oracleoradb10g_home1isql*plus无法启动错误1067

首先来讲一般oracle出问题的话，首先应该想到的就是以前安装的没卸干净，因此首先分享一个完全卸载的方法：

ORACLE安装路径为：C:\ORACLE （按在别的盘里也差不球多）

实现方法：

1、 开始－＞设置－＞控制面板－＞管理工具－＞服务 停止所有Oracle服务。

2、 开始－＞程序－＞Oracle - OraHome81－＞Oracle Installation Products－＞ Universal Installer 卸装所有Oracle产品，但Universal Installer本身不能被删除。

3、 运行regedit，选择HKEY_LOCAL_MACHINE\SOFTWARE\ORACLE，按del键删除这个入口。

4、 运行regedit，选择HKEY_LOCAL_MACHINE\SYSTEM\CurrentControlSet\Services，滚动 这个列表，删除所有Oracle入口。

5、 运行refedit， HKEY_LOCAL_MACHINE\SYSTEM\CurrentControlSet\Services\Eventlog\Application， 删除所有Oracle入口。

6、 开始－＞设置－＞控制面板－＞系统－＞高级－＞环境变量 删除环境变量CLASSPATH和PATH中有关Oracle的设定。

7、 从桌面上－＞STARTUP（启动）组－＞程序菜单中，删除所有有关Oracle的组和图标。

8、 删除\Program Files\Oracle目录。

9、 重新启动计算机，重起后才能完全删除Oracle所在目录。

10、删除与Oracle有关的文件，选择Oracle所在的缺省目录C:\Oracle，删除这个入口目录及所有子目录，并从Windows 2000目录（一般为C:\WINNT）下删除以下文 件ORACLEINI、oradim73INI、oradim80INI、oraodbcini等等。

11、 WININI文件中若有[ORACLE]的标记段，删除该段。

12、 如有必要，删除所有Oracle相关的ODBC的DSN。

13、 到事件查看器中，删除Oracle相关的日志。

说明： 如果有个别DLL文件无法删除的情况，则不用理会，重新启动，开始新的安装。安装时选择一个新的目录，则安装完毕并重新启动后，老的目录及文件就可以删除掉了

其次就是作者现在碰到的问题啦，找了许久最后在一个英文论坛上找到了，恍然大悟，特此笔记：

问题：OracleOraDb10g_home1iSQLPlus 无法启动

原因：出现这种问题的原因会在jdk的版本和环境变量配置上，如果出现这个问题，哥们不妨看一下jdk是不是有所改动，论坛的原话是：

地址：>

着实要扇脸呀，都他娘的安7,8遍了，原来问题在这。

解决：

首先通过进程关掉这个半启动的服务，把你的jdk改正一下，启动服务，成功ok！

看提示信息是你安装的MYSQL不支持INNODB引擎而启动的时候又要注册这个引擎，

建议你重新下载一个版本安装试试。

或者直接修改MYSQL的配置文件，不要使用INNODB

原因是游戏安全组件运行错误造成的。

步骤一：玩家需要打开WaGame游戏管理程序。

步骤二：打开WaGame游戏管理程序以后，点击如下图所示跳转游戏列表。

步骤三：进入游戏管理程序的游戏列表以后，找到并且右击“DNF”游戏。

腾讯游戏长期关注游戏产业发展，致力于建构以“人”为核心的产业生态。2016年12月，腾讯游戏学院正式成立，致力于打造游戏行业专业人才培养、专业化建设及行业交流平台。围绕游戏行业“同成长，共发展”的问题，依托腾讯游戏丰富多元的产品，技术及合作生态，腾讯游戏学院专注于专业人才培养，产业与科学研究，行业分享与合作平台搭建。

通过系统的游戏类专业课程和各类赛事，开发者扶持活动，国内外高校合作推动游戏教育、学术研究，组织行业交流分享与合作，推动游戏行业良性发展，助力游戏人“成就游戏梦想”。

极光计划

随着中国移动游戏市场已经进入“体验升级”的发展新阶段，玩家的需求正在垂直化发展，越来越多小而美的产品通过发酵小众文化辐射至大众圈层。

2017年4月20日，在UP2017腾讯互动娱乐年度发布会上，腾讯游戏正式宣布推出“极光计划”，意在帮助国内中小开发商以及独立游戏开发者来孵化和培育更多有特色的移动端产品，同时也凭借腾讯的平台及社区资源，无缝连接开发者和用户，寻找和发现更多的好游戏，为各类极致创新产品提供全方位的孵化支持。

我也遇到了，你看看是否安装了net framework（如果是64位系统就是net framework4），intel(R) Rapid Storage Technology 这个服务实在net framework加载下运行的，如果你有net framework，那就在（win7下）控制面板----程序-----打开或关闭windows功能-----找到Microsoftnet framework将前边点成钩或方块图实（方块填满是自动，需要时候会自动加载，比较建议这个，如果是钩就是一直运行）这样就没问题了，我就是这么弄的，就没事了

管理程序（Management

Program）

，也可以称为管理流程，是管理中管理者实施管理的方针和步骤。如果管理者的管理程序合理得当，就可以加快管理的速度，提高管理的效率，取得好的管理成效。

下载安装它试试看Real Helix Server+Kerio MailServer

下载地址：>

生产企业的管理流程

生产企业的管理流程，对于每个企业的生产管理都是有一定的流程的，人们在管理的过程中就一直在不断探索着生产管理流程的效率和效益。下面整理了生产企业的管理流程

生产企业的管理流程1

1目的:

接到客户订单后排定生产计划、安排物料采购、确认生产进度、并确保客户交期。

2范围:

凡本公司自接收订单起到出货全过程均适用。

3权责:

31业务跟单：跟催客户订单，制订生产计划，并追踪生产计划达成状况。

32生产课: 依生产计划生产并当产量不达标时有权合理调整生产计划生产。

34品管课：执行检验。

35仓库：物料的请购、入库与出货。

4定义:无

5作业内容：

51作业流程图 (附件一)

52物料管理：仓管接业务课之“客户订单”后按《各工序不良控制比例表》上的不良率及产品《BOM》表计算物料需求及查询仓库物料状况。

521若有库存,则由生产课负责人安排领料生产

522 若无库存或库存不足,由物控写“物料申购单”交采购购买

523 生产部门依据客户订单量进行分批领料，领料单上注明订单号。超过订单之物料需求（按工序不良控制比例表上浮）仓库不予以发料。

524 由于制程不良导致物料不够生产时，由生产部门将不良品或不良物料开“退料单”退到仓库后方可由仓管开“补料单”补料。

525 订单的物料情况由仓管盘查后须及时反馈至业务跟单。

53生产计划：业务跟单根据仓库的物料情况、交期情况、机台情况合理安排生产计划表。生产计划表需经生产部门审查。

532生产课依据核准后的“生产计划表”进行生产

54生产部门依据“生产计划表”按>进行生产。

55生产进度控制

551生产课每日填写“生产日报表”交业务跟单对生产进度进行控制

552如生产进度正常,继续监督生产,直至出货

553如生产进度异常,由生产部以口头或书面“联络单”反馈给业务跟单,由业务跟单重新调整计划或安排产品外包。

56生产计划变更:

当客户订单变更时包括(取消订单、交期变更、数量变更、规格变更等)由

业务课依“订单变更通知单”通知生管,由业务跟单重新排定“生产计划”，

生产部门则依变更后的生产计划生产

59成品入库及成品出货参照>作业。

6相关文件:

61品质手册

62与顾客有关的过程管理程序

63制程管制程序

64过程和产品的监视和测量程序

65仓库管理办法

7相关表单:

71生产计划表

72 BOM表

73各工序不良控制比例表

74生产日报表（各工序）

75 生产日报表（总表）

76 退料单

77 补料单

78 联络单

79 领料单

生产企业的管理流程2

一．工作流程：接受业务订单…>生产负荷分析…>生产制造令…>备料…>产前 样…>物料发放及领用…>生产、外协作业…>生产、外协进度追踪…>生产、 外协作业变更…>生产数据分析及计划达成率统计…>产品入库…>出货

二、生产部接到业务订单后，进行生产负荷分析，依据产能状况及订单数量、 交期，决定是否需要加班生产或委外加工。

三．根据业务订单制定《生产制造单》并发各部门、车间。

四．根据库存材料情况，填写《材料申购单》经上级领导批准后，再交给采购部。

五．依据订单交期和设备产能，制定月生产计划及周生产排程。

六．根据预计损耗备料，原则上，按订单数量90%备料，完成后据实补足余额，以减少库存品。

七、经客户或业务部确定产前样后，再进行批量生产。

八、物料的发放要做到先到先出，按单发放，不能超额发放。

九、调查并记录各车间每天完成的数量及积累完成的数量，以了解生产进度情况并加以控制（每日实际产量与预计产量比照）。

十、找出实际进度与计划进度产生差异的原因，并采取相应措施。

十一、出现人员、设备有工作负荷过多、过少或负荷不均之情形，超负荷时，可调其他部门或车间人员或设备支援；负荷不足时，适当增加其工作量，减少浪费。

十二、检查并督促各工序作业人员依据《作业指导书》及《安全 *** 作规程》从事作业。

十三、协助品管部门做好在制品质量检测，对不良品及时处理，并采取适当措施保证后续在制品质量。

十四、因客户变更订单内容或因生产异常造成生产作业更改，应及时调整生产计划。

十五、依据生产进度及生产日报表掌握每日生产之进度、效益及品质，做好生产数据分析及计划达成率统计。

十六、委外加工作业流程

1 依据需委外加工产品的数量、质量等要求寻找优良的加工厂商。

2 厂商经评定合格后，方可签订《委托加工合同》。其上必须写明：品名加工数量、规格、质量要求、金额、交期、包装方式、运输方式、结算方式、违约责任等内容。

3 《委托加工合同》必须经公司领导审核签名方有效。

4 依据《委托加工合同》按实发放原、辅材料。

5 实时掌握委外加工产品的进度，并监督加工厂商合理用料。

6 协助品管部做好委外加工产品的质量检测与监督。

7 对加工质量不合格之产品，应退回返工。

8 加工方违约时，按《委托加工合同》相关条款处理。

十七、所有自产和外加工的产品，都必须100%经过品管部的检验合格后，方可入库。

十八、按业务部出货通知按时出货。

生产企业的管理流程3

一、生产管理流程规范化的特征

1、生产管理流程的计划前瞻和准确性

生产管理流程规范化，计划是前提。不论你是订单式生产，还是预测式生产，事先都必须明确制订周密的计划、安排好均衡生产的进度。也不论你的企业是大是小，计划周密都是有百利而无一害的。这里要特别提醒做计划的人，市场瞬息万变、原材料价格波动不一，忽视了这一前提，计划就失去了前瞻性，当然也不会有准确性。

做计划的人还有一个错误常犯。那就是加工件计划周密，可采标准件疏忽。总以为拿钱买的东西不用担心生产不出来，结果往往导致生产受阻于标准件。这样的计划就不会有准确性。

2、生产管理流程的品质控制的标准性

并非由于ISO9000质量管理体系的诞生，才有质量控制标准。恰恰相反，是由于有了质量控制标准，才产生ISO9000质量管理体系。现在不少国内企业本末倒置。花笔钱搞一个质量论证书，就以为万事大吉了。证书只是印在包装上的广告词。这实在是可叹可悲！

过去讲质量是企业的生命，确实讲过了头。但是现在靠不切实际的广告宣传误导消费者是不是太过分？那些不重视产品质量、不注意品牌建设的企业在金融危机中受够了苦头吧？

分工协作，质量控制必须标准统一，并且丝毫不能放松。

3、生产管理流程的品牌维护的严肃性

请注意，不讲"质量是企业的生命"不是不重视质量，而是因为人们对质量的要求更进了一层。人们不仅要求你的产品有质量，而且还要求你的产品是品牌。因为品牌既包含了品质超群，又涵盖了服务超众。之所以说质量不是企业的生命，是因为产品质量再好，在这样一个商品经济极其丰富的年代，你的服务不好，也是不会有人买你产品的。那种"皇帝女儿不愁嫁"的年代早已成为过去。未来社会，没有品牌就意味着没有市场。

4、生产管理流程的材料采购的及时性

这里的材料采购是包括原材料、辅料、易耗品、标准件等生产必备品在内的，只不过原材料采购是大头，前辈们习惯性称呼而已。年轻的生管员，千万不要望文生义哦。不少企业常常出现这样的情形：产品要包装了，可就是缺几个标准螺丝。就因为标准螺丝太容易买到，导致计划考虑不到。当然也不排除，生产管理流程thldlorgcn计划人员做了而采购人员忘了。但从做计划的角度来说，要盯住计划是否落实。

5、生产管理流程的生产加工的专业性

现代工业的最大特征就是专业分工。分工增加了生产效率，分工使规模扩张成为可能。分工也使个人的专业水平不断提升。特别是一些中小企业，要想做大（做强是下一步的事），也必须走专业化之路。能发给专业厂生产的部件，尽量发外加工。不要只想着别人赚了你的加工费。其实你的厂房、设备、人员工资也是一笔不小的开支。搞不好，你自己的生产成本可能还高过发外加工费。

6、生产管理流程产品组装的统一性

由于专业分工的缘故，往往出现同一产品不在同一场地生产。特别是品牌企业，已经做到了全球采购、全球生产、全球销售。国内稍具规模的企业也不例外，生产基地好几个。越是生产基地多的企业，其产品组装越统一。问题往往出现在小企业，虽然只是在一间厂房生产，却发现他们贴了不同的标签，或是用了不同的'包装。由于企业经常更换协作商，每个协作商都要重新制版，每次印刷都不一样。这种现象离规范化生产实在差得太远。

7、生产管理流程的仓库管理的严密性

不管你实行的是订单式生产，还是预测式生产，产成品入库必须履行严格的检验检查手续。首先看有无生产计划，计划外产品不得入库。逼迫生产车间不得为增加产量、增加计件工资而生产。其次检验产品质量，不合格品不得入库。

二、生产管理流程如何才能做到规范化

知道了规范化生产管理流程的特征，按要求去做，基本上就行了。在此还是强调三点：

1、生产管理流程投入最小化、回报最大化

没有流程规范化和生产标准化作基础，企业的成本管理、投资回报就没有保证。人们往往一谈到投入最小化，就是少花钱。须知，如果没有相应的投入，又何来最大回报？企业投入必须在保证不低于盈亏平衡点的基础上，尽量扩大投入，争取规模效益。当然规模扩大又要与市场容量相吻合。也就是说投入不是越低越省钱，也不是越大越赚钱。把握其适度的唯一标准就是市场接受能力，或者说企业的市场营销水平。

2、生产管理流程分工专业化、协作一体化

要做到分工专业化、协作一体化，最根本的一点就是与协作商建立良好的合作关系。判断合作好坏的标准就是协作商有无抱怨。分工协作是紧密联系在一起的。我们知道发包方（发外加工单位）通常占据主导地位，如果你以大欺小、强人所难，合作不会愉快，也不会长久。互利双赢、多赢是这个时代的主旋律，违背主旋律的都是不和谐的声音。让协作商无抱怨，这就是努力的方向和目标。

3、生产管理流程规范化、生产标准化

流程技术的产生就是生产分工所导致的。现代企业不论是否自觉或是不自觉地使用流程概念，实际工作中是一定存在流程的。要不然，哈默就不会使用"流程再造"一词了。当然，张国祥老师不主张所有企业引进流程技术都用流程再造的概念，因为不少企业在实施流程管理技术之前，已经奠定了不错的流程运行基础。这类企业所需的就是优化和完善。

生产标准化应该没有其它异议。没有标准化就没有规模化，就不可能无限复制的可能性，企业就只能停留在手工状态。流程规范化是从管理上提高效率，生产标准化是从技术上扩大产量、保证质量。二者缺一不可。

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