谁能告诉我IE七大手法和八大浪费

1IE七大手法：程序分析、时间分析、动作分析、流水线分析、稼动分析、物料分析、环境分 析。其中最常用的IE七大手法为：防错法、动改法、流程法、五五法、人机法、双手法和抽   样法。

2八大浪费分别是：不良、修理的浪费，过分加工的浪费，动 作的浪费，搬运的浪费，库 存的浪费，制造过多过早的浪费，等待的浪费和管理的浪费。  

1防错法：如果避免做错事情是工作第一次就能够做好的精神具体实现。防错法 防错法又称  防     呆法、防愚法，其意义为防止愚笨的人做错事。也就是说，连愚笨的人也不会做错事的  设计方   法。  相信每一个人都会做对。想要做错也不可能，因为不同形状根本放不进去

2五五法 借着质问的技巧来发掘出改善的构想。防错法又称防呆法、防愚法，其意义为防止愚  笨的人做错事。也就是说，连愚笨的人也不会做错事的设计方法。  相信每一个人都会做对。  想要做错也不可能，因为不同形状根本放不进去

3动改法 改善人体动作的方式，减少疲劳使工作更为舒适、 更有效率，不要蛮干。

4双手法 研究人体双手在工作时的过程,藉以发掘出可资改善 之地方。

5人机法 研究探讨 *** 作人员与机器工作的过程,藉以发掘出可 资改善的地方

6抽查法 借着抽样观察的方法能迅速有效地了解问题的真象。

7流程法 研究探讨 *** 作人员与机器工作的过程,藉以发掘出可 资改善的地方研究探讨牵涉到几个不同工作站或地点之流动关系, 藉以发掘出可资改善的地方。

常见的八大浪费

1．不良、修理的浪费

所谓不良、修理的浪费，指的是由于工厂内出现不良品，需要进行处置的时间、人力、物力上的浪费，以及由此造成的相关损失。这类浪费具体包括：材料的损失、不良品变成废品；设备、人员和工时的损失；额外的修复、鉴别、追加检查的损失；有时需要降价处理产品，或者由于耽误出货而导致工厂信誉的下降。

2．加工的浪费

加工的浪费也叫过分加工的浪费，主要包含两层含义：第一是多余的加工和过分精确的加工，例如实际加工精度过高造成资源浪费；第二是需要多余的作业时间和辅助设备，还要增加生产用电、气压、油等能源的浪费，另外还增加了管理的工时。

3．动作的浪费

动作的浪费现象在很多企业的生产线中都存在，常见的动作浪费主要有以下12种：两手空闲、单手空闲、作业动作突然停止、作业动作过大、左右手交换、步行过多、转身的角度太大，移动中变换“状态”、不明技巧、伸背动作、弯腰动作以及重复动作和不必要的动作等，这些动作的浪费造成了时间和体力上的不必要消耗。

4．搬运的浪费

从JIT的角度来看，搬运是一种不产生附加价值的动作，而不产生价值的工作都属于浪费。搬运的浪费具体表现为放置、堆积、移动、整列等动作浪费，由此而带来物品移动所需空间的浪费、时间的浪费和人力工具的占用等不良后果。

国内目前有不少企业管理者认为搬运是必要的，不是浪费。因此，很多人对搬运浪费视而不见，更谈不上去消灭它。也有一些企业利用传送带或机器搬运的方式来减少人工搬运，这种做法是花大钱来减少工人体力的消耗，实际上并没有排除搬运本身的浪费。

5．库存的浪费

按照过去的管理理念，人们认为库存虽然是不好的东西，但却是必要的。JIT的观点认为，库存是没有必要的，甚至认为库存是万恶之源。如图1－1，由于库存很多，将故障、不良品、缺勤、点点停、计划有误、调整时间过长、品质不一致、能力不平衡等问题全部掩盖住了。

例如，有些企业生产线出现故障，造成停机、停线，但由于有库存而不至于断货，这样就将故障造成停机、停线的问题掩盖住了，耽误了故障的排除。如果降低库存，就能将上述问题彻底暴露于水平面，进而能够逐步地解决这些库存浪费。

6．制造过多或过早的浪费

制造过多或过早，提前用掉了生产费用，不但没有好处，还隐藏了由于等待所带来的浪费，失去了持续改善的机会。有些企业由于生产能力比较强大，为了不浪费生产能力而不中断生产，增加了在制品，使得制品周期变短、空间变大，还增加了搬运、堆积的浪费。此外，制造过多或过早，会带来庞大的库存量，利息负担增加，不可避免地增加了贬值的风险。

7．等待的浪费

由于生产原料供应中断、作业不平衡和生产计划安排不当等原因造成的无事可做的等待，被称为等待的浪费。生产线上不同品种之间的切换，如果准备工作不够充分，势必造成等待的浪费；每天的工作量变动幅度过大，有时很忙，有时造成人员、设备闲置不用；上游的工序出现问题，导致下游工序无事可做。此外，生产线劳逸不均等现象的存在，也是造成等待浪费的重要原因。

8．管理的浪费

管理浪费指的是问题发生以后，管理人员才采取相应的对策来进行补救而产生的额外浪费。管理浪费是由于事先管理不到位而造成的问题，科学的管理应该是具有相当的预见性，有合理的规划，并在事情的推进过程中加强管理、控制和反馈，这样就可以在很大程度上减少管理浪费现象的发生。

何谓IE 手法

在日常生产中为解决生产进度,质量等问题仅靠感觉和经验是无法真正做到

的,此时我们必须综合运用QC 及IE 手法,不断加深对工作的理解,从不同的角度

思考比现有方法更轻松,更安全,更正确,更快捷的作业方法具体IE 手法的定义

表述如下:

“IE 手法是以人的活动为中心,以事实为依据,用科学的分析方法对生产系

统进行观察,记录,分析,并对系统问题进行合理化改善,最后对结果进行标准化

的方法”

其目的有以下几点:

(1)准确掌握生产活动的实际状态;

(2)尽快地发现浪费,不合理,不可靠的地方;

(3)对生产活动的改善和标准化进行系统的管理

综合IE 手法的定义与目的, IE 手法有以下几点特征:

(1)分析程序方法不错的话,不同人会得到相同的结果客观性;

(2)因为对现实状态能定量分析,所以容易进行检讨定量性;

(3)用相同的符号及图表分析,因此能够信息共享通用性

2IE 手法的体系

IE 的基本手法,是由IE 始祖泰勒(FWTaylor,1855-1915)发明的时间研究

(Time Study)和吉尔布雷斯(FBGilbreth,1868-1924)夫妇发明的动作研究

(Motion Study)为基础发展而来的它包话方法研究,作业测定,布局研究,Line

Balance 等方法手段

(1)方法研究

对作业方法进行科学分析,从而对人,时间,材料等进行经济,合理,有效的设

计使用,是一种对作业方法进行设计和改善的方法研究对象包括原材料,工艺,

作业流程,作业工具,设备布局及 *** 作动作

○1 程序分析

对产品生产加工的流程以固定的符号进行分析,进行综合的设计改善时使用,

包括从产品的开发设计,到零部件的生产及装配等,从宏观到微观的全部生产作

业流程

○2 动作分析

对工序的作业方法,动作进行分析设计的方法

(2)作业测定

对作业人员在一定生产条件下的作业时间进行的测定,用於作业效率评价,

标准时间设定及发现不合理的地方作业测定大体分为直接时间研究和间接时间

研究

○1 直接时间研究法

> “现场”，“现物”，“实事求是” 6 of 13C

现 场

IE

手 法

方法研究

程序分析

产品工艺分析

作业流程分析

联合作业分析

动作分析

动手作业分析

动素分析

录像分析

PTS 法流程经济原则流程优化

MOD 法

作业测定

时间分析

动作要素时间分析

单元作业时间分析

VTR 分析

运转率分析

边续运转分析

抽样分析

直接观测PTS 法

PTS 法

标准时间设定

动作经济原则分析动作优化

布置研究

搬运(物流)分析

配置分析

搬运路线分析

搬运工艺分析

Line Balance

的编制调整

作业拆解

PTS 工序平均化

图1-4

工作时间过程的直接测量,有时间分析及运转率分析等代表方法,测量上以

直接测量和录像测量为主

○2 间按时间研究法

对作业单位细分化设定后,通过经验数据的合成设定时间的方法,如以标准

资料以及统计数据库为依据进行标准时间的设定

○3 PTS 法(Predetermined Time Standards)

时间预置法,全部作业的基本动作进行标准化,用此标准对工程作业的时间

进行预置设定,是一种间接时间研究和动作分析相结合的方法

2 现场IE 手法的分类与改善程序的关系

> “现场”，“现物”，“实事求是” 7 of 13C

图1-4 对现场改善中的各种IE 手法时行分类

表1-1 对IE 手法的分类与改善程序的关系进行了详细说明

表1-1

形式跨部门合作,团队进行委托其他部门进行自已部门主导,内部进行

基本

特点

相关部门的负责人,以项

目小组的形式团队推进

课题在部门内无法,也无

从解决,将相关工作明确

后,委托,依赖给其他职能

部门

日常工作中收集数据及现

场发现的问题,内部解决

课题

范围

由公司方针而确立的题目

或问题关系到几个部门

部门内的工作计划中内部

无法解决的问题

小题目,现场的问题只与

本部门相关

统筹主要责任部门部门内部门外

推进

方法

有关部门责任担

项目会议统筹进度及各部

技术

其它部门提出解决方案

其中部分工作内部完成

接受指导

部门内小组推进

QC 小组内部解决

案例

工场整体Layout 的改善

工装夹具改良,自动化

标准时间的设定

夹具,设备引进

设备改良

作业标准的设定,改订

作业动作的改善

作业配置的改善

Line balance 的改善

简单的工装改良

作业环境的整顿

搬运改善

注意

事项

各部门必须遵守方针纪

律,明确目标责任,更加需

要有能力的项目负责人

不可以推托责任,否则部

门间关系恶化

内部专业数据的分析要认

真细心非专业的经验与胆

量不利於问题的解决

4 IE 手法活用的效果

(1)能够系统地,综合地,有计划地把握现状而非赁经验和感觉;

(2)因为是定量的系统的思考方法,所以可以做客观的判断;

(3)当明确了判断的标准之后,谁都可以进行相同的判断;

(4)平日发现不到的问题会逐渐浮现上来;

(5)从不规则的变化中发现规律性的东西;

(6)通观全局,而非局部次要问题;

(7)有短时间内检查工艺全过程;

(8)因为结果是以图表数字形式,所以容易理解;

(9)科学的统计方法进行数据收集,因此结果和过程都很可靠;

(10) 因为客观,所以容易统一意见;

(11) 问题说明简洁明了;

(12) 明了的图表数字会增强职员对品质与效率的责任感与行动力;

(13) 现场作业及管理人员亲自使用分析,可加深结工艺过程的理解

> “现场”，“现物”，“实事求是” 8 of 13C

三,常见图文符号

工艺流程图示符号

工序种类符号详细符号(例) 内容

加工 *** 作○ ○2 第二道工序(工序号)

○A A 零件的第五道工序

□◇ 加工中有检查内容

材料,零件或新产品在加工过程中

发生了外形规格性质的变化或为下

一工序进行准备的状态

搬运运输

○

( )

R 机器人搬运

○B 皮带搬运

M 男子搬运

材料零件或产品在一定状态下维持

不变,同时转移位置状

注: 符号图的大小是加工 *** 作的

1/2"1/3

检验□

□ 数量的检查

◇ 品质的检查

◇□ 品质与数量的检查,品

质为主

对材料零件或产品的品质和数量进

行测定,并进行判断的工序,但作业

中同时伴有准备与整理的内容

停带暂存

▽

(D)

△ 毛坯的贮存

▽ 半成品,产品的贮存

工序时间的停止(D)

加工中临时停止

材料,零件或产品在进行加工,检查

之前所外的一种停止状态,但当区

别停止一贮存时,停止有D 表示

5W2H 提问表

问题为什麼改善方向

1 Why 目的是什麼 为什麼 去除不必要及目的不明确的工作

2 Where 在什麼地方执行 为什麼 有无其它更合适的位置和布局

3 When 什麼时候做此事 为什麼 有无其它更合适的时间与顺序

4 Who 由谁来做 为什麼 有无其它更合适的人

5 What 做什麼 为什麼 可否简化作业内容

6 How 如何做 为什麼 有无其它更好的方法

7 How much 多少钱 为什麼 有无更低的方法

项

目疑问

> “现场”，“现物”，“实事求是” 9 of 13C

ECRS 原则

__________改善方向

符号名称内容

E

取消

(Eliminate)

在经过了“完成了什麼”“是否必要”及“为什麼”

等问题的提问,而无满意答复者皆非必要,即予取消

C

合并

(Combine)

对於无法取消而又必要者,看是否能合并,以达到省时

简化的目的

R

重排

(Rearrange)

经过取消,合并后,可再根据“何人”“何处”“何

时”三提问进行重排,使其能有最佳的顺序,除去重复,

使作业更加有序

S

简化

(Simplify)

经过取消,合并,重排后的必要工作,就可考虑能否采用

最简单的方法及设备,以节省人力,时间及费用

18 种动素的定义及符号

动素分析是由美国工程师Frank Bunker Gilbreth(1862-1924)创立的,动作分析

基本要素共有18 种动作,也有文献定义为17 种,本书设定为18 种(详见下图)

A工作有效推进的动作

B造成工作迟延的动作动素定义

分 类

C动作本身不能推进作业

NO 名称英文及缩写符号符号说明分类定义

1 伸手

Transport Empty

(TE)

手中无物的形

状

A

空手移动,伸向目标,又称空

运

2 握取

Grasp

(G)

手握物品的形

状

A

手或身体的某些部位充分控

制物体

3 移物

Transport Loaded

(TL)

手中放有物品

的形状

A

手或身体某些部位移动物品

的动作,又称运实

4 装配

Assemble

(A)

装配的形状A

将零部件组合成一件物体的

动作

5 拆卸

Disassemble

(D)

从装配物拆离

物品的形状

A

将零部物进得分离和拆解的

动作

6 使用

Use

(U)

Use 的U 字形A

利用器具或装置所做的动

作,称使用或应用

7 放手

Release Load

(RL)

从手中掉下物

品的形状

A

握取的相反动作,放开控制

物的动作

> “现场”，“现物”，“实事求是” 10 of 13C

A工作有效推进的动作

B造成工作迟延的动作动素定义

分 类

C动作本身不能推进作业

NO 名称英文及缩写符号符号说明分类定义

8 检查

Inspect

(I)

透镜的形状A

将目的物与基准进行品质,

数量的比较的动作

9 寻找

Search

(S)

眼睛寻找物品

的形状

B 通过五官找寻物体的动作

10 发现

Find

(F)

找到物品的眼

睛形状

B 发现寻找目的物的瞬间动作

11 选择

Select

(S)

指定选择物的

箭头形状

B

多个物品中选择需要物品的

五官动作

12 计划

Plan

(P)

手放头部思考

的形状

B

作业中决定下一步工作的思

考与计划

13 预定位

Pre-Position

(PP)

保龄球立直的

形状

B

物体定位前先将物体定置到

预定位

14 定位

Position

(P) 9 物品放在手的

前端的形状

B

以将物体放置於所需的正确

位置为目的而进行的动作,

又称对准

15 持住

Hold

(H)

磁石吸住物体

形状

C

手握物品保持静止状态,又

称拿住

16 休息

Rest

(R)

人坐於椅上形

状

C

为消除疲劳而停止工作的状

态

17 迟延

Unavoidable Delay

(UD)

人倒下的形状C 可以避免的停顿

18 故延

Aviodable Delay

(AD)

人睡觉的形状C 可以避免的停顿（出自其他作者的解答在此致歉）

一IE七大手法是什么？

IE（工业工程）七大手法是企业内部IE人员或其他人员用来进行流程或其他活动改善的基本手法（工具）。

简介

“IE”是应用科学及社会学的知识，以合理化、舒适化的途径来改善我们工作的品质及效率，以达到提高生产力，增进公司之利润，进而使公司能长期的生存发展，个人的前途也有寄托之所在。因此，简单地说“IE”就是代表“合理化及改善”的意义，为了顾及记忆的方便，我们就以中文“改善”来代表“IE”的含义。

版本

IE七大手法的归纳有很多版本，主要有以下几种：

一、基础IE里的内容：

IE手法包括：方法研究（程序分析、动作分析），作业测定，布置研究，Line Balance等，但不够七个。在现场IE里,IE七大手法包括:程序分析、动作分析，搬运分析,动作经济原则,作业测定，布置研究，Line Balance。

二、台湾公司的教材里

1、工程分析。2、搬运工程分析。3、运动分析（工作抽查）4、生产线平衡。5、动作分析。6、动作经济原则。7、工厂布置改善。

三、其它的各种说法：

1、IE七大手法为：作业分析、程序分析（运用ECRS技巧）、动作分析（动作经济原则）、时间分析、稼动分析、布置搬动分析、生产线平衡

2、IE七大手法 ：流程分析法、动作分析法、动作经济原则、 时间研究、工作抽查法、人机配置法、工作简化法

3、IE七大手法：动作改善法（动改法）、防止错误法（防错法）、55W1H法（五五法）、双手 *** 作法（双手法）、人机配合法（人机法）、流程程序法（流程法）、工作抽样法（抽样法）

4、IE七大手法：程序分析、时间分析、动作分析、流水线分析、稼动分析、物料分析、环境分析。

其中最常用的IE七大手法为：防错法、动改法、流程法、五五法、人机法、双手法和抽样法。

内容

· 防错法

又称防愚法、愚巧法(Poka-yaka)，其意义即是防止愚笨的人做错事。防错法主要探讨如何避免做错事情，使工作第一次就做好的精神能够具体实现。

· 流程法

研究探讨牵涉几个不同工作站或地点之流动关系，藉以发掘出可资改善的地方。

· 五五法

借着质问的技巧来发掘出改善的构想。在改善时可以借用5W1H来进行质问。

改善的前提是发现问题,而发现问题则全在于怀疑的态度。然而怀疑并非仅是笼统的抽象思维,应是有系统的、循序渐进的,而且是有具体的方向。如果没有采用系统化的技巧,往往疏漏了某些值得去改善的地方。5WIH是一种找寻问题之根源及寻找系统化的质问技巧。

依照5WIH的方法进行质问,那么,改善工作所需要的数据,将从这些质问的答案中获得。

· 人机法

研究探讨 *** 作人员与机器工作的过程，藉以发掘出可资改善的地方。

改善之基本原则：

A平衡小组之工作量。

B增加机器使用的比率。

C减轻负担最重的人员之工作。

D删除不必要的步骤。

E合并各步骤。

F使每一步骤容易进行。

· 双手法

研究人体双手在工作时的过程，藉以发掘出可资改善之地方。

改善之基本原则：

A将步骤减至最低。

B安排最好的顺序。

C结合可能的步骤。

D使每一尽量简单。

E平衡双手的工作。

F避免用手持住。

E工作场所应考虑人体工学。

· 抽查法

借着抽样观察的方法能很迅速有效地了解问题的真象。

抽查法的益处：

1观察时间短,并可观测数部机器或 *** 作人员之状况。

2人力、体力及物力之节省。

3观测人员不需具备太高深的技术人力。

4调查时间较长,其结果较为客观可靠。

5被观测对象的干扰次数较少时间较短。

使用目的

防止错误法(Fool-Proof) 防错法 如何避免做错事，使工作第一次就能做好的精神能具体实现

动作改善法(动作经济原则) 动改法 改善人体动作方式，减少疲劳使工作变为更舒适、更有效率

5×5W1H法(5×5何法) 五五法 借着质问的记考来发掘出改善的构想

双手换做法(左右手法) 双手法 研究人体双手在工作的过程中藉以发掘出可资改善的地方

人机配合法(多动作法) 人机法 研究探讨 *** 作人员与机器工作的过程，藉以发掘出可资改善的地方

流程程序法 流程法 研究探讨牵涉到几个不同工作站或地点之流动关系，藉以发掘出可资改善的地方

工作抽查法 抽查法 借着抽样观察的方法能很迅速有效地了解问题的真相改善(IE)七大手法与品管(QC)七大手法之差别 “改善(IE)七手法”较着重于客观详尽了解问题之现象，以及改善方法的应用，以期达到改善的目标。

“品管(QC)七手法”较着重于对问题的分析与重点的选择，但对如何加以改善则较少可应用。

有了“改善(IE)七手法”正可弥补品管(QC)手法的缺陷而达到相辅相成之效果，使得改善的效果更为落实也更容易实现。同时最重要的是改善(IE)七手法亦可单独使用，因其本身具有分析、发掘问题的技巧之故。

二QC七大手法是什么？

QC七大手法也称为品管七大手法

七大手法：检查表、层别法、柏拉图、因果图、散布图、直方图、控制图

一、检查表

检查表就是将需要检查的内容或项目一一列出，然后定期或不定期的逐项检查，并将问题点记录下来的方法，有时叫做查检表或点检表。

例如：点检表、诊断表、工作改善检查表、满意度调查表、考核表、审核表、5S活动检查表、工程异常分析表等。

1、组成要素

①确定检查的项目；②确定检查的频度；③确定检查的人员。

2、实施步骤

①确定检查对象；

②制定检查表；

③依检查表项目进行检查并记录；

④对检查出的问题要求责任单位及时改善；

⑤检查人员在规定的时间内对改善效果进行确认；

⑥定期总结，持续改进。

二、层别法

层别法就是将大量有关某一特定主题的观点、意见或想法按组分类，将收集到的大量的数据或资料按相互关系进行分组，加以层别。层别法一般和柏拉图、直方图等其它七大手法结合使用，也可单独使用。

例如：抽样统计表、不良类别统计表、排行榜等。

实施步骤：

① 确定研究的主题；

② 制作表格并收集数据；

③ 将收集的数据进行层别；

④ 比较分析，对这些数据进行分析，找出其内在的原因，确定改善项目。

三、柏拉图

柏拉图的使用要以层别法为前提，将层别法已确定的项目从大到小进行排列，再加上累积值的图形。它可以帮助我们找出关键的问题，抓住重要的少数及有用的多数，适用于记数值统计，有人称为ABC图，又因为柏拉图的排序识从大到小，故又称为排列图。

1、分类

1）分析现象用柏拉图：与不良结果有关，用来发现主要问题。

A品质：不合格、故障、顾客抱怨、退货、维修等；

B成本：损失总数、费用等；

C交货期：存货短缺、付款违约、交货期拖延等；

D安全：发生事故、出现差错等。

2）分析原因用柏拉图：与过程因素有关，用来发现主要问题。

A *** 作者：班次、组别、年龄、经验、熟练情况等；

B机器：设备、工具、模具、仪器等；

C原材料：制造商、工厂、批次、种类等；

D作业方法：作业环境、工序先后、作业安排等。

2、柏拉图的作用

① 降低不良的依据；

② 决定改善目标，找出问题点；

③ 可以确认改善的效果。

3、实施步骤

① 收集数据，用层别法分类，计算各层别项目占整体项目的百分数；

② 把分好类的数据进行汇总，由多到少进行排列，并计算累计百分数；

③ 绘制横轴和纵轴刻度；

④ 绘制柱状图；

⑤ 绘制累积曲线；

⑥ 记录必要事项

⑦ 分析柏拉图

要点：A柏拉图有两个纵坐标，左侧纵坐标一般表示数量或金额，右侧纵坐标一般表示数量或金额的累积百分数；B柏拉图的横坐标一般表示检查项目，按影响程度大小，从左到右依次排列；C绘制柏拉图时，按各项目数量或金额出现的频数，对应左侧纵坐标画出直方形，将各项目出现的累计频率，对应右侧纵坐标描出点子，并将这些点子按顺序连接成线。

4、应用要点及注意事项

① 柏拉图要留存，把改善前与改善后的柏拉图排在一起，可以评估出改善效果；

② 分析柏拉图只要抓住前面的2~3项九可以了；

③ 柏拉图的分类项目不要定得太少，5~9项教合适，如果分类项目太多，超过9项，可划入其它，如果分类项目太少，少于4项，做柏拉图无实际意义；

④ 作成的柏拉图如果发现各项目分配比例差不多时，柏拉图就失去意义，与柏拉图法则不符，应从其它角度收集数据再作分析；

⑤ 柏拉图是管理改善的手段而非目的，如果数据项别已经清楚者，则无需浪费时间制作柏拉图；

⑥ 其它项目如果大于前面几项，则必须加以分析层别，检讨其中是否有原因；

⑦ 柏拉图分析主要目的是从获得情报显示问题重点而采取对策，但如果第一位的项目依靠现有条件很难解决时，或者即使解决但花费很大，得不偿失，那么可以避开第一位项目，而从第二位项目着手。

四、因果图

所谓因果图，又称特性要因图，主要用于分析品质特性与影响品质特性的可能原因之间的因果关系，通过把握现状、分析原因、寻找措施来促进问题的解决，是一种用于分析品质特性（结果）与可能影响特性的因素（原因）的一种工具。又称为鱼骨图。

1、分类

1）追求原因型：在于追求问题的原因，并寻找其影响，以因果图表示结果（特性）与原因（要因）间的关系；

2）追求对策型：追求问题点如何防止、目标如何达成，并以因果图表示期望效果与对策的关系。

2、实施步骤

① 成立因果图分析小组，3~6人为好，最好是各部门的代表；

② 确定问题点；

③ 画出干线主骨、中骨、小骨及确定重大原因（一般从5M1E即人Man、机Machine、料Material、

法Method、测Measure、环Environment六个方面全面找出原因）；

④ 与会人员热烈讨论，依据重大原因进行分析，找到中原因或小原因，绘至因果图中；

⑤ 因果图小组要形成共识，把最可能是问题根源的项目用红笔或特殊记号标识；

⑥ 记入必要事项

3、应用要点及注意事项

① 确定原因要集合全员的知识与经验，集思广益，以免疏漏；

② 原因解析愈细愈好，愈细则更能找出关键原因或解决问题的方法；

③ 有多少品质特性，就要绘制多少张因果图；

④ 如果分析出来的原因不能采取措施，说明问题还没有得到解决，要想改进有效果，原因必须要细分，直到能采取措施为止；

⑤ 在数据的基础上客观地评价每个因素的主要性；

⑥ 把重点放在解决问题上，并依5W2H的方法逐项列出，绘制因果图时，重点先放在“为什么会发生这种原因、结果”，分析后要提出对策时则放在“如何才能解决”；

Why——为何要做？（对象）

What——做什么？（目的）

Where——在哪里做？（场所）

When——什么时候做？（顺序）

Who——谁来做？（人）

How——用什么方法做？（手段）

How much——花费多少？（费用）

⑦ 因果图应以现场所发生的问题来考虑；

⑧ 因果图绘制后，要形成共识再决定要因，并用红笔或特殊记号标出；

⑨ 因果图使用时要不断加以改进。

五、散布图

将因果关系所对应变化的数据分别描绘在X-Y轴坐标系上,以掌握两个变量之间是否相关及相关的程度如何,这种图形叫做“散布图”，也称为“相关图”。

1、分类

1）正相关：当变量X增大时，另一个变量Y也增大；

2）负相关：当变量X增大时，另一个变量Y却减小；

3）不相关：变量X（或Y）变化时，另一个变量并不改变；

4）曲线相关：变量X开始增大时，Y也随着增大，但达到某一值后，则当X值增大时，Y反而减小。

2、实施步骤

1）确定要调查的两个变量，收集相关的最新数据，至少30组以上；

2）找出两个变量的最大值与最小值，将两个变量描入X轴与Y轴；

3）将相应的两个变量，以点的形式标上坐标系；

4）计入图名、制作者、制作时间等项目；

5）判读散布图的相关性与相关程度。

3、应用要点及注意事项

1）两组变量的对应数至少在30组以上，最好50组至100组，数据太少时，容易造成误判；

2）通常横坐标用来表示原因或自变量，纵坐标表示效果或因变量；

3）由于数据的获得常常因为5M1E的变化，导致数据的相关性受到影响，在这种情况下需要对数据获得的条件进行层别，否则散布图不能真实地反映两个变量之间的关系；

4）当有异常点出现时，应立即查找原因，而不能把异常点删除；

5）当散布图的相关性与技术经验不符时，应进一步检讨是否有什么原因造成假象。

六、直方图

直方图是针对某产品或过程的特性值，利用常态分布（也叫正态分布）的原理，把50个以上的数据进行分组，并算出每组出现的次数，再用类似的直方图形描绘在横轴上。

1、实施步骤

1）收集同一类型的数据；

2）计算极差（全距）R=Xmax-Xmin；

3）设定组数K： K=1+323logN

数据总数 50~100 100~250 250以上

组 数 6~10 7~12 10~20

4）确定测量最小单位，即小数位数为n时，最小单位为10-n；

5）计算组距h，组距h=极差R/组数K；

6）求出各组的上、下限值

第一组下限值=X¬¬min-测量最小单位10-n/2

第二组下限值（第一组上限值）=第一组下限值+组距h；

7）计算各组的中心值，组中心值=（组下限值+组上限值）/2；

8）制作频数表；

9）按频数表画出直方图。

2、直方图的常见形态与判定

1）正常型：是正态分布，服从统计规律，过程正常；

2）缺齿型：不是正态分布，不服从统计规律；

3）偏态型：不是正态分布，不服从统计规律；

4）离岛型：不是正态分布，不服从统计规律；

5）高原型：不是正态分布，不服从统计规律；

6）双峰型：不是正态分布，不服从统计规律；

7）不规则型：不是正态分布，不服从统计规律。

七、控制图

1、控制图法的涵义

影响产品质量的因素很多，有静态因素也有动态因素，有没有一种方法能够即时监控产品的生产过程、及时发现质量隐患，以便改善生产过程，减少废品和次品的产出控制图法就是这样一种以预防为主的质量控制方法，它利用现场收集到的质量特征值，绘制成控制图，通过观察图形来判断产品的生产过程的质量状况。控制图可以提供很多有用的信息，是质量管理的重要方法之一。

控制图又叫管理图，它是一种带控制界限的质量管理图表。运用控制图的目的之一就是，通过观察控制图上产品质量特性值的分布状况，分析和判断生产过程是否发生了异常，一旦发现异常就要及时采取必要的措施加以消除，使生产过程恢复稳定状态。也可以应用控制图来使生产过程达到统计控制的状态。产品质量特性值的分布是一种统计分布．因此，绘制控制图需要应用概率论的相关理论和知识。

控制图是对生产过程质量的一种记录图形，图上有中心线和上下控制限，并有反映按时间顺序抽取的各样本统计量的数值点。中心线是所控制的统计量的平均值，上下控制界限与中心线相距数倍标准差。多数的制造业应用三倍标准差控制界限，如果有充分的证据也可以使用其它控制界限。

常用的控制图有计量值和记数值两大类，它们分别适用于不同的生产过程；每类又可细分为具体的控制图，如计量值控制图可具体分为均值——极差控制图、单值一移动极差控制图等。

2、控制图的绘制

控制图的基本式样如图所示，制作控制图一般要经过以下几个步骤：

①按规定的抽样间隔和样本大小抽取样本；

②测量样本的质量特性值，计算其统计量数值；

③在控制图上描点；

④判断生产过程是否有并行。

控制图为管理者提供了许多有用的生产过程信息时应注意以下几个问题：

①根据工序的质量情况，合理地选择管理点。管理点一般是指关键部位、关健尺寸、工艺本身有特殊要求、对下工存有影响的关键点，如可以选质量不稳定、出现不良品较多的部位为管理点；

②根据管理点上的质量问题，合理选择控制图的种类：

③使用控制图做工序管理时，应首先确定合理的控制界限：

④控制图上的点有异常状态，应立即找出原因，采取措施后再进行生产，这是控制图发挥作用的首要前提；

⑤控制线不等于公差线，公差线是用来判断产品是否合格的，而控制线是用来判断工序质量是否发生变化的；

⑥控制图发生异常，要明确责任，及时解决或上报。

制作控制图时并不是每一次都计算控制界限，那么最初控制线是怎样确定的呢如果现在的生产条件和过去的差不多，可以遵循以往的经验数据，即延用以往稳定生产的控制界限。下面介绍一种确定控制界限的方法，即现场抽样法，其步骤如下：

①随机抽取样品50件以上，测出样品的数据，计算控制界限，做控制图；

②观察控制图是否在控制状态中，即稳定情况，如果点全部在控制界限内．而且点的排列无异常，则可以转入下一步；

③如果有异常状态，或虽未超出控制界限，但排列有异常，则需查明导致异常的原因，并采取妥善措施使之处在控制状态，然后再重新取数据计算控制界限，转入下一步；

④把上述所取数据作立方图，将立方图和标准界限(公差上限和下限)相比较，看是否在理想状态和较理想状态，如果达不到要求，就必须采取措施，使平均位移动或标准偏差减少，采取措施以后再重复上述步骤重新取数据，做控制界限，直到满足标准为止。

3、怎样利用控制图判断异常现象

用控制图识别生产过程的状态，主要是根据样本数据形成的样本点位置以及变化趋势进行分析和判断．失控状态主要表现为以下两种情况：①样本点超出控制界限；②样本点在控制界限内，但排列异常。当数据点超越管理界限时，一般认为生产过程存在异常现象，此时就应该追究原因，并采取对策。排列异常主要指出现以下几种情况： ③连续七个以上的点全部偏离中心线上方或下方，这时应查看生产条件是否出现了变化。④连续三个点中的两个点进入管理界限的附近区域(指从中心线开始到管理界限的三分之二以上的区域)，这时应注意生产的波动度是否过大。⑤点相继出现向上或向下的趋势，表明工序特性在向上或向下发生着变化。 ⑥点的排列状态呈周期性变化，这时可对作业时间进行层次处理，重新制作控制图，以便找出问题的原因。 控制图对异常现象的揭示能力，将根据数据分组时各组数据的多少、样本的收集方法、层别的划分不同而不同。不应仅仅满足于对一份控制图的使用，而应变换各种各样的数据收取方法和使用方法，制作出各种类型的图表，这样才能收到更好的效果。

值得注意的是，如果发现了超越管理界限的异常现象，却不去努力追究原因，采取对策，那么尽管控制图的效用很好．也只不过是空纸一张。

品管新七大手法

☆ 关联图

☆ 系统图

☆ 亲和图

☆ 矩阵图

☆ PDPC法（过程决策方法）

☆ 箭条图

☆ 数据矩阵解析法

质量管理八大原则

1以顾客为关注焦点:

组职依存于顾客,因此组织应当理解顾客当前和未来的需求,满求满足顾客要求并争取超越顾客期望

2领导作用:

领导者确立组织统一的宗旨和方向,他们应当创造并保持使员工能充分参与实现组织目标的内部环境

3全员能与:

各级人员都是组织人,只有他们的充分参与,才能使他们的才干为组织带来收益,

4过程方法:

将活动和相关的资源作为过程进行管理,可以更高效地得到期望的结果

5管理的系统方法:

将相互关联的过程作为系统加以识别,理解和管理有助于组织提高实现目标的有效性的效率

6持续改进:

持续改进总体业绩应当是组织上的一个永恒目标

7基于事实的决策方法:

有效决策是建立在数据和信息分析的基础上

8与供方互利的关系:

组织与供方是相互依存的,互利的关系可增强双方创造价值的能力

以上八大质量管理原则形成了质量管理体标准的基础

旧七种工具

QC旧七大手法指的是：检查表、层别法、柏拉图、因果图、散布图、直方图、管制图。

从某种意义上讲，推行QC七大手法的情况，一定程度上表明了公司管理的先进程度。这些手法的应用之成败，将成为公司升级市场的一个重要方面：几乎所有的OEM客户，都会把统计技术应用情况作为审核的重要方面，例如TDI、MOTOROLA等。

新七种工具

QC新七大手法指的是：关系图法、KJ法、系统图法、矩阵图法、矩阵数据分析法、PDPC法、网络图法。

相对而言，新七大手法在世界上的推广应用远不如旧七大手法，也从未成为顾客审核的重要方面。

三综上所述,可以看出,IE七大手法与QC七大手法是有共通之处的,“品管(QC)七手法”较着重于对问题的分析与重点的选择，但对如何加以改善则较少可应用。

有了“改善(IE)七手法”正可弥补品管(QC)手法的缺陷而达到相辅相成之效果，使得改善的效果更为落实也更容易实现。同时最重要的是改善(IE)七手法亦可单独使用，因其本身具有分析、发掘问题的技巧之故。

希望我的回答会对你有所帮助,

第一章 生产率与生产率管理

(一)选择题

1．生产率的定义是( )。

A．一切经济价值的源泉 B．产出与投入之比 C．衡量生产系统转换效率 D．生产要素(资源)的使用效率

2．按测定方式分类，生产率可分为( )。

A．静态生产率和动态生产率

B．直接劳动生产率和总成本生产率

C．劳动生产率，资本生产率，原材料生产率，能源生产率，总成本生产率，外汇生产率

D．单要素生产率、多要素生产率、全要素生产率

3．IE的最高目标是( )。

A．提高生产效率 B．提高劳动生产率

C．降低成本 D．提高系统的总生产率

(二)填空题

1 生产率就是____与____之比。生产率实际上是衡量____的使用效率。

2 产出与投入比值愈大，即____愈高，意味着用____资源消耗，能够生产较多的产品；或者说生产同样的产品而花费的成本____，具有____效益。

(三)简答题

1．何谓单要素生产率

2．何谓多要素生产率

3．试分别写出静态生产率和动态生产率表达式。

解答：

(一) 选择题

1 B 2 A 3 D

(二)填空题

1 解 产出 投入 生产要素

2 解 生产率 同样多的 较少 更高的

(三)简答题

1．何谓单要素生产率 。

答 单要素生产率是指一种生产过程的实际产出量对某一种给定要素的实际投入量之比，如劳动生产率、资本生产率、材料生产率、能源生产率等各种要素生产率。

2．何谓多要素生产率

答 多要素生产率是指一种生产过程的实际产出量对某几种要素的实际投入量之比，它表明几种要素的综合使用效率。

3．试分别写出静态生产率和动态生产率表达式。

答静态生产率：

动态生产率：

4．为什么要测定动态生产率

答 因为工业工程师为了提高生产率，最关心的是将本企业的生产率与历史最好水平或与同行业的最高水平作比较，考察是否有所提高，以便找出差距，明确努力的方向。所以，既需要测定一个时期的静态生产率，更重要的是要掌握不同时期生产率的变化，这就需要测定动态生产率。

5．试列举制造企业应用工业工程提高生产率的若干常用方法。

答①运用IE对现有生产组织进行系统分析，改进工厂布置。②生产技术和设施更新改造，采用现代化制造技术。③加强研究，开发新工艺，建立新流程。④开展工作研究，改善作业和工艺系统，减少多余 *** 作和无效工作时间。⑤应用价值分析改进产品设计，减少产品工作量，降低成本。⑥应用现代生产／库存技术(如MRP、MRPⅡ)，建立均衡和高效的生产系统。⑦在生产系统设计和改造中运用现代物流技术。⑧运用可靠性工程进行系统维护，保证系统运行质量。⑨采用工效学知识和技术改善作业环境，创造良好的工作条件。⑩注重进行组织和职务设计，充分发挥各个环节、各种工作的职能，发挥组织的整体优势；⑨提倡和鼓励革新创造，激励人员的奋进精神等。

第二章 工业工程概述

(一) 选择题

1．经济学上，用( )来衡量生产系统的转换功能，表示生产要素的使用效率。

A．效率B．经济效果C．效益D．生产率

解D

2．从IE发展历程和国外应用经验来看，( )是发展的起点，也是现代IE的基础和组成部分。

A．传统IE或基础IE B．系统工程和运筹学

C．价值工程或价值分析 D．工程经济或技术经济

解 A

(二)填空题

1．生产就是一种转换功能，是一个将生产要素 、 (加工与服务活动)，而得到产出物的系统过程。所以，可以把它简化为一个 系统。

解 经过投入 转换 投入-产出

2工业工程形成和发展的演变过程，实际上就是各种 和 的知识、原理和方法产生与应用的历史。

解 提高效率 降低成本

3工业工程的目标就是使生产系统投人的 得到有效利用，降低 ，保证 和 ，提高 ，获得最佳效益。

解 要素 成本 质量 安全 生产率

4．工业工程的应用效果，具体表现为企业生产和经营的成果。它表现在许多方面，其中， 和 (包括 、 等)是最主要的衡量指标。

解 生产率 质量 合格品率 优质率

(三)简答题

1．IE与其他专业工程学科有何不同，其主要特点是什么

答IE不同于其他专业工程学科，它是技术与管理相结合的边缘学科。反映IE本质的主要特点可概括为：

•核心是降低成本、提高质量和生产率；

•是综合性的应用技术，强调整体性；

•注重研究人的因素，以人为中心；

•重点面向微观管理

第三章 工作研究

(一)选择题

1．工作研究的对象应为( )。

A．作业系统B．工程系统C．社会系统D．环境系统

解A

2．生产作业总时间应由两部分时间组成，即( )。

A．制度工作时间 B．工作时间 C．总工作时间

D．开工时间 E．总的无效损失时间

解CE

(三) 问答题

1．简述方法研究在企业应用的场合。

答 (1)设计和调整全厂和车间平面布置，确定原材料、半成品在工厂或车间内的运输路线。

(2)改进生产和管理业务流程，避免或消除不必要及不合理的作业步骤和管理环节。

(3)调整和改进生产组织和劳动组织，提高生产效率，充分利用设备、厂房和人力资源。

(4)改进 *** 作方法，使 *** 作者的作业活动更为安全、有效，并减轻体力和精力疲劳。

(5)为制定作业标准时间提供合理的程序和 *** 作方法。

第四章 程序分析

(一)选择题

1．对制品制造过程进行分析改进的技术是( )。

A． *** 作分析 B．工艺流程分析 C．作业流程分析 D．动作分析

解B

2．搬运分析包括的两项分析技术是( )。

A．搬运路线分析 B．搬运流程分析 C 搬运活动分析

D．搬运作业分析 E．搬运工具分析

解BC

(二)填空题

1．对现有工作方法的改进应遵循的四项原则是——、——、——和——。

解 取消 重排 合并 简化

(三)应用题

1．任意选定一个超市，绘出其设施布置简图以及顾客移动路线图，分析现行布置的优缺点，提出改进意见。

超市设施布置简图

顾客移动路线图

优点：1、把口香糖等小物件放在手银台，既方便了顾客，也提高了销售收入。

2、各种物品归类明确，方便顾客选择。缺点：1、只有一个寄存处，寄存麻烦且要多走弯路。

改进意见：a)、在超市出口的旁边再增设一个寄存点。

b)、设立自助存包机，采用自助存包。

缺点：2、没有一个醒目的标识牌，帮助消费者进行商品导购

改进意见：a)、在超市入口增设平面布局导向图

b)、设立电子查询系统

缺点：3、超市布局不合理

改进意见：a)、把促销区移至入口最右边，其他布局相应左移，小范围地调整格局，使消费者不管纵向还是横向都能够顺畅地穿越超市，消除了拥挤和障碍，购物流程变得畅通无阻，同时对促销区的保留和移位，使得有富余时间的消费者能慢慢挑选自己所需的商品而不必担心耽搁和阻挡别人。

b)、搭配式摆放——在确定布局的基础上，可以对商品的摆放进行进一步的创新。在分区明确的基础上，可以考虑将日常生活中联系很紧密的商品摆放在一起，这一部分将通过统计学采集相关数据得出一个明确的商品搭配方式，会起到意想不到的效果

缺点：4、收银效率不高，消费者排队时间较长

改进意见：a)、在收银处设置一到两个单件购物快速通道。购买单件商品的顾客直接在此结帐，形成流水通道，这样既节约单件购物顾客的时间，同时可以缩短排队队列长度，从一定程度上缓解了收银的压力，给顾客留下高效服务的印象

b)、小宗自助收银 ——根据现阶段好又多新推行的购物一卡通业务，可以设置小宗自助收银通道。针对小宗购物的一卡通用户，实行自助扫描和刷卡。既方便了顾客，也为超市节约了人力，还可以为超市带来大批的固定客源

3、超市中灯光明亮，不易让人产生疲倦感

4、超市中紧急通道标识明显，出现紧急情况能较快转移。

5、地板采用防滑地板，能有效避免行人摔倒。

6、服装专卖区的试衣间布置合理，既节约了宝贵的空间，又有效的发挥了作用。

2某空气调节阀由阀体、柱塞套、柱塞、座环、柱塞护圈、d簧、O型密封圈、锁紧螺母、管堵等组成。各组成部分的加工工艺和装配顺序如下：

（1）阀体：切到规定长度、磨到定长、去毛刺、钻铰4孔、钻铰沉头孔、攻螺纹、去毛刺、检验与柱塞以及柱塞套组件装配、加锁紧螺母、加管堵、检查、包装、贴出厂标签、最终检查、出厂。

（2）柱塞套：成型、钻、切到长度、加工螺纹、钻孔、去毛刺、吹净、检查与柱塞组件装配、装配后在加d簧与阀体装配。

（3）柱塞：铣、成型、切断、检查与座环组件装配，装配后在加O形环与柱塞套装配。

（4）座环：成型、钻、切断、检查与柱塞护圈装配，装配后组件加O形环与柱塞装配。

（5）柱塞护圈：成型、钻、攻内螺纹、套外螺纹、检查与座环装备。

根据给定的资料数据，绘制出该空气调节阀的工艺流程图。

工作物名称：空气调气阀

编号： 方法：现行

研究者： 时间：

审核者： 日期： 内容 符号 次数

加工 ○ 29

检验 □ 2

检验与加工 4

合计 25

3．电力公司客户问讯管理事务流程如下：

（1）问讯处的工作处接到问讯电话后，判断的要求供电还是帐单查询。

（2）如果是要求供电，则倾听并理解客户的要求，调取工程技术信息，判断所询问的问题能否解决。如果能解决，就启动回馈管理系统，完成报告，并将报告送给客户服务部。如果不能解决，则需要进一步判断事情是否非常紧急，如果非常紧急，则将电话给工程部主管，否则，就生成工程报告表发送给工程部门。

（3）如果询问电话是要求进行帐单查询，则倾听并理解客户的要求，调取帐户帐单，判断所询问的事情能否解决，如果能解决，就马上采取解决办法进行解决，然后启动回馈管理系统，完成报告，并将报告送给客户服务部。如果不能解决，则判断是否需要出具报告，则将

电话转给客户服务部；如果需要出具报告，则启动回馈管理系统，完成报告，并将报告送给客户服务部。

根据以上信息，按照事物流程图的绘制规则，绘出该电力公司客户问讯处管理事物流程图。

第五章 作业分析

(一) 选择题

1．以 *** 作者为对象开展程序分析适宜采用( )。

A．人－机 *** 作分析 B．人型流程图分析

C．物型流程图分析 D．双手 *** 作分析

解D

2．常用的 *** 作分析技术主要包括( )。

A．双手 *** 作分析 B．目视动作分析 C．人－机 *** 作分析

D．工组联合 *** 作分析 E．流程程序分析

解ACD

(二)应用题

1．打光发动机螺栓。原方法是： *** 作者从工作台上的贮藏箱中拿起一个螺栓，用手握住螺栓的一端靠近布轮（布轮旋转着），用手旋转去掉毛刺，然后再换螺栓的另一头去掉毛刺。打光的螺栓被扔到放在桌上右边贮藏盒内，试绘制人机作业图并进行改进。

1． 打光螺栓的人机作业图（原方法）

2分析和改进

从上图中可以看到：

(1) 布轮的右边完全没有被利用；

(2) 布轮的左边利用率仅为26%

采用提问技术：

问：为什么布轮右边完全没有被利用？

答：因为 *** 作者一次只能用手握一只螺栓打光毛刺，只需用一边。

问：为什么布轮的左边有那么多的空闲时间？

答：由记录图上可以看到，空闲的原因是因为工人要用手去握紧螺栓，然后把一端对着布轮，及调换螺栓的另一端，并把另一端对着布轮，以及处理打光的螺栓，此三次动作时，机器空闲着。

问：有无更好的方法？

答：如果不用人握着，而靠一种夹具来自动进料，既解决布轮两边的利用率，又可以减少机器等待人握紧螺栓，并调换一端的时间。

3建立新方法：

改善方法是安装一个简单的夹具，它由平行放置于工作台上的两个金属管组成，如下图5-3所示，可以看出：柱螺栓被装在两个管中，布轮快速地旋转，打光螺栓，改进后的人机作业图如下图：

4实施: 通过实施新方法，取得显著效益

改进前每小时只生产：

改进后每小时生产：

工作效率提高：

经改进不但提高了工作效率，而且让工人工作起来更轻松愉快。

由此例可以知道通过改善工具，减少了等待和空闲时间，缩短了周期，从而提高了工效，这是提高工效的方法之一。

打光螺栓的人机作业图（改善方法）

2．通过现场观察和记录得到甲看管机器A和机器B的作业情况，在一个作业周期内和两台机器的配合情况如表5-1及图5-1所示。

表5-l

甲 机器A 机器B

时间／min ％ 时间／min ％ 时间／min ％

机器自动 O O 2O 25 23 288

更换工件 8O 100 3O 375 50 625

空闲、等待 O O 3O 375 07 87

合计 8O 100 8O 100 8O 100

要求：试对表5-1、图5-1进行考查与分析，拟订改进方案(制定措施)，增强人一机配合，提高作业效率。

解 通过分析发现，甲在整个作业周期内始终很忙碌，没有休息时间，而机器A和B都有空闲，而且机器A的空闲、等待时间更长，影响了设备的充分利用。在分析机器A、B手动时间(更换工件)差异后，改进了卡具，使机器B的手动时间缩短。根据这个改进方案制成的人一机作业分析图如图5-2所示。表5-2列出了改进后的数据。

图5-2 改进后的人一机分析图

表 5-2

甲 机器A 机器B

时间／min ％ 时间／min ％ 时间／min ％

机器自动 0 O 20 333 23 383

更换工件 60 100 30 50 30 50

空闲、等待 0 1O 1O 166 O7 117

合计 6O 100 6O 100 6O 100

2．组装螺栓和螺帽的双手作业分析

（1）记录：把螺栓和螺帽组成一套，再把组装件放到组件箱内，见下图

作业：组装螺栓和螺帽

方法：现行

开始：双手空的

结束：装好一套放入组件箱

*** 作者：

组装螺栓和螺帽的现行方法

（2）分析改善：由于螺栓和螺帽都是在作业人员的正侧面，当用左手拿螺栓时，作业人员的身体朝向左边，重心偏左，左手再进行作业；接着拿螺帽时，身体朝向右边，重心向右，右手再进行作业，这样进行作业使得左手和右手分别产生了等待和持住现象，双手不能同时工作失去平衡，使作业者易产生疲劳。

为了改善上述情况，根据动作经济原则，将螺栓盒与螺帽盒再往前移，把三个盒子位置放在作业者同一视线上， *** 作者可在正常视角之内观察到，使左右手能同时拿取螺栓和螺帽，减少了等待、持住现象，效率显著提高。

像这样设法使双手能同时作业，减少等待、持住现象，这便是一种改善措施，但双手同时动作是需要符合一定条件的，这在作业测定内容中我们将会加以详细说明。改善后螺栓和螺帽组装作业如下图：

组装螺栓和螺帽的改进方法

作业：组装螺栓和螺帽

方法：改进

开始：双手空的

结束：装好一套放入组件箱

*** 作者：

此例中，我们通过改善产品箱的位置来达到改善的目的，从一般意义来讲，作业人员有一个最佳“作业域”（这里是指产品箱的位置以及进行组装作业的范围），这个最佳“作用域”是指用最佳经济动作进行作业时的作业领域。在考虑最佳作业域时，“动作经济原则”是一个强有力的武器，有关动作经济原则将在后面加以详细说明。

第六章 动作分析

（一） 问答题

1 什么是动作分析？动作分析的目的与用途用是什么？

解：动作分析的定义：按 *** 作者实施的动作顺序观察动作，用特定的记号记录以手、眼为中心的人体各部位的动作内容，并将记录图表化，以此为基础，判断动作的好坏，找出改善点的一套分析方法。

其目的是把握动作的现状，找出问题点并加以改善。具体有以下几个方面：

（1）了解 *** 作者身体各部位的动作顺序和方法；

（2）了解以两手为中心的人体各部位是否能尽可能同时动作，是否相互联系；

（3）明确各种动作的目的，动作过程中的必要动作和不必要动作；

（4）了解在必要的作业动作中两手的平衡。

动作分析的用途

（1）为减轻作业疲劳、提高工作效率而找出动作存在的问题；

（2）探讨最适当的动作顺序、方法以及人体各部位动作的同时实施；

（3）探讨最适合于动作的工、夹具和作业范围内工件、材料、工夹具的位置布置；

（4）比较顺序、方法改善前后的情况，预测和确认改善的效果；

（5）用记号和图表一目了然地说明动作的顺序和方法；

（6）改善动作的顺序和方法，制定最适当的标准作业方法；

（7）提高能细微分析动作和判断动作好坏的动作意识。

（二） 应用题

1．钻孔作业

要素作业：⑴左手放置钻孔完毕的工件，右手取将要钻孔的工件；⑵通过对光用左手对工件定位；⑶右手搬下钻床的 *** 纵杆，钻孔；⑷重复⑵、⑶步，钻完全部4个孔。

钻孔作业动素分析表

左手 动素 右手 分析要点

移动工件到B处

1

离开钻床 *** 纵杆(放开)

一般不表示眼的动作。但本例定位精度为03mm，要对光确认，故表示了眼的动作

移动工件到B处

2

伸手到A处

放开工件

3

握取工件

手回到原处

4

移动工件到钻床上

握取工件

5

放开

对准钻孔位置(定位)

6

伸手到钻床 *** 纵杆处

对准钻孔位置(定位)

7

握取 *** 纵杆

对准钻孔位置(定位) 8

等待

拿住工件

9

*** 纵钻床、钻孔(使用)

移动工件

10

等待

2．请观察日常的生活与生产活动，举例找出一些违反动作经济原则的事例，并指出应如何改善。

解：改善前站立作业，从货架上取工件进行机械加工。随着货架上工件数量的减少，取工件的高度也随之降低， *** 作者逐渐需要弯腰才能完成取工件作业。改善方案利用一种特殊的d簧机构，随着工件的减少，重量的减轻，自动升高底板的位置，以补偿因工件减少造成取件高度的降低，使其保持固定的高度位置。通过这一改善， *** 作者可以坐着作业，工件的平均移动距离由100cm（躯体移动50cm）减少为25cm，且人体不动。

第七章 秒表时间分析

(一)选择题

1．生产工人在工作班内为完成生产任务，直接和间接的全部工时消耗属于( )。

A．作业时间 B．宽放时间 C．定额时间 D．非定额时间

解C

2．以工序作业时间为对象，对构成工序的作业要素进行周期重复观察，并测定工时消耗’的方法是( )。

A．测时 B．作业测定 C．工作抽样 D．工作评比

解A

3．宽放种类有哪几种？

A．私事宽放B。疲劳宽放C。延迟宽放D。政策宽放

解A B C D

(二)应用题

1．通过测时已掌握某工序的实测作业时间为24min，工作评比系数为120％。另外从标准资料中获得，该工序的作业宽放率为15%，个人需要与休息宽放率为5％，工序的准备与结束时间为50min。该工序的加工批量为50件。试计算该工序单件时间及一批零件的时间定额。

解：(1)工序单件时间T = 24 min×12(1+O15+O05) min = 346 min

(2)一批零件的时间定额T = 346 min×50 + 50 min = 223 min

2．设在秒表时间研究中，先对某 *** 作单元观测10次，得其延续时间分别为7，5，6，8，7，6，7，6，6，7，现要求误差界限控制在5%以内，取置信度为95％，求应观测多少次？

解 ： 据10次观测的结果，可求得

，∑ =429，n=5，代入式（7-5）得

即应观测的次数为25次。

3．某一 *** 作单元，观测21次，其中漏记一次，其余20次观测数据如下：20、20、21、20、22、20、19、24、20、22、19、19、21、20、28、21、20、20、22、20 ，试剔除异常值。

解：

管制上限

管制下限

数值28大于257，在管制上限之外，为异常值，应予以剔除。

4．某一单元观测时间为12min,评定系数为110%，宽放率为10%，试计算标准时间？

解 ： 正常时间=观测时间×评定系数=12×11=132(min)

标准时间=正常时间（1+宽放率）=132×(1+01)=145(min)

第八章 工作抽样

（一） 应用题

1．经过100次观测，求得某设备的开动率（或作业率、工作率）为75%，若取绝对精度为±3%，求观测次数？

解： 按公式得

n=4P(1-P)/E2=4×075(1-075)/(003)2=833(次)

已经观测了100次，尚需追加（833-100）次=733次

2．观测某加工车间10人的作业状态，试观测一天，观测20次，则一天得到了10×20=200个观测数据，对观测数据进行统计后有150次作业，50次空闲，当可靠度（置信度）规定为95%，相对精度为±5%时，求得观测次数。

解：由题意， *** 作者的作业率为P= ×100%=75%，再由公式得

第九章 预定动作时间标准法

(一)选择题

1．模特法(MOD)将人体基本动作划分为两类，它们是( )。

A．手指动作B．手腕动作C．小臂动作D．移动动作E．终结动作

解D E

（二） 应用题

1．用MTM（MTM-1）法分析削铅笔作业。

解：

左手动作说明 次数 左手动作分析 时间值（TMU）

右手动作分析 次数

右手动作说明

伸手向卷笔刀 R6B

86

R5B

伸手向铅笔

握取

移向铅笔 G1A

20

G1A

握取

M4B

103

112 M6C

P1SD 向卷笔刀

进入卷笔刀

17 mMfA 再插进些

56 G2 握取

340 T120S 5 卷铅笔

60 RL1 3 放下铅笔

204 T120 3 抽回手

60 G13 3 握取

75 D2E 移走铅笔(拆卸)

卷笔刀放在一边 M6B

89 M4B

铅笔放在一边

第十章 标准资料法

（一）填空题

1．标准资料法的基本用途是（ ）。

解：用来制定和修改工序或作业标准时间的。

（三） 问答题

1．什么是标准资料，什么是标准资料法？

解：标准资料就是将事先通过作业测定(时间研究、工作抽样、P T S等)所获得的大量数据（测定值或经验值）分析整理，编制而成的某种结构的作业要素(基本 *** 作单元)正常时间值的数据库。

利用标准资料来综合制定各种作业的标准时间的方法就叫标准资料法。

2．标准资料的表现形式？

解：标准资料的常见表现形式有以下几种：

（1）解析式(经验公式)。

（2）图线(包括直线、曲线)。

（3）表格式或其它形式。

3．标准资料的编制步骤？

解：主要步骤如下：

（1） 选择确定建立标准资料的对象和范围。

（2） 进行作业分析。

（3） 选择作业测定方法。

（4） 分析影响因素。

（5） 收集数据。

（6） 原始资料的分析和整理。

第十一章 学习曲线

（一） 问答题

1．试简述学习曲线的含义。

解：学习曲线也称为熟练曲线，是指在大批量生产过程中，用来表示单台（件）产品工时消耗和连续累计产量之间关系的一种变化曲线。

2．学习曲线的影响因素。

解：对学习曲线的影响因素大致有以下几个方面：

(1) *** 作者动作的熟练程度。 (2) 改善 *** 作者的工装设备及工位器。 (3) 产品设计变更有助于降低工时。 (4) 高质量的原材料和充足的供应可减少学习中断现象。 (5) 专业化分工，使每个 *** 作者做简单重复工作。 (6) 管理科学化。

（二）应用题

1．已知某机械厂生产某种机器，第10台的成本为3000元，生产第30台的成本为2000元，求该产品的学习率。

解：由已知条件可得：

故该产品的学习率为78％。

2．某机床厂现已生产机床150台，每台平均工时100h，已知学习率为80%，现再准备生产300台，求需要多少工时才能完成？

解： 由工式

先求出第1台机床所需工时，已知学习率为80%，则学习系数为0322，那么

生产450台机床所需总工时为

还需追加生产300台机床的工时为

第十二章 现场管理方法

（一）填空题

1．管理活动中常用的工具有（ ）。

解：管理循环圈（图）―PDCA，排列图，因果图，散布图，直方图，控制图，检查表，分层法。

2．现场信息管理的步骤是（ ）。

解：全面采集现场信息。加工现场信息。传递现场信息 。储存现场信息。查询、检索现场信息 。输出现场信息。

（二） 问答题

1． 目视管理、“5S” 管理、定置管理各自的含义是什么？

解：目视管理是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式，它是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息（如仪器图示、图表看板、颜色、区域规划、信号灯、标识等）将管理者的要求和意图让大家都看得见，以达到员工的自主管理、自我控制及提高劳动生产率的一种管理方式。

“5S”管理是通过开展以整理、整顿、清扫、清洁和素养为内容的活动，对生产现场中的生产要素进行有效管理。

定置管理是一种科学的现场管理方法和技术，它是“5S”活动中整理、整顿针对实际状态的深入与细化，是一个动态的整理、整顿体系，是在物流系统各工序实现人与物的最佳结合。它主要研究生产要素中人、物、场所三者之间的关系，使之达到最佳结合状态的一种科学的管理方法。

2． 现场信息管理的步骤？

解：（1）全面采集现场信息。

（2）加工现场信息。

（3）传递现场信息。

（4）储存现场信息。

（5）查询、检索现场信息。

ie工业工程改善可以通过ECRS分析法完成，这是工业工程学中程序分析的四大原则，用于对生产工序进行优化，以减少不必要的工序，达到更高的生产效率。这方面的软件比较推荐vioovi的ECRS工时分析，可以通过分析,简化工序流程,从而找出更好的效能、更佳的作业 方法和作业流程。

IE（工业工程）七大手法是企业内部IE人员或其他人员用来进行流程或其他活动改善的基本手法（工具）。

包括：程序分析、动作分析，搬运分析,动作经济原则,作业测定，布置研究，Line Balance。统称IE七大手法

ie七大手法如下：

1、程序分析（整个制造程序分析——工艺程序图；产品或材料或人的流程分析；布置与路线分析——线路图、线图；闲余能量分析——联合程序分析；工作时双手的移动 *** 作者程序图）；

2、 *** 作分析（人机 *** 作分析、联合 *** 作分析——就是在生产现场中，两个或两个以上 *** 作人员同时对一台设备进行 *** 作；双手 *** 作分析）；

3、动作分析（17个基本动作）；

4、作业测定（运用各种技术来确定工人按照标准完成基本工作所需的时间）；

5、时间研究；

6、工作抽样（调查 *** 作者或机器的工作比率与空闲比率，制定时间标准）；

7、预定时间标准（主要用MOD法）。

IE是指Industrial工业，Engineering工程，由英文字母的字首结合。 IE就是代表合理化及改善的意义，为了记忆方便，就以中文“改善”来代表“IE”的含义。

IE手法是以人的活动为中心，以事实为依据，用科学的分析方法对生产系统进行观察，记录，分析，并对系统问题进行合理化改善，最后对结果进行标准化的方法。

富士康IE十大手法：程序分析、动该法、五五法、人机分析、抽样分析、防呆法、线平衡分析、价值分析、搬运分析、标准化作业。

QC七大手法：查检表、因果图、层别法、柏拉图、控制图、直方图、散步图、IQC（来料质量检验）、IPQC（制程控制）、OQC（出货检验）、SQE（供应商管理工程师）。

使用目的：

1、 防错法：如何避免做错事，使工作第一次就能做好的精神能具体实现。

2、动改法：改善人体动作方式，减少疲劳使工作变为更舒适、更有效率。

3、五五法：借着质问的记考来发掘出改善的构想。

4、双手法：研究人体双手在工作的过程中藉以发掘出可资改善的地方。

5、人机法：研究探讨 *** 作人员与机器工作的过程，藉以发掘出可以善的地方。

6、法流程法：研究探讨牵涉到几个不同工作站或地点之流动关系，藉以发掘出可以改善的地方。

7、抽查法：借着抽样观察的方法能很迅速有效地了解问题的真相。

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