项目经理应该怎么管控、协调项目进行的？

1在总体上先把所有的项目按照对人员工作量的需求排列到时间表上，形成“Demand”，尽量平均，不要出现大起大落，如果总体的“Supply”不能满足“Demand”的要求，在人员不变的情况下只能将工期拉长，以确保两者匹配。将每个人的“Supply”对应到项目的“Demand”，形成计划表。尽量不要出现同一资源在不同项目中跳跃的状况。在每个项目的微观层面，可把每个项目当成一个Scrum Team，用Burndown和Daily Meeting监控每个项目的进展和获知人员的工作情况。

2人工化的管理，受限于管理者的心力，成员的自觉性，所以带的项目多了，自然就力不从心；项目组都是野蛮生长，很少有公司会养着一帮人来等项目，所以如何筛选和留存合适的人员，也是项目团队管理的重点工作。

3资源的分配没有定式，但是往往在实 *** 中，资源会倾向于重要并且紧急的任务（或者叫亟需解决的问题）。然而，资源的分配重点在于规划，也就是预算和预测，不仅指的是某个task需要什么资源，更关注的是什么时候需要什么样的资源。

4风险分为积极和消极，积极的风险将成为锦上添花的机会，消极的  风险 则会是阻碍执行的问题。无论积极 抑或消极，风险都是在初期无法预知的。项目管理内讲，应对风险消耗的资源随着项目进度的开展会持续走高，所以应对风险要在  初期  做好规划，无论是积极还是消极。这也是项目开发计划中，风险应对计划是至关重要的环节，面对风险，只有做好规划才能有足够的资源去解决它。

工程项目风险管理尚处于起步阶段，对于风险分析技术和风险应对的研究也还不成熟，有许许多多的方面需要我们去系统化、科学化的借鉴发达国家先进企业的优秀分析理念和处理方式。1、工程项目全面风险管理思想的提出
全面风险管理是用系统的、动态的方法进行风险控制，以减少专案实行过程中的不确定性。它不仅使各层次的专案管理者建立风险意识，重视风险问题，防范于未然，而且在各个阶段、各个方面实施有效的风险控制，形成一个前后连贯的管理过程。
工程项目的全面风险管理分为项目风险的预测和识别、评估和分析、应对和控制以及监控四个阶段，且应是一个复杂的、动态的过程，应在一系列战略目标下进行管理。这些战略目标也会因环境的变化而改变。在这样一种流动的、d性的环境下，需要一种整体的、基于战略目标的风险管理思想，即风险管理应被看作是和其它项目管理活动融为一体的，它应渗透于项目的整个生命周期，渗透于项目的每一项活动之中，它有助于实现项目的战略目标。这就提出了全面风险管理的思想。
2、工程项目风险的预测与识别
21工程风险的分类
工程风险多种多样，非常复杂，并且一些风险通常具有一定的关联性。工程风险通常有以下几种：政治法律风险、社会人文风险、经济风险、自然与环境风险、技术风险、管理组织协调风险、合同风险、安全健康环境风险。
22风险识别的方法
对项目风险进行预测和识别的方法很多，目前常用的有：德尔菲方法、头脑风暴法、情景分析法等。关于项目风险预测和识别的理论和方法，还远没有达到完善的地步，还需人们进一步研究。
3、项目风险的评估与分析
31工程项目风险评估与分析的步骤
先确定项目风险评价基准。工程项目风险评价基准就是工程项目主体针对不同的项目风险后果，确定的可接受水平。单个风险和整个风险都要确定评价基准，分别称为单个评价基准和整体评价基准。项目的目标多种多样：时间短、利润最大、成本最小和风险损失最小等等，这些目标可以进行量化，成为评价基准。再确定项目风险水平。其中包括单个风险水平和整体风险水平。工程项目整体风险水平是综合了所有风险事件之后确定的。要确定工程项目的整体风险水平，有必要弄清单个风险之间的关系、相互作用以及转化因素对这些相互作用的影响。另外，风险水平的确定方法要和评价基准确定的原则和方法相适应，则两者就缺乏可比性。
最后将工程项目单个风险水平与单个评价基准、整体风险水平与整体评价基准进行比较，进而确定它们是否在可接受的范围之内，进而确定该项目是应该就此止步还是继续进行。
32对项目进行风险评估和分析的方法
对项目进行风险评估和分析的方法很多，如MonteCarlo模拟法、计划评审技术PERT（ProgremEvaluationandReviewTechniques）、主观概率法、效用理论、灰色系统理论、故障树分析法FTA（FaultTreeysis）、外推法、模糊分析方法、影响图分析法等。
4、项目风险的应对策略
41风险回避策略
回避是指当项目风险潜在威胁发生可能性太大，不利后果也太严重，又无其它策略可用时，主动放弃项目或改变项目目标与行动方案，从而规避风险的一种策略。如果通过风险分析发现项目的实施将面临巨大的威胁，项目经理班子又没有好的办法来控制风险，甚至保险公司也认为风险太大，拒接承保，这时就应当考虑采取风险回避策略。
风险回避策略是一种最为彻底的风险管理措施，因为这种策略将风险事件出现的概率降低为零，但这也是一种最消极的措施，因为其在回避风险的同时，也失去了可能的获利机会。
42风险控制策略
风险控制是为了最大限度地降低风险事故发生的概率和减小损失幅度而采取的风险处置技术。风险控制是实施任何项目都应采用的风险处置方法，应认真研究。
421充分理解合同，利用合同
工程合同既是项目管理的法律文件，也是项目全面风险管理的主要依据。项目的管理者必须具有强烈的风险意识，学会从风险分析与风险管理的角度研究合同的每一个条款，对项目可能遇到的风险因素有全面深刻的了解。否则，风险将给项目带来巨大的损失。
422编制科学先进的施工组织设计方案，并不断优化
采取先进的技术措施和完善的组织措施，以减小风险产生的可能性和可能产生的影响。
423施工阶段
施工阶段的风险控制不仅包括人工费、材料费、机械费等直接费的控制，还包括管理费、工程质量费用成本、施工进度费用成本、安全施工费用成本等间接费用的控制。
43风险自留策略
风险自留是由项目组自行准备基金以承担风险损失的风险处置方法，在实践过程中有主动自留和被动自留之分。主动自留是指在对项目风险进行预测、识别、评估和分析的基础上，明确风险的性质及其后果，风险管理者认为主动承担某些风险比其它处置方式更好，于是筹措资金将这些风险自留。被动自留则是指未能准确识别和评估风险及损失后果的情况下，被迫采取自身承担后果的风险处置方式。被动自留是一种被动的、无意识的处置方式，往往造成严重的后果，使项目组遭受重大损失。有选择地对部分风险采取自留方式，有利于项目组获利更多，但自留哪些风险，是风险管理者应认真研究的问题，如自留风险不当可能会造成更大的损失。
44风险转移策略风险转移是指项目组将风险有意识地转给与其有相互经济利益关系的另一方承担的风险处置方式。保险是最重要的风险转嫁方式，非保险型转嫁方式是指项目组将风险可能导致的损失通过合同的形式转嫁给另一方，其主要形式有租赁合同、保证合同、委托合同、分包合同等。通过转嫁方式处置风险，风险本身并没有减少，只是风险承担者发生了变化。
5、项目风险的监控和防范
51项目风险的监督项目管理论坛
实施过程中工程项目费用的监督主要采用的方法：
（1）项目费用考核。施工过程中定期考核成本，开展经常性和针对性的费用成本分析活动是费用成本控制的关键。费用成本考核，我们从最基层开始，考核工、料、机和其它现场管理费，考核经济合同执行情况，认真进行工程进度、产值、库存、资金等盘点工作；考核项目开支情况，找出成本节超原因，制定有效措施最大限度地控制成本。
（2）在质量方面控制与监督。质量是费用的最大风险之一，它不仅会带来很大的保修费用，返工的损失也很大。在项目开始之初，首先编制质量计划，确定工程的质量标准和规范，并确定该项工程的质量目标。
（3）实行全面质量管理。采用ISO9000质量认证体系。通过各种记录将整个工作的流程记录下来，环环相扣，任何一部分的工作都可以追查到前道的后果；而从中也很容易发现工作中的问题。实行三级质检制，即工人自检、班组自检、项目部自检，通过这三个环节的检查，将工作中可能发生的问题尽早消灭。
（4）进度方面控制与监督。在项目实施中，一般采用横道图和网络图结合的办法来描绘工程的进度。在最合理总工期的控制之下，每月制订月、周进度计划，同时对照总工期画出形象进度，找出每个工序间时间安排上的差距，及时调整，使实际工期尽量与预定工期相符或提前，确保工程按期完工。
（5）在安全方面可能发生的费用风险损失主要是伤亡事故。为了预防这些损失的发生，工程项目组建立一系列的安全规程和制度。每个项目部都设有专门的安全管理员，专门负责现场的安全检查和防范，保证工程的安全实施，杜绝任何安全事故的发生，消灭各种安全隐患。
52施工项目风险防范
施工项目风险防范应注意的几点：
521加强可行性研究
综合考虑各种风险因素及可能造成的损失，在投标报价中加上风险系数。
522减少风险范围，降低风险系数
在项目的投标、施工管理、竣工决算等整个项目的运作过程中，正确运用经济管理手段，减少风险出现的概率、风险出现的次数及风险种类。在实际的 *** 作过程中减少风险开支，降低风险系数，提高项目管理的力度，加大项目效益。
523切勿顾此失彼，亡羊补牢
科学地运用经济预测手段，分析各种风险回报，对在前期出现并承担的风险在中期、后期的管理中进行弥补，确保项目效益的产生。比如，政治风险损失用社会效益来弥补，风险损失用经济效益来弥补，经营风险损失用管理效益来弥补等等。
524明确风险目标，加强管理，提高工作效率，减少风险损失
项目中标后，在经营风险已经形成的情况下，进一步确保其他风险目标，加强项目施工管理，提高工作效率，同时控制风险的产生和扩大，运用约束激励机制，制定避免产生风险的措施，提高项目效益，确保施工企业经济利益。

望对你有帮助

“如果这个账号审批不下来，我们的测试工作就没办法按期进行”、“第三方的接口提供时间还未确定，如果在某月某号之前不能提供，我们的联调工作可能就会延期”只要你参与或是管理过项目，对这些问题一定不会陌生，这就是项目管理过程中的风险点，如果没有被合理识别和管控，项目管理者就会被这些事项推着走，沦为救火队员。那么想要化被动为主动，就必须要对项目的风险进行有效的管理。

11 什么是风险

什么是风险，就是那些让你提心吊胆的事情，为什么会提醒吊胆，因为这件事情还没有发生，但是可能会发生，发生之后还会对项目产生影响。可以看出，风险具有两个属性，一个是风险发生的概率，另外一个是风险发生后产生的影响。这里要特别解释下，项目中的问题和风险对项目都会对项目产生影响，如何来区分这两者呢，很简单，问题是已经发生的事件，而风险是未来可能会发生的事件，即不确定事件。

风险又分为两类，一类是已知风险，就是我们知道这个事件本身，举个例子，我知道系统的完成需要依赖第三方的接口支持，但是对方何时提供，提供的质量如何都会对项目的开展产生影响，并且这个影响是不确定的，还有另外一类，我们连事件的本身是什么都不清楚，这里还举同一个例子，我们在项目初期，完全没有分析到对第三方的接口依赖，更谈不上对此事件发生的概率和影响的评估了。从这两类风险的概念可以看出，我们在项目管理过程中，只能对已知风险进行事先管理；对于未知事件，只能在发生之后及时补救，以降低损失。

现实生活中，我们谈论风险的时候，一般是指负面的威胁，所以谈到风险的时候，都会比较紧张，其实风险有两个方面的影响，积极影响和消极影响。如果我们只知道风险的负面影响，可能会让我们错过某些机会。

12什么是风险成本

风险成本就是为了管理风险所花的费用。分为三类，第一类，是为了防范风险发生花的费用；第二类，风险发生之后，产生的损失；第三类，风险管理费用。

13 什么是风险管理

知道了什么是风险，风险成本，最后我们来看下什么是风险管理，风险管理顾名思义，系统通过风险管理来降低或者缓解风险对项目造成的影响，具体的风险管理步骤包括风险识别、风险分析，风险应对和风险监控。

那要如何管理风险呢，从管理步骤上来看，其实挺简单的，就是风险识别、风险分析、风险应对，风险监控，但是真的要做好风险管理其实非常不容易，还需要组织、管理者长期的经验积累。但是通过课程的学习，帮助你打好风险管理基础，扎实的基础知识是所有积累的前提。

21 识别风险

风险识别是风险管理工作的第一步，风险识别的核心就是找出项目中潜在的风险事件。只有找到了风险，才能够对风险进行分析，规划和管理。那到底怎么去识别风险呢，如何最大量的识别风险呢，有三个实用的方法介绍给大家:

● 风险提示清单
风险提示清单，就是PMI中的组织过程资产的一种。历史遇到或者分析到的风险会被归纳整理后记录到风险提示清单中，在做类似项目的时候，我们就可以调取出清单进行筛选，看哪些风险在新项目中也会存在。
● 头脑风暴
所谓头脑风暴，就是把团队成员，或非团队内重要的相关方，大家依次说出自己的想法,这个过程中需要注意，不打断，不评论，让每个人都畅所欲言，这个时候需要的是把可能存在的风险都提出并记录下来。
● 德尔菲法
德尔菲法也称为专家调查法，通过把需要解决的问题单独给专家，征询意见，然后回收汇总全部专家的意见，并整理出综合意见。德尔菲法的特点就专家，独立，意见来自专家，并且不同专家之间的意见获取时不受其他专家的干扰，可以充分利用专家的经验和学时，帮助团队发现深层次的项目风险。

22 风险分析

风险分析可简单，可复杂，根据项目的复杂程度来定。简单的风险分析，就是对识别出来的风险做一个风险发生的概率，和影响等级，比较这两者的大小，对风险进行排序。

从风险的概念上来看，风险有2个定性的因素。所以，比较大小会存在口径不一致的问题，我们可以通过划分等级来统一口径。
风险可能性 系数 发生的概率 描述
很高 09 81%以上 非常可能发生
高 07 61%~80% 很可能发生
中 05 41%~60% 超过一半的可能性会发生
低 03 21%~40% 可能性不大
很低 01 0~20% 可能性非常小

表1-1 风险的可能性等级表
严重程度 系数 进度影响 成本影响 影响描述 是否可维护
致命 08 >30% >40% 无法完成任务 无法扩展维护
大 04 20%~30% 20%~40% 有严重影响，难以忍受 很难，几乎无法维护
中 02 10%~20% 10%~20% 一定影响，只能忍受一段时间，不可常态化 有困难，需要耗费较大人力
小 01 5%~10% 5%~10% 稍有影响 有影响
很小 005 <5% <5% 基本无影响 基本没感觉

表1-2 风险影响等级

通过查阅对应的风险可能性等级及风险影响等级，我们可以确定风险等级。
影响 很低 低 中 高 很高
致命 005 009 018 036 072
大 004 007 014 028 056
中 003 005 010 020 040
小 002 003 006 012 024
很小 001 001 002 004 008

风险评估并不是在计划初期完成就可高枕无忧的事情，整个风险管理过程是一个PDCA的循环过程（关于PDCA循环过程，后面会做详细讲解）。随着时间的推移，风险等级也在不断的变化。因为风险除了以上2个定性因素，还有时间因素，某些情况下随着时间推移，风险自然消除了，某些情况下随着风险推移，风险没有被解除，风险等级会迅速上升。

以上这是一个将定性因素以定量的方式去计算的一个简单的方式，当然这个方法可能计算出来的并不准确，至少要比纯粹凭借感觉得出的结果要好许多。如果你觉得这个方式计算的数值不是太靠谱，还可以多邀请几个专家或者同类项目经验人员一同参与评估，通过群体智慧来减少个人经验带来的偏差。这里还要说明一点，我们的核心并不是去追求数值的准确性，而是通过这种方式去确定我们是否需要投入精力，时间成本去管理，这才是风险分析的目的。

23 风险应对

风险应对其实很简单，就是未雨绸缪，周末要跟家人来一个短途旅行，你是不是会提前看天气预报，如果会下雨，是不是需要考虑带伞，如果天气比较热，是不是就要准备好各种防嗮的工具，去的地方比较偏，要备足食物和水。

风险分为两类，自然应对风险的方式也有两类，一类是“威胁应对策略”，还有一类是“机会应对策略”。我们会重点看下“威胁应对策略”。

我们常用的风险应对策略有四种，分别是规避，转移，降低和接受。我们分别来看下如何应用这四种风险应对策略。

● 规避：
避免或者消除风险。规避策略可以从根本上避开风险，那风险事件就不会发生了。例如，节假日出游，可预计到的是高速会堵，可以选择改变出行方式，选择飞机或者火车出行，这就是规避风险。从“有”到“无”的一种策略，比较彻底。
● 转移
不消除风险，而是将风险转移。某些情况下，由我们自己来做这件事情，风险很大，交给其他人来实施，也许做这件事情的风险就比较小，这就叫风险转移。是把风险的归属从“我”到“他人”的一种策略。
● 弱化/降低/减轻：
将风险事件的概率或者影响降低到可以接受的程度。举个比较生活化的例子，最常见的就是保险了，有各种各样的保险，财产保险，人身保险，无论什么保险，都是为了应对人身中出现的各种不确定风险，以降低风险来临时所面临的的损失。是从“大”到“小”的一个策略。
● 接受
考虑发生后如何应对。前面三种应对方式都不行，但是还是必须要把项目往前推进的时候，还有一种方式，就是等风险发生之后再来处理。有很多时候，风险事件并没有很好的应对手段，只能接受。

24 风险监控

在项目初期完成了风险识别，进行了风险分析，并制定了风险应对策略，我们就可以高枕无忧了吗？并不是，风险监控是整个项目管理过程中需要持续进行的工作，随着项目的推进，项目的状态不断在发生变化。风险监控有三个目的：

● 监控风险的状态。随着项目推进，时间变化，风险的状态也在时刻发生着变化，风险是已经发生了，还是尚未发生，或者已经消失。
● 识别新的风险，并制定应对策略。并不是所有的问题，都是在项目初期可以被识别到的，除了经验限制以外，也是由项目的独特本质所决定的。
● 风险应对方案是否有效，监控机制是否在运行。举一个大家都熟悉的例子，大家都知道房地产在建造一个工程的时候需要对现场人员做安全防范，很常见的一种方式就是购买安全帽，同时，制定佩戴规定。但是安全帽购买了，规定制定了，不代表人人都会按照规定佩戴安全帽，还需要有专门的监控人员巡查佩戴情况，来确保风险应对方案执行到位。

在项目管理中，项目经理可以做到心中有数，就可以在面对意外发生的时候从容应对。在周密的计划也还是会有考虑不到的问题，遇到以外一定要保持镇定和头脑清醒。这个时候项目经理作为团队的主心骨，一定不能自乱阵脚，才能给团队带来信心。

把理论应用到实践过程中，使我们锤炼各项能力的不二法门，风险管理也是一样。

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