一、流程管理
以顾客为中心，以员工为中心，以及以效率和效益为中心是业务流程的核心。业务流程管理（BPM）是将生产流程、业务流程、各类行政审批申请流程、财务审批流程、人事处理流程、质量控制及客服流程等70%以上需要两人以上协作实施的任务全部或部分由计算机处理，使其简单化、自动化的业务过程。
1、流程6要素：输入、活动、活动之间的相互作用、输出、客服、价值（以流程运作为客户带来的好处）。
2、流程的特点：由一系列相互关联和相互作用的活动组成。这些活动是可定义、可测量和已结构化的；流程的目的是为流程的客户创造价值；流程通常有一个或多个输入资源（人员、资金、设施、设备、物料、技术、方法和信息等）；流程能够依据规定要求将它的输入资源适当地转化为输出。
3、流程管理的过程：流程设计、流程执行、流程评估、流程改进。其逻辑关系为：明确业务流程所欲获取的成果；开发和计划系统的方法，实现以上成果；系统地部署方法，确保全面实施；根据对业务的检查和分析以及持续的学习活动，评估和审查所执行的方法。并进一步提出计划和实施改进措施。业务流程的管理是在流程规划之前就要进行管理。
4、流程管理的层次：生产流程层、运作层、计划层和战略层4个层次。
5、业务流程分析：了解各个业务流程的过程，明确各个部门之间的业务关系和每个业务处理的意义，为业务流程的合理化改进提供建议，为系统的数据流程变化提供依据。
6、业务流程的分析步骤：调查掌握基本情况→描述现有业务流程→确认现有业务流程→对业务流程进行分析→发现问题并提出解决方案→提出优化后的业务流程。
7、业务流程的分析方法：价值链分析法、客户关系分析法、供应链分析法、基于ERP的分析法、业务流程重构。
8、业务流程分析的工具：业务流程图、业务活动图示、UML的活动图、标杆瞄准、IDEF、DEMO、Petri图、业务流程建模语言。
9、业务流程设计：通过对业务流程的设计，可以对系统处理流程进行建模，以便使用信息系统来取代传统的手工处理，提高业务处理的效率和准确性，降低业务处理成本。
①工作流：工作流是一系列相互衔接、自动进行的业务活动或任务，一个工作流包括一组活动（或任务）及它们的相互顺序关系，还包括流程和活动的启动和终止条件，以及对每个活动的描述。
②工作流管理是人与计算机共同工作的自动化协调、控制和通信，在信息化的业务过程中，通过在网络上运行相应的软件，使所有活动的执行都处于受控状态。
③工作流参考模型：6个基本模块（工作流执行服务、工作流引擎、流程定义工具、客户端应用、调用应用、管理监控工具）
10、流程设计工具：程序流程图、IPO图、N-S图、问题分析图、过程设计语言、判定表、判定树。
11、业务流程实施步骤：
①对现有业务流程进行全面的功能和效率分析，发现存在的问题；
②设计流程改进方案，并进行评估；
③制定与业务流程改造相配套的组织结构、人力资源和业务规范等方面的规划，形成系统的业务流程实施方案；
④组织实施并持续改善。
12、业务流程评估：看业务流程实施后的效果如何。
①业务流程方案评估：增值性分析、流程设计的正确性检验、业务流程方案的评价；
②业务流程实施条件评估：管理基础、人本管理传统、企业信息化；
③业务流程实施效果评估。
13、流程重构与改进：针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，使业绩取得显著性的提高，要求企业管理人员从根本上重新思考业已形成的基本信念。
14、BPR概述
①业务流程可以分为管理流程、 *** 作流程和支持流程三大类。BPR的流程覆盖了企业活动的各个方面和产品的全部生命周期；
②BPR的4个核心内容：根本性、彻底性、显著性和流程；
③BPR遵循的原则：以流程为中心的原则、团队管理原则、以客户为导向的原则；
④BPR的实施步骤：项目的启动、拟定计划、建立项目团队、分析重构流程、重新设计流程、设计评估、实施新的设计、持续改进；
⑤基于BPR的信息系统规划步骤：战略规划→流程规划→数据规划→功能规划→实施规划；
⑥BPR持续优化的内容：不断改善基础条件、不断提高认知水平、不断发展工具方法。
15、项目管理流程的管理和优化
项目先后衔接的各个阶段的全体被称为项目管理流程。项目管理流程存在的问题包括：项目立项缺乏深入的调研、项目实施方案缺乏全面而系统的论证、将项目工作等同于日常工作、项目工作不分重点、项目评价有相关利益干系人参加，缺乏公正性、死守项目管理流程，缺乏灵活机制等。
16、敏捷项目管理：使用迭代的小型部门中完成，每个迭代都由项目团队审核和评价，从迭代的评价中获得的信息用于决定项目的下一个步骤。
敏捷项目管理的流程包括：构想（代替传统的启动）、推测（计划）、探索（管理）、适应（密切关注构想，监控信息，从而适应当前情况）和结束（收尾，主要目的是传递知识）。
二、项目集管理
项目集内的所有项目通过共同的目标相互关联，该目标对发起组织而言具有非常重要的战略意义。项目集活动指项目期间执行的，清晰的、已安排好的工作组成部分。
1、项目集管理指在项目集中应用知识、技能、工具和技术来满足项目集的要求，获得分别管理个项目集组件说无法实现的收益和控制。它包括对多个组件进行组合调整，以便于以优化或整合的成本、进度和工作来实现项目集目标。
2、项目集管理过程
①评估项目集与组织战略一致性
项目集管理与项目管理之间的关键区别是项目集的战略聚焦，以及项目集确保组织收益的实现。
项目集商业论证是从组织战略的角度，立足于项目集收益对将构建的项目集及各备选的构建初始方案进行正式或非正式论证的过程，也即是对初始项目集的可行性研究。
②项目集愿景和计划
该阶段的项目集计划还是粗略的，随着相关信息的不断补充，项目集计划会不断完善，指导项目集的具体执行。
③项目集路线图：按时间顺序以图形化方式展现项目集预期发展方向，并在每个顺序事件建立系列的文档化 标准，同时建立了项目集活动与预期收益之间的关系。
3、项目集治理
由发起组织对项目集战略进行定义、授权、监督和支持的体系和方法项目集指导委员会是项目集的决策机构，负责为项目集的管理方式提供支持。
①项目集治理的主要内容：规划和建立项目集治理结构；规划项目集审计；签署和启动项目集组件；提供治理监管；监控项目集变更；管理项目集收益；规划和监控项目集质量；建立清晰的项目集期望，推动和吸引项目集干系人参与。
②项目集指导委员会职责：保证项目集与组织愿景和目标的一致性；项目集批准和启动；项目集抽纸；建立项目集治理计划；批准项目集绩效方法与计划；项目集组件治理。
③项目集知识管理：跨项目集的知识收集与共享；掌握项目集具体知识内容的个人和主题专家知识的挖掘和整理；存储收集项目集知识和项目集构建的项目管理信息系统建设。
4、项目集生命周期管理
按时间顺序划分为启动、计划、执行、监督和收尾。还可根据收益实现情况分为项目集定义（资金批准，项目经理被任命）、项目集收益交付（项目集组件得以批准、计划和执行）、项目集收尾三个过程。
①项目集定义：论证项目集启动的必要性和可行性，包括构建项目集（获得项目集资金、进行范围、资源和成本的初始研究和估算、进行项目集初始风险评估、开发项目集章程及项目集路线图）、项目集准备（开始于项目章程的正式批准，主要活动包括建立项目集治理结构、组建初始的项目集组织、制定项目集管理计划）；
②项目集收益交付：是一个不断迭代的过程，项目组件被不断规划、整合和管理，以达成项目集预期收益的交付。包括组件规划和授权、组件监管和整合、组件移交和收尾；
③项目集收尾：项目集移交和项目集关闭。
5、项目集管理过程域：项目集管理绩效域（战略一致性、收益、干系人争取、治理和生命周期管理等方面的内容）、项目集管理支持域（类似项目管理，包括采购、财务、质量、风险、资源等方面管理的一致性和综合性）。
三、项目组合管理
是将项目、项目集，以及其他方面的工作内容组合起来进行有效管理，以保证满足组织的战略性的业务目标。项目组合中的部件不见得要相互依赖或直接相关，代表着组织的投资决策、项目优先级的排序以及资源的分配。每个项目组合都为了实现特定的战略目标。组件都要经过识别、评价、选择及批准。
1、项目组合管理是对一组或多组项目进行管理，以达成组织的战略目标。对项目组合中的模块进行评价、选择以及设定优先级，以便将内部有限的资源以最佳方式分配给项目组合。
2、项目组合管理的三个过程：组合定义、组合批准、准和优化。
3、项目组合管理的实施过程（需设置项目组合经理对项目组合进行管理）
①评估项目组合管理过程的当前状态（哪些过程已经存在，组织需要哪些过程，组织或文化可能的推动力量或将遇到的障碍）；
②定义项目组合管理的愿景和计划（应符合组织愿景、支持组织的战略和目标，项目组合管理的愿景有助于明确前进的方向，应该反映组织的文化价值观，同时对干系人应该是有意义和有效的）；
③实施项目组合管理过程
a、关键步骤包括：为项目组合管理过程实施定义角色和职责；沟通项目组合管理实施计划；定义和部署详细的项目组合管理过程，并为参与人员和干系人提供培训；
b、2个方面：实施的起点和方向（自上而下、自下而上或混合法）、实施范围（分阶段法和全面导入法）。
④改进项目组合管理过程。
4、项目组合管理生命周期：是一个持续的过程。
5、项目组合治理：包括对项目组合进行计划、定义、优化和批准，以及监督项目组合的执行情况，其目的在于支持组织级别的完整决策。
6、项目组合管理过程组：定义过程组、调整过程组、授权与控制过程组。
7、项目组合风险管理：包括制订项目组合风险管理计划、管理项目组合风险。三个关键要素：风险计划、风险评估及风险响应。
8、管理项目组合风险：风险识别、风险分析、风险响应、风险监控。
四、量化的项目管理
项目管理之所以要量化，其目的在于无论出现任何意外情况，都务必保障所有结果准确无误的表达。因此，我们从开始到结果，都必须以量化的数据进行监督和检验。量化项目管理的目的在于量化地管理项目，以达成项目已建立的质量与过程性能目标。
1、量化的项目管理过程：准备量化管理项目、量化地管理项目。
①准备量化管理（进行量化管理的准备工作）：建立项目的目标、组成已定义的过程、选择子过程与属性、选择度量项与分析技术；
②量化的管理项目：监督所选定子过程的性能、管理项目绩效、执行根本原因分析。
2、量化的项目管理过程指标：生产率、质量、规模成本、时间。
3、选择度量指标后需要展开的工作：数据定义、数据收集、收集度量的责任、度量收集的工具。
4、项目度量方法：从宏观上可分为过程度量、项目度量和技术度量。
5、过程度量的四个基本活动：计划度量、执行度量、评价度量、建立和维持承诺。
软卧和高级软卧的区别：
1、房间的铺位数量不一样
普通软卧4人一个包厢，分上、下铺位。高级软卧2人一个包间。
2、提供的服务不同
普通软卧提供热水瓶，环境安静，没有打搅。高级软卧每个双人间包房内淋浴器，衣柜，电热水壶，玫瑰花，基本的床上用品，报纸，杂物皿，一次性拖鞋，衣服挂，可调节阅读灯，电视.
3、价格不同
软卧价格不是很高，需求量比较大，难购票。高级软卧一般是软卧价格的两倍，价格昂贵，需求量小，容易订购。
4、覆盖的车次不同
软卧所有车次都有。高级软卧不是所有的车次都有，目前高级软卧最普遍的出现在动卧列车上，车型为CRH1E型,高级软卧车厢也出现在普通列车内，车型为RW19（RW为软卧的拼音，RW19系列为包厢车，高级软卧）RW19T、RW19K、RW25G、RW19A、RW19。多见于国际列车上。
普通软卧图
高级软卧图
扩展资料：
国内拥有高级软卧列车的车次，实际列车运行时刻以铁路局和车站公告为准。
快速列车
K53 北京——沈阳北
K54 沈阳北——北京
K601 北京——太原
K602 太原——北京
K3 北京——莫斯科
K4 莫斯科——北京
直达列车
Z35 北京西——广州
Z36 广州——北京西
Z43 北京西——西安
Z44 西安——北京西
Z63 北京——长春
Z64 长春——北京
Z75 北京西——兰州
Z76 兰州——北京西
Z97 北京西——广州东
Z98 广州东——北京西
Z99 上海——九龙
Z100 九龙——上海
Z157 泰州——哈尔滨
Z158 哈尔滨——泰州
Z181 包头——深圳东
Z182 深圳东——包头
Z201 北京西——三亚
Z202 三亚——北京西
Z315 北京西——呼和浩特
Z316 呼和浩特——北京西
Z15 北京——哈尔滨
Z16 哈尔滨——北京
Z19 北京西——西安
Z20 西安——北京西
Z29 北京——扬州
Z30 扬州——北京
Z37 北京西——武昌
Z38 武昌——北京西
Z51 北京——南通
Z52 南通——北京
Z55 北京西——兰州
Z56 兰州——北京西
Z61 北京——长春
Z62 长春——北京
Z65 北京西——南昌
Z66 南昌——北京西
Z67 北京西——南昌
Z68 南昌——北京西
Z225 北京——合肥
Z226 合肥——北京
Z86 杭州——西安
Z88 西安——杭州
Z92 上海——西安
Z94 西安——上海
Z195 太原——上海
Z196 上海——太原
Z133 北京西——井冈山
Z134 井冈山——北京西
Z268 上海——呼和浩特东
Z275 银川——北京西
Z277 北京西——银川
特快列车
T31 北京——杭州
T32 杭州——北京
T47 北京——齐齐哈尔
T48 齐齐哈尔——北京
T63 北京——合肥
T64 合肥——北京
T65 北京——南京
T66 南京——北京
T77 上海南——桂林
T78 桂林——上海南
T109 北京——上海
T110 上海——北京
T289 北京西——南宁
T290 南宁——北京西
动车组列车
D905 上海虹桥——深圳北
D906 深圳北——上海虹桥
D907 上海虹桥——深圳北
D908 深圳北——上海虹桥
D931 上海虹桥——广州南
D932 广州南——上海虹桥
D935 上海虹桥——广州南
D936 广州南——上海虹桥
参考资料来源：百度百科-软卧
参考资料来源：百度百科-高级软卧
高铁动卧床铺内侧墙壁上设有220V的两孔插座，您可以自由的充电。但是在高铁动卧上充电请注意安全哦。目前只允许低频率低压电器如手机、电脑、平板电脑、剃须刀、移动充电器等五种电器使用。
高铁动车上的充电插座排布与车型新旧有关。高铁动车车型发展很快，在福州客运段运行的都是较新的车型，每排座位至少有一个充电插座。目前，根据车型不同，有的充电插座装在头顶上(行李架下方)，有的装在座位底下(踩脚的地方)。最新的车型已实现每个座位底下都有充电插座，但装在头顶上的，还是每排一个，因为装多了，不仅不美观，而且线多了不安全。因此旅客乘坐不同车型，所获得的设施功能体验也是不一样的。
高铁动车上的充电插座排布与车型新旧有关，一部分老式动车组上，在每节车厢的两头会设置一个充电插座；另外一部分新型动车组上，每排座椅下方会设置一个充电插座。此外，一等座的插座设置会比二等座更密一些
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