华三通信（H3C）怎么样？工资待遇

网页链接H3C正式员工入职底薪不低于一万，加上各种补助月入15000元，即使是取得H3C认证的技术人员工资待遇也是比其他从业人员要高的。

H3C的研发刚入职的本科生是7K+年终奖，硕士是8K+年终奖，市场应该是工资几乎没差别，奖金肯定比较高。

现在H3C被HP收购后市场做得比以前更好了，如果以市场值不值得去的话，我觉得当然值得， 一年以后一般看你工作表现，年薪10W+一点问题也没有。

那些HP吃掉3COM发展到底如何这个真是谁也说不准，诺基亚还能瞬间被搞垮，现在H3C主要是数据中心，思科为什么裁员，或许和H3C的这一块业务有点关系。

新人的话年终奖肯定不会太多，工资的话哪个公司也不会涨太快，对于自己能力的提高。感觉应该还是不错，尤其据说华三的市场班子也是很不错。

H3C是华三啊，公司不错 H3C在交换机与路由器方面很强的，在全世界是cisco最强，在中国是H3C是占有的市场最大。

华三通信员工抗议惠普的108个小时
从1月19日员工发起抗议行动以来，在抗议诉求书上签字的员工人数已达4400人，所占员工总人数比例超过90%。
华三通信员工抗议惠普对毛渝南的任命已经持续了近五天，理性的对抗仍在继续，一方是华三通信员工的坚持，另一方则是惠普的不妥协。
1月23日上午，顶着惠普管理层的巨大压力，华三通信员工终于完成了员工代表大会的选举，共有来自这家公司各个体系的38位员工严格按照流程入选。
不同于以往外资公司的员工抗议事件，华三通信集体ba工时间之长、规模之庞大、影响力之深也是近些年比较少见的。
“三天以来，我看到ba工事件正在良性发展。楼梯只堵过大概半小时；第一天墙上还贴着人身攻击的条幅，第二天就撤了；前两天还在拼命唱红歌，第三天便开始讨论选举员工代表了。”这是华三通信的一名员工在自己的微信公众号上对前三天抗议过程的整体印象。
两天前的1月21日，杭州华三通信副总裁兼市场总裁王巍，曾以一名“华三老兵”的身份做过一次时长30分钟的演讲。他清楚的表明了自己的立场：认同和支持华三通信员工的核心诉求，即争取员工权益和让毛渝南走人。王巍认为员工应有重大事件的知情权、建议权甚至是否决权，要共享公司发展的成果，如人人持股，争取更多员工福利。
而对于毛渝南本人，王巍申明不接受其在华三担任任何职务，“因为我认为他的能力与H3C不匹配。”王巍将这种不匹配形容为“再优秀的胸外科医生也不适合做脑外科手术”。
为了保证员工维权的效率和效果，王巍建议立即开始选举员工代表大会，由选举出的成员负责全面收集员工意见。“如果此次员工行动获得成功，我将请辞国内市场总裁职务，转岗为员工权益服务。”王巍强调，新的岗位可能对华三通信更为重要。
王巍的演讲给华三通信的员工带来不少信心，但也把自己推向了风口浪尖。
发表第一次演讲没多久，惠普相关负责人便在华三通信总部20层约谈了王巍。王巍透露，他们说“为了华三你要坚守岗位”。一方面想支持员工的抗议举动，另一方面也想避免华三通信的正常运营受到过多影响，这让王巍的内心十分纠结。
1月22日早上，王巍被推选为员工代表。
1月22日中午，惠普相关负责人找王巍沟通，给他开出了3个选择。一是自己提出身体不好，主动辞职；二是因上个财年后两个季度绩效不好而辞退王巍，并给与补偿；三是立即辞退。
王巍并不认同这三条当中的任何一条，但在大约两小时后，他等来的却是一封从华三通信服务器发出的惠普公司HR文件，称由于王巍本人给公司带来的损失，决定开除华三公司市场总裁王巍。但这封邮件只停留了不到半小时，便从华三通信的服务器里被删除了。也许惠普方面意识到，这样的做法只会激起华三通信员工更大的愤怒。
根据华三方面统计的数字显示，从1月19日员工发起抗议行动以来，在抗议诉求书上签字的员工人数已达4400人，所占员工总人数比例超过90%。
华三通信一位员工对界面新闻记者表示，华三通信这几年被资本变动减弱的主人翁意识又回来了，现在大家特别团结。只是华三通信的这种团结能否“战胜”强大的惠普，取得最终胜利还是一个未知数。
想让惠普做出妥协绝不容易。从目前惠普方面的各种举动来看，仅仅是派出相关负责人与华三通信的部分人员进行沟通，给予安抚，至始至终未表示过是否满足华三通信员工提出的两大核心诉求，也未提出过其他解决方案。
据界面新闻记者了解，华三通信目前拥有员工5000人，其中研发人员占55%。“研发的真正核心资产是知识产权、核心代码和硬件模块，人真的不重要，他们完全可以拿到美国去做，把现有人力全部踢掉。”华三员工如此分析惠普出让华三通信股份可能对研发业务带来的影响。
多方消息表明，惠普计划将华三通信和惠普中国的服务器业务合并成一个新H3C，并以数十亿美元的价格把其中51%的股权卖给CEC或者其他中方公司，惠普自己占有49%的股份。而毛渝南正是此项计划的 *** 盘手。
抗议事件拖的越久，惠普所掌握的谈判砝码的分量也可能变得越轻。
对于惠普方面是否会通过拖延时间来让此次抗议事件不了了之，华三通信的一名员工在接受界面新闻记者采访时表示，“我们内部一直坚持最初的诉求不改变，后续的行动会由员工代表来统一组织。”
在王巍的建议下，从下周开始，华三通信的员工将回到自己的工位上继续ba工，不希望因为此次事件而让这家公司的客户和合作伙伴蒙受损失。
界面新闻记者还就此事向惠普公司寻求评论及提出采访请求，但截至发稿时，尚未得到惠普公司的回复。
据新金融观察报报道，“抵制毛渝南担任华三通信董事长”！在这个集体诉求下，华三通信绝大多数员工与母公司惠普进行了一场长达一周的抗议活动。一方面是员工的坚持，另一方面则是惠普的强势，在沟通谈判之后，互不妥协。
抗议风波
1月19日杭州华三通信有限公司(下文简称华三通信)总部，一块华三员工倡议书横板竖立着。林建生走上前，签下了自己的名字。在他之前，这块倡议书上早已密密麻麻写满了华三通信员工的名字。
这一天，华三通信员工大规模抗议活动开启，从杭州总部再到北京分部，以及各地办事处，多数华三通信员工举行了“罢工”、“抗议”等行动。“员工持股”、“维护员工权益”、“保护集体果实”等条幅，遍布在公司内外。
截至目前已经有超过90%的员工在抗议诉求书上签字，签字人数达到4400人。
风波的爆发诱因，源于此前惠普中国宣布对华三通信管理层进行人事调整。按照新的任命计划，惠普中国区董事长毛渝南将兼任华三通信董事长一职，原董事长Matt Greenly将担任副董事长。现有的华三管理团队，包括总裁兼CEO吴敬传、COO曹向英和CFO卢英杰都将向毛渝南和Matt Greenly汇报工作。
而此举则遭到了来自华三通信从员工层再到管理层的一致反对。
“惠普中国的这个新任命，实际上华三通信之前是毫不知情的。我们这些员工也是通过外界发布的信息才知道毛渝南将兼任公司董事长。”林建生告诉新金融记者。
“之所以员工自发抵制毛渝南，就是担心毛渝南会用资本运作的手段，不顾员工利益、公司发展，把华三通信卖出去。”作为华三通信一名工作十年的老员工，林建生亲身经历了华三通信多次易主的过程。
如今，他跟他的大部分同事都表示，不再希望“华三通信被卖来卖去”。
资料显示，华三通信成立至今，已有12年历史。其主要提供IT基础架构产品及方案的研究、开发、生产、销售及服务，每年有超过百亿元的营业额，超过5000件的申请专利（接近90%为发明专利），占据国内企业网市场的头把交椅。
新金融记者了解到，华三通信原来是华为与3COM的合资公司，后来华为把其持有的华三通信股份卖给3COM，华三通信就变成3COM的全资子公司。2010年，惠普收购3COM，华三通信也一同被惠普收购了。目前，惠普掌握华三通信100%股份。
据林建生透露，在毛渝南刚刚任命之后，据传毛渝南为惠普出了一个整合方案，方案里可能要把惠普中国和华三通信整合到一起打包再卖出去。林建生认为，这种方式将会极大地削弱华三通信的价值。
资料显示，毛渝南是中国惠普董事长，此前曾任阿尔卡特朗讯大中华区总裁、北电网络大中华区首席执行官、3COM首席执行官。当年，正是他主导将3COM公司出售给惠普的交易，也正是因为这次交易，华三通信成为了惠普的全资子公司。
一封在华三通信广为流传的《致全体员工的信》中也提到了毛渝南主导的此次收购，但评价很低。
据信中所说，在2010年由3COM公司控股的华三通信公司推行了员工持股计划，多数员工都有股权激励，但是在惠普收购3COM公司时，员工们的股权激励并没有得到保障，而毛渝南却从中获益2000多万美元。
此举也被林建生等多数员工认为，毛渝南在资本运作中不会顾及普通员工的利益。
另外导致抵制毛渝南的直接原因则是，毛渝南将会带着自己的核心团队，空降进驻华三通信，这意味着包括市场以及研发，华三通信原有一级团队都会遭受清洗、裁员。
谈判无果
抵制毛渝南，这是第一诉求，也是最核心的诉求。在1月21日上午，华三通信副总裁兼市场部总裁王巍在杭州的H3C总部发表公开演讲，他开门见山地提出：“毛渝南下课。”
王巍是周天华的直属领导。
“王总说的这番话，代表了我们华三通信员工们的集体心声，当然他也因为这个演讲，而蒙受了不公平的待遇。”周天华告诉新金融记者。
在这个备受华三通信员工推崇的演讲中，王巍表示：“我个人再次申明不接受毛渝南先生在华三担任任何职务，因为我认为他能力与H3C（即华三的代称）不匹配。”
当然除了“毛渝南走人”之外，周天华表示这次员工的集体诉求还有另外两个，其一：重新选举工会代表；其二，全员持股。
“在1月19日我们开始举行抗议活动之后，惠普中国当天就派出代表联系了公司高层，本来定的计划是当天下午4点开始谈判沟通，但不知道何种原因，推迟到了第二天的上午8点。”周天华回忆称，惠普派出的代表正为原华三通信董事长Matt Greenly。
但谈判丝毫没有取得进展。
据周天华表示，在20日的谈判中，华三通信临时员工代表会集了员工的核心诉求，转交给了Matt Greenly。在Matt Greenly与惠普高层沟通后，给华三通信临时员工代表们的答复为：关于毛渝南的任命不可以撤销。
“这一条就与我们员工的核心诉求严重相悖。另外在对于员工持股这方面，惠普给出的答复为，会考虑对华三通信员工进行长期的股权激励等，很明显这个答复比较模糊。”周天华表示，早在2010年惠普就曾作出类似承诺，但却成为空话。
如此一来，双方的此轮对话并未得到任何和解的可能。
“在20日对话时，惠普代表曾表态，假若双方不能达成一致的话，华三通信会存在被关闭的风险。但由于惠普的答复，完全不能解决员工诉求，这导致双方不欢而散。事实上，在此轮对话之后，再无进一步沟通。”周天华说道。
事实上在对话之后，一个对于上文中发表演讲的华三通信副总裁兼市场部总裁王巍的处理意见，也让周天华以及其他华三通信员工感到不可理喻。
据了解，在发表演讲获得员工支持之后的第二天早上，王巍便顺理成章地被公开推举为员工代表。
但当天中午，惠普相关负责人找王巍沟通，给他开出了3个选择。一是让其自己提出身体不好，主动辞职；二是因上个财年后两个季度绩效不好而辞退王巍，并给予补偿；三是立即辞退。
王巍并不认同这三条当中的任何一条，但在大约两小时后，他等来的却是一封从华三通信服务器发出的惠普公司HR文件，称由于王巍本人给公司带来的损失，决定开除华三公司市场部总裁王巍。
戏剧性的是，不到15分钟，这个开除通知即被撤销。
“当时有同事从公司人力资源部公告牌看到了开除王巍的消息，都表示了极大不满。该消息只停留了一段时间便消失了。或许是惠普意识到这种做法更会激起大家的反感吧。”周天华表示。
由于惠普在沟通中表现出的强势，再加上大规模抗议活动终究不可持续，周天华们的下一步打算是从本周开始回到自己的工作岗位上，在座位上抗争。
“一方面顶着管理层重大压力，在1月23日上午，我们终于完成了员工代表大会的选举，共有来自公司各个体系的38位员工严格按照流程入选。这些员工代表将负责与惠普进行沟通，维护员工权益；另外，我们也会依托专业的法律团队。”周天华说道。
事实上由于近一周的抗议活动，除了华三通信重点客户设备维护、供应以及其正在进行的项目拓展仍保持运作之外，基本上其他业务全线停滞。
资本博弈
深受影响的又何止是华三通信。
就此次员工抗议事件，惠普曾对外发表回应称：“惠普最近发布了一些组织架构调整，少数员工表达了对此调整的不满，管理团队已经与这些员工进行会面，了解他们的关注点，我们的客户和合作伙伴将不会受到干扰。”
云淡风轻的回应背后，惠普正在酝酿一项重大的资产出售，计划将其全资持有的华三通信公司和惠普中国的服务器业务合并成一个新的华三通信，并把其中51%股权卖给2到5家中国企业，惠普保留49%的股权。这项资产的出售价值高达数十亿美元，而 *** 盘手正是毛渝南。
这也是惠普坚持任命毛渝南兼任华三通信董事长的初衷。
由于“信息安全”等成为中国信息化的主流声音之后，外资控股背景逐渐让华三通信步履维艰。据了解，2014年中国移动、中国电信相继启动路由器、交换机设备集采，华三通信几乎颗粒无收。除运营商市场之外，政府、金融，这两个华三通信的利润源也受到了很大影响。
其实，华三通信的人才、税收、知识产权、产品，全部在中国，只要有一个中资控股的身份，其市场上遭遇的尴尬即可迎刃而解。
这也是为什么惠普近年来一直寻求卖出华三通信股权的机会。事实上也有不少中方资本均想从惠普手中买下华三通信，比如央企中国电子（CEC），但由于毛渝南给出的打包收购方案，再加上惠普要占据最大股东席位，对于中方资本来说，甚是棘手。
“CEC可能并不想要惠普中国，因为没有多少价值。毛渝南的这种策略使惠普利益最大化，但没考虑到华三通信的发展，相当于强行把两家没有直接联系的公司整合。惠普中国在中国发展得并不好，一旦合并后还可能会使很多华三老员工被踢出企业。”林建生说道。
一位业内人士告诉新金融记者，华三通信员工抗议事件拖得越久，惠普在针对出售华三通信时所掌握的谈判砝码的分量也可能变得越轻。
但也正因为惠普有意出售华三通信，这也间接促成了员工抗议行为。
容易理解的是，一旦华三通信公司再次出现资本层面的变化，曾经带给员工无限期望的持股和上市计划可能就会落空或遥遥无期。
“也正是因为这个原因，我们这些员工在抗议的同时，期望公司尽快落实全员持股计划，以保证员工们的权益。”林建生表示，作为惠普的子公司，华三通信虽然在多次易主之后，一直保持着经营独立性，但本质上包括华三通信管理层以及全体员工是没有多少话语权的。
（文中林建生、周天华为化名）

个人认为，国美电器的市场份额大幅下降，后续会受到更多竞争对手的打击。

在传统模式的影响下，国美电器正在失去其市场份额

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国美中期陷欠薪风波还未解决

国美电器陷入了无薪薪酬的困境，并回应称，短期现金流面临压力，简单来说，他们企业负责人确实是有眼光的，可是他们是转型失败了，因此，国美的在线平台已经越来越没有流量了，许多流量被其他平台分割，其次，国美采取的一些营销策略不利于国美产品的定向营销，其次，国美没有找到自己的正确定位，因此会产生一些不利的市场反应。此外，尽管国美转型失败，但仍有机会重新开始，因为其品牌效应非常好。

国美内部还在不断调整的信号 

企业老人的辞职，实际上释放了国美仍在不断调整的信号，国美电器能否在有限的时间内带领其走出危机，是对黄氏家族的另一个考验，国美电器首席执行官王伟离职，国美电器无法重返高层，因为由于一些特殊意愿，其长期以来与世界发展脱节，其次，国美电器未能正确定位自己的发展道路，不利于完善自己的发展战略目标，而且国美电器应该在网络平台上取得更大的成功，更好地满足发展需要。

H3CTE大陆有2300人。
华三的胜利京东翰林教育H3C培训中心
核心提示：令思科不安的是，作为根植于中国的公司，华三并不是靠低端策略赢得份额。
思科不是那种容易击败的公司。
8月，思科进入新财年。最新财报显示，上年第四财季净利润123亿美元，同比下降36%，整个2011财年净利润为65亿美元，同比下滑164%—在节节败退的2011年，思科对这类新由头习以为常。8月19日是思科6500人裁员计划全部结束的时间，此后，思科继续全面收缩战线，给自己从容的复苏时间。
但在种种忧患中，思科无法忽视一股尖锐的力量。它来自杭州华三通信技术有限公司(亦简称H3C)。就企业网市场而言，在思科管理不善的中国大陆，2009 年销售额与华三持平，2010年则被华三超过;即使在思科力量雄厚的全球交换机市场，其市场份额也被华三拉低6个百分点，路由器业务降低近6个百分点。
对思科而言，华三不是通常意义上的对手。从体量上，两者仍相距甚远。譬如，2011年上半年全球交换机市场上思科份额近70%，而H3C/HP只有 12%,2011年呈现稳定增长势头;但这足以使华三稳坐第二把交椅。这家仅有8年历史的公司，只用三年便完成了华三首席执行官郑树生的目标：“每个公司都有自己的一个特长，这个特长就是专注，H3C希望基于IT领域，成为全球除了思科之外的第二选择。”
真正令思科不安的是，作为一家根植于中国的公司，华三并不是靠低端策略赢得份额。其最高端的数据中心产品已征服宝洁、沃尔玛等主流跨国公司客户，而这本是思科的领地。
不仅如此，相比思科的财务困局，华三的现金流及运营情况健康，无论纯利还是毛利，从全球来看“几乎和思科持平，或许纯利更高点。”一位华三内部人士对本刊说。在上个财季， 思科毛利率已由627%降至613%。在接受本刊专访时，华三营销副总裁王巍不仅感叹：“我们应该是整个行业内财务状况最良好的公司之一，这也是为什么被卖了很多次，但每次都溢价很多的一个原因。”
此言隐含酸楚。1995年以来，从华为数据通信部、华为3Com、H3C，到现在归于惠普旗下的华三，几经易手，命运多劫，在中国高科技企业发展史上实属罕见。 这家迅猛增长、有能力挑战思科的公司，其生命力源自一段崎岖的成长历程。
2003年11月，郑树生率领一千多人，从深圳、北京两地迁往杭州，华为数据通信部蜕变成华为3Com的初始团队。此举主要是为了缓解华为与思科的知识产权诉讼。此后不久，3Com总裁兼华三董事长Bruce Claflin透露3Com是主动方。谈判历时一年，在最后三个月内进展神速—这正是思科诉讼华为侵权最为激烈的时段。而在2003年3月24日，合资公司成立后第四天，Bruce挺身而出，在美国法庭上提供了对华为极其有利的证词，使后者摆脱思科的诉讼。
若按当时的设计，如今的华三“早就完成了它的历史使命。”一位华三离职人士对本刊说。至2006年底，华为将H3C495%的股权出售给3Com，实现了聚焦核心业务，收缩战线的目的。通过此次合资、出售等行为，华为获得了近10亿美元的商业回报。
从诞生起，华三就被置于高度竞争的生存环境，并承担独特使命。直至2009年，因惠普收购3Com，华三被收归旗下，在资本层面，华三从未真正掌握自己的命运。“3Com主要资产是靠华三，都是自己打下的天下，都给卖了，自己没有什么主权。”一位业内人士说。
但在这种被动状态中，华三用6年时间将销售规模从6亿扩展到100亿人民币。戏剧性的是，诞生之初的竞争格局今年再次演变：华三在惠普体系内，暂时保持独立的地位，并得以挑战思科，而昔日的母公司华为，则开始进军企业网市场，成为华三未来的对手。
对华三来说，什么局面都见怪不怪了。既然控制不了命运，这家公司早已学会如何保持强悍的生命力。
随之而来的，却是一种与生俱来的危机感。“华三的危机意识很强，我们时刻准备着有比较严峻的过冬，跟经历相关或者是跟整个行业相关。”王巍对本刊说。在他看来，华三本是伴随风险而生，也注定拥有不确定的未来，“之所以叫华三，是源于自古华山(三)一条路”。
袭击思科
长期的业绩增长，使华三有种本能的骄傲。如今，无论是最高端的核心设备还是最低端的接入设备，新浪、搜狐、百度、腾讯、淘宝、盛大均采用华三的设备。
但值得挖掘的是，在如此复杂的背景下，华三到底以怎样的方式赢得这一切，并以此挑战思科。
显然，华三在早期深得华为血脉，成为其核心竞争力的基础。譬如，华三将每年营收的15%-18%作为研发经费。与此同时，对客户需求的深度挖掘也承袭华为传统，体现在产品的定制化上，与思科中国迥然不同。除了会为少数大客户提供一定的定制化服务，思科对中国市场提供的服务和产品与总部相同，而华三则是深耕中国。“坦率来说，我们的绝大部分产品都是由客户引导的需求。”华三营销副总裁王巍说。
几年前，搜狐做第三代搜索引擎SOGO，只有华三和思科两家参与测试。当时，思科在中国市场如火如荼，但最终搜狐选择华三，正是因为华三愿意倾力满足搜狐的需求。2006年，在华三跟百度合作的联合实验室里，华三技术人员问“你们到底需要我们的交换机容量有多大”，“设备容量多大，我们都能瞬间将其消耗完。”于是，华三从那时就开始做世界上最大容量的交换机。
就这样，无数经验促使华三围绕客户需求，逐渐建立起一套与之相应的体系。
华三内部有一个庞大的用户需求电子流，公司所有的技术支援、售前、客户经理、销售、预演、研发等工作人员都有进入该平台的权限。在其中，长期跟大客户保持沟通的研发团队会带来客户的各种需求、产品研发团队带来纯技术性的小需求、产品预演时所带来的产品规划类需求。为保持更加客观的评价，收集而来的需求并不直接给产品设计者去判断，而是形成任务书给C-Marketing部门进行分级预测，保证决策的准确性。
除了根据用户需求调整产品，华三在渠道上比思科中国花费了更多的心思。一般而言，渠道分为总代理和二级渠道商，总代理更大程度上发挥类似中转站的作用，从设备厂商处现金提货，先发货给二级渠道商，给后者一定的时间期限返款。
当出现资金回笼风险时，总代理和二级渠道商易出现矛盾。坦率地说，厂商并没有义务和责任去预防这个风险。但为了整个渠道更加干净透明，华三为渠道设置了一个信用评价系统，所有代理商都有资格进入该系统查看业内代理商的信誉水平，也能检举恶性事件。
此外，一些逐利的渠道商可能在卖给客户的集成解决方案中将某些产品或者产品模块用廉价产品品替代。只要接到客户的投诉，华三会停止给该代理商供货。在年度渠道大会上被列入“表扬名单”的渠道商就因此被停货6个月。
相反，在思科销售体系中，只有金牌和部分银牌代理商能够直接下单，绝大部分高级认证代理商无此权限。华三有5家总代理商和2000多家的二级代理商，后者亦可直接下单。同时，华三员工也会陪同各级代理商去见客户，以保持较强的客户关系。
事实上，华三的成长也顺应了中国企业网市场的发展。与通信设备商熟悉的采取集中采购方式运营商市场不同，在企业网市场，客户则分散极广，这间接造成其产品链模式的不同。最初，华三也曾采取低价模式，后来有遭到渠道商投诉。客户关系和渠道为王，才是这个新市场的游戏规则。
生存在惠普
依托客户关系和渠道优势建构竞争力的过程，也和华三独特生存方式相关。无论在3Com时代还是惠普时代，华三都得以保持独立运营的地位。
尽管几经易手，华三真正的 *** 盘者仍是华为老员工。2006年，华为方面称，按当初合资协议，华三只有20%的员工是华为旧部，并拥有华为工号，80%都来自社会招聘。但这20%的员工却掌握华三决策权，任正非的命令可以有效地上传下达。在卖给3Com之前，称华三为“华为企业网事业部”并不为过。
“都是华为的老人，3Com当时就打不进去。”一位熟悉3Com的人士对本刊说。不过，自从卖给3Com后，华三与华为在管理关系上渐行渐远。华三成为 3Com的核心业务，而华为从中赚得盆满钵满。但仅有华三业务的3Com无以为继，2009年11月，惠普如愿收购3Com。
无论在哪个平台上，华三都像一颗战略性棋子，与收购方的行业布局紧密相关。
就在华三被易手的这几年，IT业格局也朝向“云”的方向发展。在经历了从硬件软件到服务的整合与剥离后，包括存储、计算、安全、监控等在内的IT基础设施行业出现空前融合趋势。
在2011年3月发表的新战略中，惠普全球CEO李艾科提出，将提供从后台基础设施到终端的全线系列产品。“一方面，惠普将提供公共云，以及用户可以依赖的安全并具可管理性的企业云。另一方面，惠普将为全球企业提供完整的产品和技术，打造混合云。”惠普公关总监陈雷告诉本刊。
为了尽早部署未来行业布局，惠普近年来不断收购，存储领域的3PAR，软件行业的Mercury、Opsware等公司。而在被称为脑神经系统的网络系统领域，华三自然成为众矢之的。惠普、戴尔和华为都曾参与竞购。
鲜为人知的是，2009年年中，IBM也希望和华三在网络设备方面进行合作。经几轮洽谈，几近成功。但同时，3Com高层则主动寻求惠普的收购，对此，华三内部绝大部分人几周前才得知确切消息，IBM项目被终止。
最终结果是，惠普找到了脑神经系统的设计者—华三，IBM则与Juniper合作。
而如何在惠普体系内确立自己的独立性，是华三必须面对的挑战。
惠普收购3Com的交易完成后，华三内部出现过一次小的流动高峰。尽管惠普高层给华三“5年内不变动”的承诺，但员工们担心EDS悲剧重演。惠普收购EDS后，整个EDS中国区的办事处由原来的几十个缩减到十几个，被取消的办事处采取了更为经济的在家办公方式。
好在，华三和惠普也在寻求恰当的合作模式。管理结构上，华三跟惠普中国无直接关系，而是向惠普全球企业业务部门下面网络部门汇报。在产品线上，惠普中国将原有交换机团队，共20余人并入华三。
具体到销售层面，国内市场，华三按原有渠道和策略继续推进;而国际市场上，华三将自己产品卖给惠普，以A系列产品进入惠普渠道。这样以来，华三产品进驻沃尔玛、宝洁等全球500强企业的数据中心。
2007年前，中国业务持续高涨，华三也曾想过自己开拓全球市场，当时也在东南亚、北美和巴西市场有所突破。但2008年4月，毛渝南担任3Com的 CEO后，其首要任务就是将包括华三的3Com兜售出去，华尔街的投资者等着套现。为此，处于资金投入期的海外业务就被暂时搁置。
在惠普的销售渠道和服务渠道下，华三的海外市场份额增长非常快。在年初一次访华中，掌管华三业务的惠普网络部门主管非常高兴地做演讲“我们海外的销售额是百分之一百多的增长”。同时，海外市场的扩展也给华三注入更多资金，有利于其国内市场的发展。
这对包括郑树生在内的华三高管团队至关重要。
“郑总认为通过惠普海外渠道得到的资金能够让国内市场走得更好。不然，华为企业业务的兴起会在不久的将来给华三带来更大的压力。”一位不愿透漏姓名的华三员工告诉《环球企业家》，“这跟华为核心管理团队的观点和视角并不一样。”
事实上，华三一直在学习如何在不同的公司平台上，整合资源。3Com曾给华三带来更加严格的财务制度。华三每季财报都经过国际会计事务所的审计，并按美国 GAAP审计原则公示，这是华三在多次易主中溢价出售的基础。 而现在，将惠普的全球资源合理利用，使华三在全球市场对思科的反击能力有所增长。
对惠普来说，不仅是华三的产品，其研发和技术实力也颇有价值。
过去一年来，双方在产品研发方面沟通频繁。华三的研发人员经常飞赴美国，进行关于存储、云计算和统一管理的讨论，也会参加一些国际标准的制定。根据王巍的说法：去年一年，我们对计算和存储的理解抵得华三自己摸索的5、6年。目前，华三已经形成了详细的3年产品规划。这其实是有利于华三提供更高端和更全面的解决方案。
但即使有效融入惠普棋盘，华三一样在坚守自己的生存模式。
为了让研发工作有更强的可控性，华三创立了独特的“三权分立”模式。2600人的研发团队中有三分之一的人从事着立法工作:将原有程序和代码标准化，形成共享平台，任何人不能再修改该程序;行政体系指的是那些从事满足客户需求的具体 *** 作人员，当他们收到任务书后，便会从立法人员所搭建的平台中挑选出所需的程序和代码，在此基础上进行一定创新，去完成任务书的目标。这样一来，每个新项目的创新并不多，创新过多时会导致系统不稳定。
司法人员则是负责“挑刺”，他们对行政体系所出来的产品进行各种测试和评价。为保持这个环节的独立性，该系统员工直接向公司决策部门汇报。
生于忧患
保持独立性，已经渗透到华三员工的精神世界。随之而来的，则是一种难以言说的“不安全感”。在中国企业史上，没有哪家公司有着华三这么频繁地易主。
被惠普收购后，一些员工选择了离开。“华三在惠普的体系中太小了，很有可能最后被并成一条产品线，甚至到最后连华三的品牌都消失了。”一位离职员工对本刊说。而一些选择留下的人，也私下表示：“别以为我们并入惠普会觉得怎么样。”
从纯正的民企，蜕变为外企的一部分，华三想在角色转变的同时保持尊严。一些客观情况也增加了华三的底气，在同等岗位上，华三员工的薪酬比惠普员工要“高出两到三倍。”低薪酬，高激励，华三依然承袭华为的激励机制。
与此同时，华为人的勤奋也深入华三血脉。
无论环境怎样变迁，华三市场部每次汇报工作，仍像一场辩论赛。全球营销总监吴敬传坐在前面，低着头，并不看各部门老大汇报工作的PPT。但她仔细聆听并记录，并对细节随时提问，以至于每个汇报都得进行2个多小时。“从早上一直到晚上就在不断地提问和辩论。”一位华三员工说。
跟华为一样，华三也非常强调制度和原则。某员工出现了原则性错误时，即使再有能力，该开除还是开除。不过，多次易主的经历，让华三更强调人性化管理。
跟绝大多数公司不同的是，即使被开除，华三也会肯定该员工对公司的贡献和成绩。一位中层员工犯错离职，华三提前发放其此前工作奖金并给予半年工资。
大浪淘沙的过程中，过于不安的人都已经离开，留下来的无疑是坚守者。对华三高层来说，需要协调惠普和员工的关系，寻找新的独立性极为关键。
“老板也会抱怨，以前自己说了算，现在得跟惠普汇报，但不管国内业务。很多事情我们内部要想其他的办法。”一位员工对本刊说。
并入惠普后，每年初，华三高管层会飞到美国跟惠普高层洽谈员工奖金包的安排。2010年年初，第一次谈，确定了固定比率的激励机制。年终时，一线市场员工得到的奖金和福利相对比较少，于是，公司内部想办法，对奖金进行了一定比例的调剂。过渡期结束，2011年，华三高层决定和惠普谈浮动激励机制。
但另一方面，惠普对华三也着实做了一番调整。原本，华三业务布局包括网络(安全，视讯)、多媒体(多媒体监控)和存储(IP存储)，由于存储和监控板块一直不盈利，且与惠普资源重复。现在，双方打算将华三原有存储和监控卖掉，若华三中国市场有需求，可从惠普购买。这样一来，以存储为重心的华三深圳研发中心可能消失，部分员工会也会流失。在最近的各种代理商大会上，郑树生总会跟渠道商说：“我们都是兄弟，以后即使分家了，大家也得多关照关照存储和监控系统。”
种种经历让不安转化为强烈的忧患意识。
身在以创新为基础的高科技行业，华三知道高投入与高风险的游戏规则。“你要想抵抗风险的话，你就必须不能靠借钱过日子，”王巍对本刊说。
自诞生以来，华三始终重视现金流畅通，靠自有资金周转，唯一一次贷款是郑树生为了让会计了解下贷款流程和技术，从银行贷过几百万元。
金融危机时，郑曾告诉员工：“大家不要过于担心，我们目前账面上的现金还有40亿元”。目前这笔资金约为60亿元。今年5月，惠普和华三的财务系统合并。而这笔“风险资金”对惠普来说，“是很麻烦的事情”。
事实上，无论怎样努力。不安仍是存在的。华三是否会被并入惠普中国区华三品牌是否会在未来消失—类似猜测有时会出现在员工脑海中。
“如果真把华三品牌弄得没了，肯定会影响士气，只有一种情况下，华三可能并入惠普中国。那就是国内云计算和数据中心业务高速发展……但从目前国内趋势来看，至少3年内都不会有这个可能。”一位华三员工说。
此外，和华为的关系也近乎微妙。失去华三后，华为在数据通信领域不曾松懈过，据知情人士称，与华三同类的产品，在华为内部都有研发与后备。未来，华为和华三将成为中国企业网的对手。与此同时，华三“最核心的员工，都有华为的股票。华为的分红和激励。离开华三，只要华为的竞争性条款，辞职后也可以拿的。”
对老华三人来说，在惠普的未来或许不够明朗，但这已经不重要了—能在如此复杂的境遇中保持尽可能的独立，才是生命力的呈现。

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