海底捞创始人是谁？

张勇

男，新加坡人，出生于四川简阳，毕业于长江商学院，现任四川省简阳市海底捞餐饮股份有限公司董事长。1994年成立在四川简阳成立第一家海底捞，2011年营业额近22亿元，拥有员工一万多人。

创新的特色服务赢得了“五星级”火锅店的美名。 2010年2月，获大众点评网2010年度“最受欢迎10佳火锅店。张勇、舒萍夫妇以23亿元财富位列2012胡润百富榜第758位。

八十年代初，在简阳城关镇第二中学就读。

1988年7月，技校毕业后，进入四川拖拉机厂。

1994年，经过深入仔细的市场调查分析，第一家“海底捞火锅”便正式开业。

2001年4月，四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司正式成立。

2014年12月，出席“中国酒店联盟”暨《第六届酒店总裁高峰论坛》。

海底捞于1994年在四川简阳开设首家餐厅，历经24年，终于在9月12日开始全球发售，公开招股，预计9月26日正式在港交所上市。

创始团队和核心高管主要持股的股权结构

海底捞申请上市的主体是在开曼群岛注册成立的海底捞国际控股有限公司。在9月12日全球发售完成后股权结构如下:

我们可以简单用以下一张图来表示在全球发售完成后海底捞的股权结构：

由此可看出，张勇夫妇直接和间接共持股约57.67%，控制海底捞约67.6%的股份，拥有绝对控制权。而在重组前，除上述核心人员外也没有其他员工持股，更没有外部投资人，市场上流行的股权激励也并未实行。

布局全国乃至海外的销售网络，助推营收超百亿

招股说明书显示，海底捞2017年总营收为106.37亿元，较上年同期的78.08亿元增长了36%；净利润11.94亿元，较上年同期的9.78亿元增长了22%。也就是说，海底捞已经成为中国国内首家营收超百亿的餐饮企业。

海底捞的门店数量在近三年时间迅速增长，由2015年的146间增至2017年的273年，到2018年9月份又增加到363间，尤其是加大了二三线城市的门店的投入。

图1 2015-2017年海底捞门店数量统计

截止9月12日，海底捞门店在国内及全球布局如下：

其中，2018年上半年海底捞实现营业收入73.43亿元，比上年同期的47.56亿元增长54.4%。实现净利润6.47亿元，同比增长17%。这也与大力扩张新开门店密不可分，只2018年上半年新开门店就已达71家。

另外，海底捞能够获得快速的增长，也体现在不同与其他连锁餐饮企业的盈亏平衡及回报期，海底捞一般约1-3个月达到首次盈亏平衡，在6-13个月内实现现金投资回报，而相比之下，中国的中餐品牌通常分别在约3-6个月和15-20个月内达到首次盈亏平衡和现金投资回报。

扁平化的组织结构，利于资源与信息互通

2016年中，海底捞重组了内部组织，设有四个组成部分，即总部、教练、抱团小组及餐厅。这种扁平化的组织结构，使得餐厅可直接向高级管理层汇报。

其中，教练团队为店长提供指导、建议及评估，门店可自主选择教练，教练的薪酬与整体利润的增长量挂钩，从而保证教练给予门店充分的指导和支持。

独特的薪酬考核管理机制，将企业与员工利益有机结合

海底捞目前已有员工人数超过5万名，如何将这庞大的员工体系与企业利益相结合？海底捞采取了一系列的薪酬与考核体系，以其能够助推企业的快速发展，当然，从目前的表面情况来看，效果的确显著。

A.自下而上的裂变式增长，成功管理员工与门店的关系

海底捞采用的这种自下而上裂变式增长，并不在其总部制定固定开店目标，而是根据后备店长储备等因素来合理估算开店能力。

1、计件工资制度，用双手改变命运

“用双手改变命运”也是海底捞的核心价值观，海底捞为门店设置了公平、清晰的晋升通道，并且实行“计件工资”制度，让员工个人薪酬与劳动质量、数量直接挂钩，有效调动了员工的工作积极性，晋升为店长后可享受门店业绩提成，海底捞几乎全部的店长都是内部员工提升。

2、师徒制，绑定店长与企业的利益

采用师徒制的形式，店长不仅可以对本店享有业绩提成，还能在其徒弟，徒孙管理的门店中获得更高比例业绩提成。在此薪酬体系下，店长的个人收入与其徒弟，徒孙是否获得成功直接相关。师傅收入为其管理餐厅利润的2.8%，或其管理餐厅利润0.4%+其徒弟管理餐厅利润的2.8%~3.1%(根据徒弟餐厅位置确定)+徒孙管理餐厅利润的1.5%，最终收入由两者中较高者决定。

除此之外，店长也可推荐员工参加培训作为储备店长，候选人与店长的业绩也息息相关，若候选人培训后未通过评估，则店长和候选人须支付培训费用。而如果店长未能通过绩效评估并被免除经理职位，他的师傅和师爷将受到经济的损失。

通过这种方式，店长不仅具有充分的动力管理好其门店，并尽可能多地培养出能力、品行都合格的徒弟店长，带领指导他们开拓新门店，在海底捞工作的公司员工约4年就可晋升为店长。

B.成立抱团组织，促进区域门店共同发展

海底捞还要求地域相近的若干门店形成一个“抱团组织”（又称家族）。这些抱团组织通常包括5 至18 家门店（通常以存在师徒关系的门店为主），并以有能力的店长（通常是组织内其他门店的师傅）担任“组长”。抱团组织内门店因分布在同一地区，共享信息、资源，具有共同解决当地问题的能力，有效实现一定程度的自我管理，提高当地管理的透明度和效率。

截止目前，海底捞已正式成立41个抱团组织，涵盖超过350家门店。

C.给店长较大经营自主权的同时，总部实施“锁住管理”

海底捞门店的店长拥有较大的门店经营自主权，如门店员工聘用、解约、晋升、折扣、个性化服务等，不只是店长有高度自主权，连服务员都有权送菜品、送礼物、给顾客免单。但在总部统一控制系统性风险，为门店提供核心资源和可选服务，实现“锁住管理”。

总部每季度对门店进行考核，并仅以“顾客满意度”和“员工努力程度”作为KPI指标，而不考核门店经营或财务指标，将门店考核结果分成A、B、C三个等级，对员工也实施积分制度，这种双向考核制度有利地将门店的发展与公司整体业绩及形象挂钩。

总结

从海底捞的人才培养机制可看出，作为一个劳动密集型的企业，在招人方面设定的门槛比较低的，但是招到以后，花大力气设计相应的机制来激发人的潜力，发挥个人价值。虽然海底捞没有运用股权激励，但是门店店长的收益根据餐厅及关联餐厅的利润来提取奖金，从某种意义上和股权激励中的激励基金效果差不多，只是表现方式不同而已，其本质都是激励员工的一种手段，不管采用哪种方式，只要适合企业和员工的方式，都是有效的。

上市了。

四川海底捞餐饮股份有限公司成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主、融汇各地火锅特色为一体的大型跨省直营餐饮品牌火锅店，全称是四川海底捞餐饮股份有限公司，创始人张勇。

海底捞品服务特点

1、服务态度：因为食客很多，经常要排队，餐厅就为等待的顾客提供免费美甲，美鞋，护手；免费饮料、零食和水果。并且服务员来自五湖四海，可以找老乡服务，态度很热情。 服务周到，甚至在卫生间里都会有专人服务，包括开水龙头、挤洗手液、递擦手纸等。

2、味道地道，特色突出。海底捞火锅有10多种锅底，如：牛油火锅、鸳鸯火锅、番茄火锅，菌汤锅等。价格方面，地区不同，略有差异。大部分店有自助调料台，有约20余种调料，您根据自己的口味喜好，任意调配，另外，还有免费水果，季节不同，水果也有所不同。

3、选择自由：海底捞所有的菜品都是可以叫半份的，半份半价。这样就可以品尝更多种类的食品了，而且价格不高。2019年10月1日，海底捞面向的大学生6.9折优惠是周一至周日通用的，具体打折时间为：周一到周五每天14：00-17：00，以及22：00到次日7点；周六周日为深夜零点至早上7点；周末两天早上9点至深夜零点，可享受8.8折优惠。

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