经理弄虚作假，加强对终端门店的管控力度，对经销商也能发挥监督作用。
快消品团队管理方法2销售团队要建立导购培训及认证的体系，打造一支专业、高效、稳定的终端铁军。
对导购以销售能力的提高为核心，总部加强促销话术的开发，高效传递到一线导购，力求做到点到位、口语化、傻瓜化、实战化。安排“神秘人”以顾客身份检查导购话术的执行情况。对导购实行初中高三级认证，让导购有提升空间，给予不同的物质精神双奖励。
销售团队要每月安排全国性主题终端营销活动。
主题性营销活动的好处是全国一盘棋，相互造势，提升终端势能，也能比较各地的执行效果，进行全国对比。
主题性营销活动能拉动消费者对品牌的持续关注，避免长期特价和堆码对消费者的刺激疲劳。对特价实行最低限价制度，活动形式多样化，严禁同一单品持续特价活动。通过对主题性活动的执行和管理，特别是效果的评估，能有效的管理销售团队。
销售团队的热情和士气是高效团队的基本条件。
打造一支士气高涨的团队是一个系统工程。首先需要招聘具有乐观精神、勇于挑战、积极进取的员工。二则树立典型和样板，激发销售团队的潜能，别人能做到的你一定能做到。三则选好团队的领导，领导都无精打采就不要指望下属能生龙活虎了。四则做好培训，培养一种赢文化。五则做好激励和处罚，表扬先进，鞭策后进，整体提升。
工作内容：
1主要负责销售营运管理。
2检查各办事处的业务标准化流程和实际 *** 作状况。
3 负责进行各办事处销售方面的培训指导。
4检查公司推行的系统（线路管理系统，费用台帐系统等）的数据输入流程是否符合要求和确保数据输入的准确性。
快速消费品的销售工作主要在于提升卖场的销量上面，主要工作在于搞好客情、培训促销员、维护产品的排面及搞好各种促销活动上面。再就是开发新的客户，细分市场，提高市场占有率。
一般来说，工作职责有一下几点
1确保完成公司分配的销售目标和费用核定指标。
2执行公司制定的营销方案，负责对营销费用使用进行全程监管。
3合理安排使用公司分配的业务管理费用。
4负责客户网点的建设和维护，并及时向公司或区域经理反馈市场信息并提出营销策略建议。
5评估下属各单位各层面人员日常KPI的各项指标及对指标跟踪考核。
做区域的来说，与所负责区域客户（或代理商）的关系很重要，要多跑客户，多跟访，做好客情关系。
进销存软件很多，但是快消品行业的进销存专业的就不是很多了。在不断变化的信息时代，需要一套强大的软件去支撑你们公司的运营。苏州友商软件公司是一家专门针对快消品这个行业的，可结合你们公司的实际情况设计适合你们自己的流程。
再好的费用管理都有漏铜，最靠谱的做法还是企业自建费控云平台，通过平台搭载会议管理平台。差旅管理平台、财务共享平台等，来达到降本增效、透明合规的目的。
这里有一份比较全面的解决方案，请查收!
扩展：
费控云系统平台全消费场景融合，差旅、福利、会务、采购无缝衔接
从什么样的企业消费平台才称得上是理想的费控系统平台？
从最初的员工线下零散差旅预订、到TMC跳转预订、再到将福利、会务、办公、快递等消费场景纳入进来，打造企业消费及费用管控一体化平台，原来割裂的费用发生场景和费控环节得以重新联结，员工的体验度、参与感、选择权也被一次次提升，企业的费用管理模式在变革中蓄积生命力。
从消费场景融合到人性体验，从集采商城到聚合比价，从开放供应链到供服分离，创新的智能费控理念正在行业中得到全面普及和应用，也为企业更好地适应数字化、智能化的费用管理提供了具有示范意义的新路径。
费控云差旅云平台上线前差旅报销周期长，财务审核低效
在凌晨五点的闹钟连番轰炸下疲倦起床，10分钟洗漱，10分钟吃早餐，飞速赶往机场，在另一个城市的早高峰赶往客户公司……背包里各色发票一大堆，每个月花大半天整理和粘贴发票，逼着自己不断回忆每一项交通费用明细，然后就是等待、等待、等待……
费控云差旅云平台
快消品企业有着庞大的遍布全国的渠道网络销售体系，销售渠道下沉三四线城市，想要昼夜不停的维护这张网络的正常运转，海量的单据、巨额的经费、分散的目的地给企业的差旅管理提出了巨大的挑战。
供应商资源参差不齐、出差人员差标不合理、行程复杂补助难计算、出差周期长员工垫资压力大、自驾出差里程及油补难计算、发票种类多合规性低等等，仅仅依靠事后粗放式管理已经不能适应发展需求。
费控云差旅云平台：员工通过费控云app端一站式完成机票、火车、用车、用餐等多场景消费，无需切换多个出行平台，即可完成查询、比价、预订，同步享受企业与航司、酒店签署的协议政策，订票方便，价格更优，出差顺心；按照区域、星级及企业的差旅标准，为企业提供了单体协议酒店资源签约和接入服务，企业自有的协议资源也可接入至费控云平台，解决企业资源覆盖不足的问题；智能发票识别，报销单一键生成，行车里程自动记录，补助自动计算，员工填报效率与准确性飞速提升；个性化差标设置，自动进行合规校验及预警，让审批有依据，费用更合规；发票智能识别、校验、审核，不合规发票智能拦截，统一支付结算，集中开票对账，报销及财务结算效率大大提升。
对于智造行业而言，会务营销活动是常态业务，会务费用已经成为继差旅费、业务招待费后的第三大管理费用明细类目。
费控云会务云平台
费控云会务云平台：会务产品与服务一站式采购，采购过程透明可追溯，与预算管控、费用标准管控、采购申请管控相结合，全方位降低采购成本；数字化项目管理，实时把控筹备进展，实现参会人员管理、邀约人管理、工作人员管理、嘉宾管理、分房管理、分座管理、文档管理；现场电子签到、多种互动抽奖形式、投票调查快速收集统计，提升现场管理效率；OCR识别，智能填单\审单\签收，多供应商账单统一管理，自动付款，自动记账，自动归档，助力企业轻松驾驭会议全流程，提效降本。
费控云福利云平台：建设企业专属福利商城，可直连API供应商，也可上架自有物资，为员工提供覆盖全场景、全品类的福利选择；员工自主选择，福利覆盖家人，可享受团队优惠，使用平台账户积分/额度或个人账户在线支付；将福利采买与供应商管理、财务费控结合，完成从预算、申请、审批、采购、消费到报销、结算、付款、入账、数据分析，全流程数字化重塑，实现线上一站式 *** 作和一体化管理。
费控云集采云平台：办公用品、企业耗材、企业商务客情、企业年节福利及工业防护用品实现聚合比价采买，审批流程、物流信息实时跟进，更省心；从采购需求、预算、申请、预订、对公或对私报销、入库、领用、登记、盘点、台账全流程打通；采购全过程追踪，实时查阅采购进度，企业可以通过采购报表明细数据；服务商统一开具企业所需发票，避免员工垫资，报销，流程线上化，减轻财务处理工作量。打通企业内部系统，实现跨部门或跨业务的信息系统集成和业务。企业采购无论是合规性还是效率，都得到巨大飞跃。
在企业费用管理层面，把消费场景完整的纳入费控云系统平台，并在费用发生前、中、后全流程实时干预，才能真正管理好费用。在采购层面，以消费集采平台为载体，强化企业管理自主权，同时聚合多供应商同台竞争，以市场机制打破价格枷锁，行之有效底降低费用。
参考资料：
司益文建议对于成功的经销商，我们是锦上添花，争取更大成功，对于失败的经销商需要落井下石，寻找新的经销商淘汰它（类似银行对贷款人态度）；但是也有人认为对于成功的经销商，我们要釜底抽薪，给经销商盲目乐观情绪降温，做到稳打稳扎，对于失败的经销商需要雪中送炭，给予他们东山再起的机会。公说公有理，婆说婆有道。天下没有绝对的真理。我认为在不同状况下需要不同策略，只有实事求是，才能解决碰到的各种问题。这要求对经销商碰到不同状况建立不同管理关系
釜底抽薪战略
一、
经销商销售我们产品取得了很大成功，要是建立在当地缺乏同类竞争产品，而我们产品又非常适合当地需要情况下，我认为应该釜底抽薪思路，但是这不是说打击经销商销售热情，而是要不时告戒经销商成功背后可能的风险，比如售后是否跟上，同类竞争对手是否进来，其他宏观环境是否变化，不能让他一味盲目乐观中。
锦上添花思路
二、
经销商销售也是很成功，但是他是通过不断分析竞争对手，不断推出新的营销手段，在激烈的市场中抢占不易的份额，这我们就要锦上添花，继续鼓励支持他们的工作，提供必要的支持。
雪中送炭策略
三、
我们需要给予经销商雪中送炭，我们要带领经销商迅速转型，扭转不利因素，而不是一味重新开发经销商。经销商不能取的我们满意成果，对我们来说是失败的经销商，要是他们原因是由于整个宏观环境变化，（比如前年俄罗斯推出针对中国车的不利政策）或者竞争对手推出比我们明显更具有性价比产品，彻底把我们现有产品淘汰掉时（主要发生高科技产品比较多，比如2000年的传呼机，伴随着手机新起，不淘汰也难）。
落井下石寻找替代
四、
经销商也是不能达到厂家要求，成为一个失败着，但是原因是由于经销商内部管理不善，公司缺乏明确目标，不愿意花心思提升业绩，抱着有卖一天算一天，老板缺乏雄心壮志，针对这样经销商，我们必须痛下心来，来个落井下石，早日寻找替代对象。
在司益文看来，厂家与经销商合作过程，其实也是一种搏弈过程，双方既有共同目标，又有各自利益关系，管理经销商也就是管理这种搏弈关系。
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经销商/生产厂家仓库库存管理弊端：
一、库存管不准，每次盘点盈亏数较大；
二、商品备货无根据，畅销的商品断货，滞销的商品库存很高，不能合理的控制仓库周转率；
三、仓库和财务以及业务不能很好的衔接工作；
四、客户订单不能及时的配送以及不能很好的进行车辆调度；
五、库存出现盈亏的时候，无据可查；
六、仓库的货龄管理问题，导致仓库的过期货和临期品很多；
七、仓库内的残次品和正常商品混堆；
八、发货出库时，商品发错、漏发、重发；
友商零供管理机构针对国内经销商/生产厂家仓库管理进行调查，发现仓库管理不好，主要包括以下几个原因：
一、仓库管理没有规章制度，仓库好比菜园地，所有人员随意进出，甚至很多的员工在仓库内部抽烟；
二、公司的管理层没有仓库管理意识，自己带头在违反公司的仓库管理制度，忽视消防意识；
三、无单发货，就是说仓库没有看到公司开具的出库单就随意出库；
四、仓库内部好坏货，没能分开堆放，导致仓库内部很乱；
五、仓库内部临期商品和正常商品没有合理的分开堆放；
六、公司的退货不及时处理，需要报损的商品没有及时报损；
七、仓库的盘点不勤快，导致仓库的盈亏数发生后，由于盘点时间跨度太长，无法查到什么原因造成的；
八、仓库的货物的安全库存没能合理的控制，导致该有的没有，不需要的积压；
九、仓库没有专业的报表，没有任何的分析数据，全部凭仓管的经验；
十、仓库的入库制度不严格，导致仓库内部的临期商品没必要的增加；
十一、仓库的管理职责不明确，赏罚不分明，导致员工没有主人翁意识；
十二、发货的责任心不强，错发、漏发、重发时常出现，并且不能及时发现，甚至无人监督；
综上所述这些问题，其实大部分经销商老板还是明白的，但是问题是他们知道了问题的根结，但是却不能很好的解决或者不知道怎么解决。在这里友商零供管理综合多年的供应商内部管理研究，结合实际的情况将提供一套专业的独特的解决方案给大家分享。
友商零供解决方案：仓库库存如何管理？
一、公司老板从自己开始重视仓库的管理，因为对于老板来说，公司的“现金库”和“实物库”管理非常的重要；
二、仓库的管理中“防火、防盗”等消防要重视；
三、公司仓管的“政审”要加强，也就是说要重视仓管这个职位，不要总以为业务员才是重要的；
四、绝对禁止无单发货、手工白条发货、不符合手续以及越权的借货等；
五、仓库的货物堆放要根据批次，堆放时要充分考虑到先进先出；
六、临界期、过期、不能二次销售、带退回供应商的商品要分开堆放，切忌不能和正常商品混合在一起，这样会导致仓库的混乱、库存不准、损耗加大以及仓库的整洁；
七、商品尽量根据品牌、类别分门别类堆放，这样将大大减少发货时间，当然公司的发货单或者配货单，必须要根据品牌和类别排序打印，否则则做不到减少发货时间；
八、实物仓库中的所有商品必须进行系统化管理，全部进入公司的系统进行统一管理，保护公司的宣传物料以及广告赠品；
九、规范收发货流程，必须制定一套规范化 *** 作流程，并且严格执行 *** 作流程，仓库的管理不能有随意性，否则你所有的努力将白费；
十、严格把控收货时的货龄检查以及包装完整度检查，切忌只要你将货物收到仓库，并且在对方送货单上签字确认，那么该商品的所有权将变成公司的，那么如果由于收货时候产生的一丝疏忽，都将是公司的损失；
十一、在发货期间，必须清晰的知道，我们的终端客户对货龄或者包装的要求，不能由于我们发货时的不专业，导致客户拒收，甚至由于订单缺送，导致我们的终端客户对公司进行缺送罚款，当然，这个必须公司有专业的系统，进行数据分析与监控，在打印配货单或者送货单的时候进行必要的提醒；
十二、仓库管理要想你的仓库盈亏数杜绝或者降低，那么频繁的核对实物库存这个很重要，一般我们是要做到：每天对当日有动销的商品进行核对，每周根据品牌进行库存核对，每月全面盘点一次。要做到这点，公司要对仓库管理员进行必要的装备配备，使用仓库扫描PDA设备，能明显的降低仓管的工作压力，快速盘点，快速得到盈亏数据；
十三、引进专业的“供应商管理专用软件”确保公司的所有员工的工作职责明确，执行到位；
十五、如果资金允许，在仓库引进条码扫描管理功能，对于仓库发货商品，采用先配货->扫描->打正式出库单模式进行，这样可以100%控制仓库‘划单’现象，并可以提高发货的正确率，杜绝错发、漏发、少发、多发现象。
不管公司的大与小，也不分公司的类型，《供应商内部标准化管理》已经是必须的，也是迫切的。
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