绩效考核流程

绩效考核流程绩效考核流程通常包括绩效目标设定、绩效评价、绩效反馈与沟通、绩效改进等环节，循环进行。我把整理好的绩效考核流程分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!

绩效考核流程

(一)设定绩效目标

1目标设定原则

设立绩效目标着重贯彻三个原则。其一，导向原则。依据企业总体目标和部门目标，层层分解，设立个人目标。其二，SMART原则。即目标要具体(Specific)、可衡量(Measurable)、可达到(Attainable)、相关的(Relevant)、有时间限定(Time-based)。其三，目标数量适中原则。目标不要太多，最多6～8个。

2目标的设定

对研发人员来说，一般要设定业绩目标和能力发展目标，业绩目标由项目团队目标分解到个人，能力发展目标则要研发人员根据高绩效研发人员的能力要求，结合个人兴趣来制订个人的能力发展目标，在掌握的技术、完成工作效率、解决客户问题能力等方面制定相应目标，并制定达到该目标应采取的行动计划。然后由上级根据企业目标进行认可。

(二)绩效考核指标体系的设计

1设计的原则

考核研发人员的首要原则是考核指标必须紧密结合 企业战略 ，如果企业的竞争策略是先于竞争对手推出新产品，就可以把上市时间(time to market)或产品开发周期作为首要的考核指标;如果企业的竞争策略在于低成本，则把产品成本作为首要要素。第二个原则是研发部门、研发小组和研发个人的考核指标必须息息相关，是由上而下的指标分解过程而形成的体系。第三是根据研发策略，平衡好长期性与短期性指标、绩效指标与行为指标之间的关系。

(1)业绩指标

企业的研发人员主要分为项目经理、开发人员、测试人员等，对不同的研发人员，业绩考核的指标有所区别。项目经理的业绩指标主要有：新产品开发周期、技术评审合格率、项目计划完成率、项目费用控制、客户满意度、团队士气指数等;开发人员的业绩指标主要有：项目计划完成率、项目流程、规范符合度、设计的可生产性、设计成本降低率等;测试人员的业绩指标主要有：测试问题解决率、运行质量、计划完成率、开发过程规范符合度等。

(2)行为指标

对于研发人员工作行为的评估，可以从主动性、服从性、责任心、协作精神、工作合理性、纪律性等方面进行考评。

(3)能力指标

可细分为业务知识、业务技能、计划能力、判断能力、解决问题能力、应变能力、人际技能、理解能力、学习能力、创新能力和领导控制能力(这项能力及以下能力适用于部门经理以上的管理人员)、决策能力、指导帮助下属能力 、组织能力、员工管理能力等。

(三)绩效评估

1 考核方式和 方法

1) 对研发人员的考核一般可由人力资源部来组织，由自评和上级评相结合。

2) 自评：就年初和年中设定的各项能力目标进行自评，由员工对过去一定时间内能力实现的程度进行评估。

3) 他评：由该员工的部门经理对员工的工作进行评估，主要对该研发人员在过去一定时期内所从事的一定任务，按照绩效标准对绩效考核的各项指标进行考评。

4) 项目管理者联盟 文章 ，深入探讨。

5) 综合评分：根据以上研发人员自评和部门主管评定的两项得分进行加权，最终得出该研发人员绩效评分，这可以较为客观地反映该员工本年度内的绩效。

6) 对于考核方法，大多数企业在实践中都是将几种评价方法综合使用，如目标管理法和行为锚定法等。

2 考核周期

产品的研究开发过程是一项历时漫长的工作，因而对研发人员的考核周期相对来说比较长，可根据项目周期来定，但最长不超过一年。

(四) 持续沟通与绩效反馈

研发人员可以说是企业的核心员工，对企业的生存与发展具有极其重要的作用。经常与研发人员进行沟通，了解他们的心理动态十分必要。如一家软件企业的研发副总去检查项目工作时，看了一名测试工程师的 报告 后，严肃地批评：“你的测试报告不及格。”两个月后该测试工程师 离职 了。后来该工程师给企业写了一封信，吐露了他离职的原因——仅是研发副总的一句批评。研发副总颇为后悔地说：“我对他的批评只是道出了实情，但如果事后我对他的进步予以表扬、鼓励，事情完全会是另外的样子。”可见，绩效的沟通、辅导及反馈十分重要。

(五) 绩效改进指导

绩效评价结果反馈给员工后，如果不进行绩效改进和提高的指导，这种反馈就失去了意义。绩效改进指导主要帮助员工分析绩效不足的原因或改进提高的机会，帮助员工寻求解决的办法，并制定绩效改进的目标、个人发展目标和相应的行动计划，纳入下一阶段的绩效目标中，从而进入下一轮的绩效考核循环。

公司KPI绩效考核流程

KPI实施细则

1、 考核目的

通过目标责任考核、工作表现考核两大目标考核并结合防错提醒单，树立全体员工积极进取、自主、自律的管理意识，全面提升全员综合素质。

2、 考核范围：公司部门经理及各部门员工

3、 目标责任考核说明

(1) 公司于每月28日下发部门次月工作任务，并由部门经理召

开部门会议，对本部门本月工作任务进行分解，指派至人。

(2) 员工于每月29日根据部门任务派发情况结合自身工作制定本人下月 工作计划 ，并于30日将计划提交部门经理

(3) 部门经理将员工工作计划进行汇总，形成部门本月工作计划，此项将作为部门经理本月绩效考核标准

(4) 总经办于每月5日前审核完毕，5日当日下发至行政人事部

(5) 行政人事部将 个人工作计划 中的KPI指标进行设定，并按序号排列优先等级，设定考核权重， 形成本月绩效考核表格，与各部门经理商讨，定稿。

(6) 总经理核发后，部门经理及行政人事部每月26-28日对该部门员工进行评分。

(7) 各部门KPI表格于每月28日送达行政人事部。

(8) 行政人事部将绩效结果 总结 ，抄送公司各领导。

(9) 确定本月绩效面谈人员名谈

(10) 绩效面谈

技术部绩效考核表样表

月个人绩效考核得分表

4、 绩效考核工资分配

绩效工资为个人基本工资的30%

5、 打分说明

1)可以打以5结尾的分

2)打5分以上2分以下的，需在扣分记录中写明具体事例

6、 绩效面谈人员的确定

根据考核结果确立绩效面谈人员，组织面谈

1、绩效分过低者

2、绩效考核与上月差距过大

3、连续三个月绩效考核优异者

4、连续三个月绩效考核居中者

以上就是我为大家提供的绩效考核流程，希望大家能够喜欢!

四步骤”认真开展对村(社区)年终考核

一是考核应该注重时效性。年终将至,各方面任务完成时间要严格把控,对我镇2015年村(社区)班子建设及工作完成情况考核时间具体定于2016年1月11日至14日。

二是考核对象注重“三成员”。主要考核“三委”班子,全体下派“第一书记”、“三联三扶”活动包联单位和干部。

三是考核内容注重全面性。总结报告要求客观真实,突出重点,文字简练,多讲问题、少谈成绩,要围绕年度工作重点,做到实事求是。报告中引用的数据和提供的情况,必须经过核实,确保其真实准确。创造性开展工作的内容,要围绕镇党委、政府的工作大局,结合本村(社区)特点,在解决薄弱环节和重点难点问题上创造性的开展工作,并取得实际效果。

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西峰区东平路社区全力做好迎接年终考核检查准备工作

1 高度重视。要求社区工作人员树立高度的责任心,充分认识年终考核的重要性和紧迫性,紧密围绕各自工作,认真对照年初的年度目标管理责任书,逐条、逐项、逐个落实,力争年终

2 完善资料。工作人员务必按照年初计划,细化各种资料,对未完成的或完成质量较差的工作任务查漏补缺,把滞后目标再次落实到人,限时完成,确保目标工作有据可查

3 加强协调。年终工作涉及到各个业务口,要求各工

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在很多企业任职的人力资源经理都面临着同样的难题。员工辛苦一年，希望能够得到一个公平、公正的评判；公司经过一年的运作，希望能够通过年终考核发现需要改善的地方。因此员工和公司都对年终绩效考核寄予很大的期望，负责组织年终考核的人力资源经理们的压力自然就很大，都希望能够寻找到一种高效、公正的考评方案。年终考核大都流于形式我们最熟悉的考核方式莫过于“匆匆过客”般的绩效考核：人力资源部按照惯例将一些员工的评价表格发给各个部门经理，请他们在规定的时间内填完。部门经理在填表之前会和这些员工进行一个简单的交流，征求一下员工对个人的自评意见。经理们在员工自评的基础上填上个人的评价，交给人力资源部，完成考评工作。还有一种常用的考核方式就是“360度评估”。人力资源部每年都将几份表格发到员工手中，你需要对你身边的经理、同事或下属进行评价，评价的题目每年都一样，被评价的人也没什么大的变化。于是你就大差不差的给每个人都打个中间分，几分钟就考评完了。你知道别人也会对你进行评价，于是你在办公室里蹿了一遍，告诉每一位同事，都给我填好点，我也不会亏待你的。考核之所有不成功或者带来负面影响，关键在于企业在进行年终考核时没有设计好考核的内容、没有规划好考核的程序，造成考核流于形式和产生不公正结果。我们认为，企业进行年终考核要采取“差异管理”和“全程管理”的管理方式。年终考核应实行差异管理差异管理，不是讲要在年终考核时设计一些特别的指标、采取一些与众不同的形式。而是指对年终的考核要与日常的考核区别设计，突出考核重点，强化年度指标。找出年终考核与日常考核内容的侧重点现在很多企业都实行了月度或季度考核，但年度考核依然是一个很重要的考核周期。很多企业在年终时，将考核重点放在了对年终述职和综合印象的评价上，这样的考核显然是不全面的。不论是哪一个考核周期，企业重要的经营管理指标都不应该被忽略，年度考核与日常考核在这一点上不应该有差异，两者的区别只是考核的标准不同而已。年终考核的工作重点是那些需要较长周期才能体现成果的工作内容。例如企业职能管理体系或制度的建立就需要一个较长的周期，新产品的研发或试制通常也不会在短期内完成。另外现在不少企业开始重视员工胜任能力的评价，胜任能力在短时间内是不会发生大的变化的，因此可以将胜任能力作为年度考核的另一个重要指标。注意不同岗位考核指标之异即使是在进行日常考核时，也应该确定和找到每一岗位的关键业绩指标。年终考核指标在不同岗位之间的差异性不仅仅体现在关键业绩指标上，更主要的是体现在岗位胜任能力的差异上。但现在很多企业对胜任能力的考核都进入了一个误区，那就是对企业内的所有员工提出了同样的胜任能力要求。例如从事销售的人员对沟通能力的要求和从事行政事务的人员对沟通能力的要求就是不同的。因此在年终考评时一定要设计有针对性的考核指标和考核标准，使胜任能力的评价结果对员工更有指导作用。体现考核结果兑现方式的差异日常考核的结果兑现主要应该体现在能够起到即时激励作用的奖金上，员工做出了比较好的业绩或出色地完成了工作任务，就应该立即得到公司的认可和鼓励。而年终考核结果的兑现其方式却可以多样化、丰富化，在物质奖励的基础上还应该设置精神奖励、职位奖励，以激发员工的成就感或满足感，提高员工的工作满意度。精神奖励可以通过年终优秀员工的评选来实现，优秀员工奖项的设计并不是很简单的事。首先奖项的设计要尽可能的以考核结果为依据，这样可以体现公平性和公开性，其次，奖项设计时要考虑对各类员工的普遍激励。奖项少了，对获奖人的要求自然就高，大家都觉得反正我也拿不着，干脆不用费劲。奖项多了，又带有大锅饭的嫌疑，对那些真正优秀的人反而起不到激励的作用。因此在设计时可以考虑综合表现、单项表现、团队表现等多角度的奖项。职位奖励既是对年度表现优秀员工的激励，又是公司干部梯队建设的依据。很多公司在进行职位奖励时过分注重业绩表现，忽略胜任能力的评价，造成很多一流的业务员或技术员变成二流甚至三流的管理者，其个人才能无法得到正常发挥。因此企业在进行职位奖励时，其业绩表现、综合评价和胜任能力评价应该各占三分之一的比重。业绩表现太一般，管理者不可能服众，综合评价太差，管理者不可能建立个人信誉，胜任能力达不到，管理者的管理作用难以发挥。只有综合表现突出的员工，才能成为公司的管理后备力量。年终考核应实行全程管理企业的年终考核不是只有到了年终才应该考虑的阶段性工作，而应该是贯穿全年的全过程管理。在年初确定考核指标不论是对经营指标进行年度考核，还是对管理指标、工作任务指标或综合评价指标进行考核，都应该在年初就设立具体的指标，并且通告全体员工，使大家了解今年公司强调的工作重点是什么，个人的努力方向应该是什么，一方面指导员工全年的工作，另一方面也约束公司年终考核的重点，不要偏离公司发展的轨道。例如公司在今年在企业文化建设过程中特别强调员工创新意识的提升，年初就可以在年度考核指标中设定创新意识或创新能力的相关指标，员工就会在工作中自觉地开展创新活动，以争取年终良好的评价。创新指标的设定可以量化，也可以行为化，无论哪种形式都必须做到可观察、可衡量。注意考核信息的整理、分析对于这一环节，许多企业的管理者怕繁琐而不愿意认真执行。其实，不论是管理者还是员工都需要花费一定的时间来记录工作表现。一方面管理者可以为辅导和评估员工提供依据；另一方面，员工可以为个人年终的述职积累数据。注意年终考核过程中的沟通交流年终的绩效面谈对员工下一年度的绩效改进更有指导作用，因为年终的考评更全面，既包括业绩，也包括能力、行为、态度。管理者在帮助员工分析绩效差距产生的原因时，理由的提出更加客观、更加具有说服力。到底是员工能力的原因，还是个人努力程度不够，或者是自身不适合这项工作，还是客观的自己无法控制的因素在起作用，都可以通过考核和评价的结果来说话。管理者通过对症下药，帮助员工找到更合适的工作方式，共同制定改进目标，使绩效的提高可以落到实处。

绩效考核的流程：

1、详细的岗位职责描述及对职工工资的合理培训；

2、尽量将工作量化；

3、人员岗位的合理安排；

4、考核内容的分类

5、企业文化的建立，如何让人成为“财”而非人“材”是考核前须要考虑的重要问题。

6、明确工作目标；

7、明确工作职责；

8、从工作的态度（主动性、合作、团队、敬业等）、工作成果、工作效率等几个方面进行评价；

9、给每项内容细化出一些具体的档次，每个档次对应一个分数，每个档次要给予文字的描述以统一标准（比如优秀这个档次一定是该员工在相同的同类员工中表现明显突出的，并且需要用具体的事例来证明）；

10、给员工申诉的机会。

作用

达成目标

绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。

挖掘问题

绩效考核是一个不断制订计划、执行、检查、处理的PDCA循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。

扩展资料

原则

1、公平原则

公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平，就不可能发挥考绩应有的作用。

2、严格原则

考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括：要有明确的考核标准；要有严肃认真的考核态度；要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。

3、单头考评的原则

对各级职工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现(成绩、能力、适应性)，也最有可能反映真实情况。

参考资料来源：百度百科-绩效考核

年终绩效考核是人力资源管理难中之难的一个关口。一个绩效考评工作体系是非常复杂的，它由许多内在的要素组成，如考评的目的、考评的工具、考评的程序、考评信息的来源、考评指标的设置、考评结果的应用、反馈、考评的主体、对象、培训等等。而这些要素又都处在组织环境中，和组织的其他经营管理活动与过程紧密联系在一起。因此，在进行年终考评过程中更应该慎重对待其中的一些关键问题，失之毫厘，差之千里，这些关键问题处理不当不仅直接影响考核效果，更会危害公司整体利益。明确考核目的绩效考核本身带有两个不同的目的，它一方面带有组织管理的目的，希望通过考核的手段来促进组织目标的实现；另一方面它又带有个人激励的目的，希望通过绩效评估尽量照顾到每个个体的独立存在。这两个目的之间充满矛盾，有时甚至不可调和。在效率与公平之间，有时必须进行取舍。实践中常常出现重考评、轻业务改进的现象，结果导致考评不仅没有提高效率，反而降低了效率。明确考核目的绩效考核本身带有两个不同的目的，它一方面带有组织管理的目的，希望通过考核的手段来促进组织目标的实现；另一方面它又带有个人激励的目的，希望通过绩效评估尽量照顾到每个个体的独立存在。这两个目的之间充满矛盾，有时甚至不可调和。在效率与公平之间，有时必须进行取舍。实践中常常出现重考评、轻业务改进的现象，结果导致考评不仅没有提高效率，反而降低了效率。考核的目的是为了提高企业的整体运作水平和绩效，还是为了实现对员工的合理奖惩？是让企业在一个规范的水平上运作，还是让技能欠缺的管理人员找到一点管理的感觉？每个企业都需要这样自问，并且要明确：年终考核本身不是目的，它是为使员工在下一年度更高地提升业绩水平而使用的手段。如果考核者背离年终考核的目的，只是为了考核而考核，考核只是用来评价员工的工作状况，人为地拉开距离，抓住那些绩效低下的员工，甚至把他们淘汰掉，那么年终这一耗时、耗力的大工程也就失去了它本来的目的。考核标准务求完善首先，许多企业的考核内容不够完整或者千篇一律。不能涵盖全部工作内容或以偏概全，就无法正确评价人的真实工作绩效；同时，不同类型部门考核内容差别不大，针对性不强，这在很大程度上影响了考核结果的客观性、真实性和准确性。多数企业在考核内容上主要集中在两方面，一方面是员工的德、能、勤、绩，另一方面是员工为企业创造多少经济效益。这两方面内容的考核并不能全面地包括员工工作绩效的所有方面。另外，德、能、勤、绩这类考核指标基本上是属于定性化的指标，过多定性化指标的存在自然无法避免会造成考核者判断的主观随意性，在一定程度上失去了绩效考核的公正性与有效性。只有把定性化的指标以定量的形式表现出来，才能克服其主观随意性。第二，关键绩效指标的设定不能有缺失，同时保证这些指标在团队中又必须相容。例如在一家报社，

广告部和编辑部之间由于这个原因，就常常导致分工和合作混乱的风险。广告部全面负责广告的收入，编辑部全面负责版面。但是广告是登在报纸上的，广告部提供客户的样本必须符合报纸版面的要求；编辑部组稿时，在自认为符合版面要求的情况下，又必须满足广告部的需要。在设置考评指标过程中，开始两个部门分别设置广告收入和版面读者满意度指标时，两个部门争版面、相互不顾对方的需要，广告收入是广告部的职责，编辑部不管，经常拆掉广告，造成广告业主的不满。后来为了协调工作，这两个指标双方都有一定的分值，让这两个指标与两个部门相关联，这时又出现了编辑部也和广告客户联系起来，使报社出现多窗口对外。由此造成职能、责任的混乱。第三，考核标准应该根据员工的工作职能而不是职位设定。考核项目设置不严谨、考核标准说明含糊不清，加大了考核的随意性。比如：考核标准大而笼统，没有具体的评价标准；考核标准中有过多难以衡量的因素，难以使员工信服；考核标准与工作职能偏差较大。这些都使考核者打分存在一定的随意性，人为 *** 纵的可能性强，考核结果争议性大，很难令员工信服，结果使考核流于形式。最后，考核指标要能适应市场和组织的快速变化。由于年终考核指标往往是一年一度设置的，指标是凝固的，并且会迅速老化；而组织的效率常常是由灵活性的管理产生的，

绩效考评在给组织带来秩序的同时，往往让组织丧失灵活性，导致效率下降。因此，考核指标的设定要根据市场和行业的特定要求做客观、灵活的设置，以保证对组织绩效起到正强化的作用。在爱立信，每项工作都有考核标准。爱立信每年要特别明确地进行年终绩效评估，员工队伍的工作分几个档级。一般员工按照公司的目标应达到良好，可能有5%到10%的员工工作不太好，通过调整还是可以接受的；还有不到5%的员工确实达不到目标。对这两组人员可能采用激励程序，经理会告诉这些员工：你的工作表现不好，要马上改进。对于做得非常好或者有突出贡献的员工，如果还有潜能的话，可能会提升他们去担任更高的职务。对大部分做得不错的人，公司会维持他们在原岗位上继续工作。爱立信对每个职务的薪金都设立一个最低标准，即下限。当然，规定下限并非为了限制上限，而是保证该职务在市场上的竞争力。据介绍，一般职务上下限的差异为80%左右，比较特殊的职务可能会达到100%，而比较容易招聘的职务可能只有40%的差异。同时，每个工作都有硬性指标以供考核。例如，在大部分公司，市场推广工作的成功与否，很难用具体的定量指标来考核，在爱立信却是可以的，一般使用市场分析数据来考查。比如，你花了100万元的广告费，达到了什么样的目标：如做了多少个广告、覆盖的用户数量是多少等等，都有确切的数字可以证明你的成绩，广告影响力的调查通常通过一些第三方公司来做。爱立信这种考核无虚言的作风确实是我们国内大多数企业需要学习和借鉴的。让一线经理动起来在很多企业，绩效考核执行力度如此有限，很多人力资源者都认为其中原因就在于一线经理不配合。飞利浦电子的人力资源总监张庆中认为：绩效考核难以得到强有力的贯彻，就是因为业务经理不配合。部分一线经理不重视绩效考核，认为这和自己的业绩无关，做这样的工作没有成就感。所以，能拖则拖，拖不下去了，就草草进行，敷衍了事。绩效考核的益处大家都明白，但为什么一线经理还是不配合、不好好执行呢？是因为绩效考核方法过于繁琐，浪费他们太多时间？还是因为绩效考核体系过于复杂、使他们力不从心？或者是因为员工抵触，他们很难进行评估？对人力资源部门来说，这些原因都是表面的，不过是一线经理们的托词。因此，企业高层、尤其是人力资源部应该首先努力让一线经理动起来，注重从认识上和能力上培训一线经理，让他们转变观念、并提升能力。转变一线经理的观念，就是要让他们理解磨刀不误砍柴工的道理。让一线经理理解部门作为一个团队，各成员成长的重要性，最终使其意识到，实施年终考核不止是为完成公司的绩效考核任务，还是为了将来提高本部门的业绩。转变观念的同时，还应该培养一线经理的年终考核能力。首先是沟通能力。现代意义上的绩效考核，如前所述，强调的是过程辅导和不断改进。就绩效考核的根本目的不断推动员工个人和组织绩效的成长而言，配合年终考核所做的日常绩效辅导和沟通是必不可少的，甚至比单纯的绩效考核要来得重要得多。问题的焦点就在于管理者除了要在日常工作中给予下属及时、有效的指导和支持外，还要在绩效考核的 *** 作中加上正式、规范的辅导面谈。绩效面谈的主要目的就在于，它得到的不是一个具体分值或等级，而是上下级共同针对目前存在的难点和不足，制定相应的改进措施和个人的能力发展计划，它在内容上更关注的是人，而非人所做的事。遗憾的是，不仅现实的大多数中国企业都没有进行这项工作，而且包括人力资源管理人员在内的不少管理者也尚未明确起辅导面谈的意识。至于能进行绩效辅导面谈而且做得好的企业则更在少数。同时还要培养一线经理的判断能力。给员工提供培训建议和职业发展建议时，需要一线经理有比较强的判断能力，通过自己对员工平时的观察，判断员工的优缺点，然后提出有针对性的建议。

设计务实很多人力资源经理都希望绩效考核体系的导入是一个四平八稳、一劳永逸的过程，但对中国企业而言，其成长初期业务优先的生存法则使得企业的管理体系像一件破衣服，到处是洞。人力资源经理们在接到老板导入绩效考核体系的指令之后，往往发现公司的基础管理薄弱、流程不明晰、职责分工不明确甚至公司的发展方向都不清楚。企业需要多方面的调整，首先要对战略进行梳理，其次要进行流程再造、组织重新设计，然后再做绩效考核，这些工作是人力资源经理不可能做到的。此外，对于中国企业而言，管理人员的沟通能力应当是设计绩效考核体系时需要考虑的约束因素，而不能把管理人员具备良好的沟通能力作为设计绩效考核体系的假设前提和基础。因此，在设计年终绩效考核体系过程中比较现实的做法是，不求完美，不赶时髦，把成本-效益作为考虑的重要因素。一种务实的指标设计和体系建设正是必须在职责不甚明确、组织不甚合理的情况下，通过导入合适的绩效考核体系来达到比较现实的目的。通过看似混乱的方法解决问题，实现整个管理水平的逐步提升。人情分的两难处境人是有感情的，这些情感因素会表现在人们所从事的一切活动中。有时人们可以利用情感因素使事情更顺利，有时情感因素也会让人们感到很为难。年终考核就是一个情感因素让人感到很为难的例子。考核者可能随着他对被考核者的感情好坏程度自然的对被考核者的评估偏高或偏低。更常见的情况是，考核者考虑到情面和以后的工作，或为避免矛盾，而故意把被考核者的绩效成绩都打高。这种人情分的存在使得考核流于形式。有一个典型的例子：一家企业规模比较大，组织层级较多，为了避免绩效考核不公平，人力资源部强调了员工分级的重要性，还要求领导负起责任。所以，到了考核期，各级员工都比较紧张，各层级的领导也都在忙着填表格。等到考核面谈后，大家得知考核分数都比较高，才轻松下来。一直在忙个不停的是人力资源部的绩效考核员，他不仅每天都要催促考核的进度，最让他为难的是各部门之间的平衡问题。因为各部门在方案中有具体规定的标准和权重等方面与人力资源部讨价还价，特别是在员工分级的比例上争论不休。每个部门似乎都想提高A、B级员工的比例，降低C、D级员工的比例。虽然企业硬性规定了每个级别的比例，但由于各部门互相攀比，只起到指导的作用。最后全企业95%以上的员工被评为A、B级员工，不合格的员工几乎没有。甚至出现了一些部门的业绩不达标，但部门的员工都是A、B级员工的现象。究其原因，表面上的是执行力不够，深层次的原因是年终考核中的人情化问题。绩效要考评，必然有得分高低，谁都不愿意得罪人，不愿意和员工发生正面冲突，一线经理也不愿意给下属打低分，趋利避害的心理使他们也不愿意严格执行考核。针对这一问题，如何在考核全过程中，利用各种控制方法，做到严格控制各环节，真正实现公正和公平尤其重要。不让员工对无法控制的结果负责某家企业的总经理遇到了难题：年终奖发了以后，有两个业务骨干很不满意，要找他讨个说法，原因是竞争对手在他们管辖的市场区域出重拳争夺份额，导致他们不能完成年初签订的业绩指标，奖金受到影响。这位老总也很头疼，他们并不是不努力，的确是受对手强势竞争的影响。按照公司制定的绩效考核体系，他们的确不能拿到足额的奖金，但公司在这个区域市场上的投入不足是非常客观的原因。再如，一个销售员的关键绩效考评指标至少是三个：销售增长率、资金回笼率、销售利润率。在价格持续下降的市场情况下，销售越是增长，利润率就越是下降，这种内部冲突常常使销售员左右为难，陷入困境。这两个例子反映的是一个普遍现象：员工的绩效不仅仅由其能力和努力所决定，还受到外部环境的影响。曾经有人分析这种现象，认为绩效考评的尴尬之处在于：评估的是个人业绩，但所用指标却是团队和环境因素共同作用的产物。这就导致了一个逻辑错误让员工对自己不能控制的结果负责。尽量降低道德风险道德风险在年终考评中很容易发生，主要表现为：一是直接上司考评有埋没人才的风险，几乎没有顶头上司愿意提拔直接部下超过自己的。正如军队的惯例，连长不会提拔排长，营长不会提拔连长一样。二是个人的恩怨、偏见、价值观都会使考评扭曲。三是在指标完成不了时，堤内损失堤外补，利用手中的资源做其他的业务。四是考评的一些独立标准引发内部不正当竞争，协调陷入困境，相互拆台。五是大量的考评只注重结果而忽视过程，这就带来了不择手段的风险。正确使用考核结果在考核结果出来的事后阶段，公司全体上下往往特别关注结果的等级划分，以及其与奖金的挂钩。这主要是因为绩效考核的结果通常是岗位绩效工资或奖金的决定性因素。此外，从价值创造-价值评估-价值分配这样一个人力资源管理价值链体系来看，作为分配依据，绩效考核必然担当起与之密切相关的管理功能，或起调节杠杆的作用。但考核结果的应用还有一个更重要的方面，就是绩效考核的开发功能，或者说绩效考核的追求不断改进、持续提升。而目前中国企业中，考核的这个功能往往在众人为考核分数高低的争执、喧哗中淹没、沉沦。其实，关注考核结果的应用本身并没有错，但上下级常常因为对管理功能的过分关注，而忽视了开发功能。在结果分值上的斤斤计较，常常导致公司上下忘记了如何提高自我、提升绩效。其恶果就是，对短期利益追求的短期行为不可避免地发生了。考核结果的最后一个用途是它的战略评审作用，就是将年终考评结果回馈到整个战略的实施过程中，进行动态修正，使考核能不断地与战略意图保持一致。以上是年终绩效考核中应重点注意的若干问题，作为人力资源管理的一个部分，绩效考核本身还涉及许多其他管理 *** 作模块。追本溯源，绩效考评工作是整个人力资源管理的基础，没有公正、合理的绩效考评，员工的激励、薪酬、福利都将成为无源之水、无本之木。因此，不论人性假说如何，要想从整体上推动组织效能的不断提升，就必须从根本上解决绩效考核中的种种难题，尤其要注意 *** 作环节的制度设计。

公司绩效考核方案应该根据公司的实际情况和业务需求来制定。以下是一个基本的绩效考核方案，供参考：

1 考核指标：根据公司的业务目标和员工的工作职责，制定合适的考核指标，包括定量指标和定性指标。

2 考核周期：根据不同岗位的特点和公司的业务需求，确定合适的考核周期，一般为半年或一年。

3 考核流程：考核流程包括考核计划、考核时间、考核方式和考核结果反馈等环节。考核计划应该明确考核目标、考核指标、评价标准和评价权重等内容。考核时间应该在考核周期结束后的一个月内进行。考核方式可以采用定量评价、定性评价、360度评价等多种方法。考核结果反馈应该及时、准确、具体、有针对性，给出具体的改进建议和发展计划。

4 考核标准：考核标准应该具有客观性、公正性、可 *** 作性和可比性等特点，避免主观评价和不公平现象的发生。考核标准的制定应该结合公司的实际情况和员工的工作职责，灵活调整，以便更好地促进员工的个人发展和公司的整体绩效提升。

5 考核结果：考核结果应该及时、准确、具体、有针对性，给出具体的改进建议和发展计划。考核结果应该在员工和上级之间进行面谈和反馈，共同讨论改进建议和发展计划，并制定具体的改进计划，确保改进效果的达成。

6 考核奖惩：根据考核结果，给予相应的奖励和惩罚。奖励可以包括薪酬调整、晋升、职称评定、培训机会等；惩罚可以包括警告、降薪、降职、解除劳动合同等。奖惩应该公正、合理、有依据，避免主观判断和不公平现象的发生。

以上是一个基本的绩效考核方案，具体的方案应该根据公司的实际情况和业务需求来制定，并经过不断的改进和完善，以便更好地促进员工的个人发展和公司的整体绩效提升。

以上就是关于绩效考核流程全部的内容，包括:绩效考核流程、社区迎接年终考核应注意什么、员工年终奖考核方案该如何制定，怎样进行年终奖金分配等相关内容解答，如果想了解更多相关内容，可以关注我们，你们的支持是我们更新的动力！