怎样成为工程项目经理_服务器

项目开始阶段是一个最重要的阶段。项目经理在接手一个新项目的时候，首先要尽可能地多从各个方面了解项目的情况，如：
1这个项目是什么项目，具体大概做什么事情，是谁提出来的，目的是解决什么问题。在国内很多客户都很不成熟的情况下，千万不要根据项目的名称望文生义地去想象项目的目标。一个名为“办公自动化”的项目很有可能在你进场以后一个月才发现客户其实需要的是一个计算机生产管理辅助信息系统系统。前期了解情况的工作越详细，后面的惊讶就越少，项目的风险就越小。
2这个项目里牵涉哪些方面的人，如投资方、具体业务干系方、项目建成后的运营方、技术监督方等等，很多项目里除了业主单位的结构很复杂以外，还有一些其他单位也会牵涉进来，如项目监理公司、业主的行业主管机构等。项目经理需要了解每个方面的人对这个项目的看法和期望是什么。事先了解各个方面的看法和期望，可以让你在做项目碰到问题的时候，就每件事情分析哪些人会在什么方面支持你，哪些人会出于什么目的反对你，从而提前准备联合朋友去对抗敌人，让事情向你所希望的方向发展。没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有一致的利益，这句话作为项目经理是一定要记住的；
3基本了解了客户的情况后，下面的事情就是了解自己公司各方面对这个项目的看法。首先是高层领导是否重视，这个决定了你在需要资源的时候，公司是否会根据你的要求提供最有力的支持。领导口头肯定是说支持的，你需要做的是了解公司对这个项目的实际期望，是想把项目越做越大还是想赚钱？是想做样板工程还是干脆想敷衍了事，公司领导对项目的态度决定了你做这个项目的战略，而这个战略方针将对你做项目计划产生直接的影响；
4在做整体项目计划前，还要大致计算一下你手上的资源。首先是时间，现在市场竞争激烈，往往很多项目要求在几乎不可能的时间范围里完成。对于这一点，你在做项目的风险控制计划的时候要充分考虑。其次是人员，根据项目预算和已往经验，大致计算一下未来的项目小组有多少种角色，每个角色目前公司是否有人，是否能完全归这个项目使用，是否需要另外招聘一些人员，招聘的准备工作要尽早启动。最后就是一些设备的准备，项目所需大件关键设备要尽早预定，以后不管发生设备等人还是人等设备的情况，浪费的都是你的时间；
5现在是做项目说明书的时候了。一份好的项目说明书不仅将要做的事情描述得很清楚（主要是讲做什么，而不是说怎么做），而且把如何检查也说明得很透彻。也就是说它不仅说明白了要做哪些事情，也让客户的业务人员（一般不懂技术）知道项目做成什么样就算完成了。简单地说，项目说明书描述项目做哪些事情和每件事情做到什么程度以及如何检查每一个结果。
6 是到做总体计划的时间了吗？不，你现在已经知道了客户的目标和你手上的资源，那么做计划以前，你还需要和你的经理和客户充分沟通资源的问题。因为很多资源是还不明确的，你需要写一份报告，详细分析这个项目的风险以及对资源的需求情况。如果一些问题不能得到解决的话，将发生什么样的后果。如果资源不够，就要高层改变策略，增加对这个项目的投入。甚至在条件许可的情况下，有些公司会放弃这个项目。总之，没有人能完成一个不可能完成的任务，如果项目经理不能尽早发现风险，那么就只能去当烈士了。
7明白了要做哪些事情和你手上的筹码以及你做这个项目的总体策略，现在是成立项目小组的时候了。很多项目经理都没有自己选择组员的权利，那么，就尽量发挥你的影响力去寻找那些你想要的人吧。成员的组成根据项目不同，相差较大，很难有什么具体要求，但是，一定要有精通客户业务的人，很多小项目里，这个人就是项目经理本人，大项目里会配备行业专家（Industry expert），这样和客户沟通起来才不会鸡同鸭讲，双方才可以相互理解。我经常看到的情况是我们的技术人员和客户交谈时满口的专业术语，结果搞得客户一头雾水，反过来，他还指责客户不懂技术。其实，明白自己想做什么的客户已经是很好的客户了，不知道自己要做什么，更不懂怎么做还要指手画脚的客户到处存在，但是要明白，是客户选择了你，而不是你选择了客户，有了客户你才有工资拿，心平气和一点吧。
对于这种需求天天变的客户，你就一定要事先做好规矩：
一、统一联系人，客户指定一个人和项目组进行沟通，不能张领导、王领导都来说几句，如果他们意见不一致，那你只有得罪领导的选择了，所以，项目的最初就要定好规矩，我项目组只认一个的意见，有什么要求你们内部先统一再和我谈，我不想卷入你们内部业务部门之间的矛盾之中；
二、所有需求变更全部要有书面文字，这点切记！这样做好处多多：
有书面证据，以后他还想改，你有了他以前要求的证据，告诉他：你以前可是这么说的；
便于需求变更管理，需求如何慢慢演变的历史可以看清楚，从而更深切地体会客户的目的；
对于客户来说，嘴巴一动最方便，反正是你们做，不花他的资源，所以要求是否合理，是否和项目的目的一致，他是不负责任的。但是如果要他写书面要求，还要签字盖章，他就要谨慎多了，而且一写东西，思想就会更加深入，很多无理要求也就这样胎死腹中了；
8现在你要面对三群人：你的领导、你的组员和你的客户，和这些人沟通，让他们知道你打算怎么做，什么时候要他们做什么准备这些事情将是你的主要工作。既然沟通这么重要，那些事先定义一下沟通的原则也是一件很要紧的事情。很多沟通原则都是潜规则，如果你在一个部门时间做长了，对这些规则的运用觉得是一件理所应当的事情，但是，你现在面对的是多个部门甚至多个单位，不把沟通规则说清楚，你以后就会吃亏。下面的东西看起来无聊，其实还是很管用的：
第一个是规定信息的流动方式和介质，是推还是拉。推的意思就是项目经理将主动发布信息，不管通过电话、邮件还是书面方式，保证将信息传达到每个人。这种情况适合小项目，人少；拉的意思就是项目经理就是一个类似web服务器，你自己需要什么信息就去问他。当然，没有项目经理把自己搞得那么累，他会用发布信息到公共介质的方式公布信息，简单的是白板，复杂一点的是项目的公共信息交互区，潜规则就是我发了你没去看就不要说我没告诉你。说这些看似很无聊，其实里面牵涉信息传达不完全的责任问题。当然，这些都是指一般的方式，而且不要绝对化，一般情况下，主动沟通和被动访问是同时存在的，尤其是对领导，项目经理更加应该主动去和领导沟通。
第二个问题就是文档问题，很多人怕写文档，但是项目经理一定要牢记“好记性不如烂笔头”的道理。有理有时候为什么会说不清呢？就是因为没有证据。所以项目经理开始就要和客户说清楚有些文档是必须签字的，比如项目经理的项目日志，每个星期至少让客户签字，另外所有达成共识的东西，比如会议纪要，甚至领导的讲话记录，都要写成文档，双方签字，这样以后扯皮的时候，就能做到有据可查。记住：说了的就和没说一样，只有写下来大家签字后才算真正发生了的。还有一些问题，比如你提交的报告，给领导（包括本方领导和客户领导）做一个选择题，结果领导压住不批，让你无所适从，结果拖延了进度。这时候，你可以等，但是注意要留记录，标明是谁的责任；另外，如果你在开始阶段就和领导商定：如果批示提交三天后没有得到领导答复就算对方同意，这样你就会主动很多。再比如不同事件的审批流程问题：什么等级的事情记录在项目日志里、什么等级的事情要双方项目经理专门签署备忘录、什么等级的事情要双方领导出面签署合同附件等等。事先想得越周到，以后的工作就越主动。
9好了，做了很多前期工作，定义了一些游戏规则，现在是坐下来做计划的时候了。这一节，任意找一本项目管理的书都会说得比我好，所以我就少写一点，说一些自己的体会就是了。首先是找几个关键组员，比如客户业务专家、系统分析员等等，做一下项目模块划分工作。项目分成几块去做，每一块完成什么，模块之间的信息如何交换等等。需求定义的是做什么的问题，而这里说的是怎么做的问题。这里要强调一点：
完成一个目标有很多种方式，你要选一种你最熟悉的，而不是看上去最完美的，这个思路会让你的项目减少很多风险。有时候客户会被某种新技术打动，坚持要你采用那种新技术，你就应该告诉他：你选我做这个项目，就应该容许我采用自己最喜欢的方式做事情，新技术之所以有诱惑力，就是因为吃亏的人还不多，我不希望你成为第一批受害者。采用一个计划会让你的工作更加明确，比如用微软的Project软件，你填写完表格以后，就可以知道这个项目有多少件事情要做，每件事情需要什么资源，他们之间的前后关系如何，消耗的时间有多长，完成后有什么标志等。所有的结果最后用一个叫做干特图的形式表现出来。你做完这个表以后会惊奇地发现，干特图上项目的结束时间会远远落后于你的计划结束时间（签合同的人永远不会先征求你的意见的）。
当然，学过项目管理的人会大谈什么WBS、优化路径之类的东西，但是我的经验是你再优化也不可能把这些东西安排到计划的时间结束。如果你没碰到这个问题，在我恭喜你挑了一个轻松活之前，请你再去确认你是否罗列了所有要做的事情和正确评估了他们所需要的时间。这时候，你就要考虑牺牲一些任务的时间（也意味着质量）了。按照什么标准牺牲？这个项目的战略！我们在第三节提到过的战略。我的经验是如果你什么都赶进度，其结果可能就是十件事情你一件也没做好，想想多么失败啊。所以，把资源投到你熟悉和有把握的事情上，最后的结果是十件事情，你有三件做成了精品，三件完成，还有四件因为某些原因延误，成绩单是否靓丽了很多呢？战略决定优先级，而正确排列事情的优先级是一个项目经理能力的主要体现。
好，现在项目已经完成了前期工作，了解了项目的目标、搞清楚了手上的资源，制定了项目的策略，然后编制了项目的整体计划，项目进入实施阶段。进入这个阶段反而是项目经理比较空闲的时候，不像前期的时候项目经理要象记者一样到处和不同的人接触，搞清楚他们在说什么，努力猜测他们在想什么和他们的真正目的，那才是最累人的事情。当然，小项目的项目经理往往自己也是一个资源，要做很多事情，这时候反而比谁都苦。项目经理这段时间的主要工作是保持和客户领导以及自己领导的沟通。
和客户领导沟通时特别要注意，除非你需要对方给你支持，那么你才需要讲得具体一点，否则，告诉他一切正常就可以了，而且态度要积极一些，千万不要说一些领导不懂的细节，比如：“王局长，最近项目进度还算正常，就是JVM经常发生一些内存泄漏的情况…”王局长：“(&$@@”。和自己的领导汇报也要注意这个问题，除非他是一个技术高手，你需要他的技术经验，否则一般就汇报进度是否正常以及有问题时你的对策和打算就可以了，有些需要他支持的地方，比如资源调用需要说详细一点。和组员开会，除了一些项目进度跟踪会议以外，还有很多讨论会，需要大家用头脑风暴方法给出解决问题。与会人员很多都是技术人员，他们的特点是注重细节、缺乏大局观、有点消极悲观、自尊心强（如果总结得不对，欢迎大家拍砖）
所以，你作为会议的主持人，只要负责提出问题和记录下他们的观点，千万不要做评判者的角色。一个问题，有很多方面，从不同的角度看，现象是完全不同的，想想盲人摸象的故事吧。这些技术人员，他们往往精通一个方面，就自己的角度发表见解，除非一些很特别的情况，你都应该认为，他们提出的方案，从他们的角度来看是最合理的。你的长处是掌握事情的优先级，评估各个方面的轻重缓急，从而根据他们的意见得出一个合适的（而不是正确的）方案。所以，在会议上，你要充分尊重每一个人和他的意见，夸奖那些意见提得比较好的人，千万不要把会议带入无休止的争论（你要让大家知道事情不是非黑即白的，而是多元的，唉，我们的教育惹的祸…）。会后，你自己写文档，做决定。会议上大家的面子都被照顾了，自己实施起来的阻力就小，如果还有意见的，你就私下找他聊，如果还不能说服他，你就要让他明白，因为你负责这个项目、你担当风险，所以，这个优先级应该你来判断。组织中的高层，并不见得水平会比一般的成员高，但是，他要承担组织的风险，加之信息的不对称性，所以，对事情的优先级的判断肯定比下属强。
在开发过程中，内部管理还要注意的一点是时刻强调以验收为目的的思想，每个任务的最终可交付成果一定要是可以被检查的，比如，界面要求：美观大方、简洁明快，这个要求我就不知道如何检查。所以，给开发小组布置任务的时候就要考虑如何检查结果，比如我见过一个计划，里面有一个任务开发人员熟悉EJB编程，这个任务，除了让这些人去参加一些专业认证考试，否则，结果很难被检查。所以，时刻考虑如何检查结果、如何向客户交付是项目经理一直要注意的事情，我听说有些老项目经理拿到项目是倒排计划的，即首先看如何验收和验收标准，然后决定工作计划。很多项目开始了很久，还不知道如何验收，那么这个项目出问题的可能性就很大了。做项目就是为了验收，我们的角色不是研究机构，我们的目的就是在付出那么多劳动后得到结果。
另外我插一句：我是极其不主张到客户现场开发的。尤其是一大群技术人员直接和客户交流，很容易引起冲突和矛盾（技术人员的本性决定的）。我的做法是项目经理和项目实施人员到现场，软件开发人员还是在公司做项目。项目实施人员就是初级项目经理，他们了解自己的产品，懂得一些客户的业务，关键是在于他们具有良好的沟通能力，俗称“皮厚”。他们是客户和研发人员的桥梁，其职业方向也是很机动灵活，以后可以有很多方向可以转，比开发人员的路要宽得多。
接着，我们再谈谈最让人头痛的需求变更问题。变更通常分为两种：一种是部分更改了原先的目标，即需求变更；另一种是没改变目标，但是客户不满意目前的实现方式，大到流程的实现，小到界面的布局，都是属于这类。碰到这种情况是难以避免的，主要是事先沟通的不够充分和客户随着项目的进展，慢慢想清楚了问题，改变了以前的思路。这时候，如果需要改并且你的战略是容许这种情况的，那么注意下面几点：
1 确保以前的文档，就是记载着以前的结论的东西，客户是否签过字，如果没有，赶紧把你的工作停下来，赶快再和客户自己确认一下你的方案，然后让他签字，避免以后说话没有凭据；
2 和客户坐下来，自己探讨他修改的根本目的是什么，是不是有同样能达到相同目的，但是对你来说有代价更小的选择？
3 项目初期的工作）明确更改流程，一般是客户指定一人签字（否则客户每个领导都有权力来插一杠子，你就废了），以正式项目文件的方式提交给你，然后，你做评估分析，分析对成本、进度的影响，在你的领导同意后，出相应意见书，主要是要说明更改设计的原因和指出由此带来的不确定后果（这个东西先写出来，后面如果真的发生了，至少不是你的错）。然后再让客户在上面签字。见过医院给病人做手术以前让家人签的免责条款吗？对，就学习那个，让大家都意识到任何的更改都有成本和代价。
系统开发告一段落后，就进入客户培训、系统验收阶段，这个阶段，我一般会注意以下几个问题：
一、给客户做培训前，多注意一些表面功夫。很多程序员认为，系统的逻辑核心是否正确是关键，至于界面如何，界面上的用词是否准确，那是无关紧要的问题，而且培训的时候也是信手拈来，想到哪里说到哪里，下面听讲的人不知所云，云山雾罩，培训效果自然可以想象。我的体会是，给客户做培训的版本，如果你在做多次测试以后仍然不能确定逻辑是否合乎要求，那么，你至少要在界面上多花一点功夫。注意每个界面的布局、用词、链接的正确性等等，总之不要让客户看到一些他不该看到的东西。文档方面，准备至少两个文档：用户手册和培训手册。这两个文档的内容很多都是一致的，但是角度完全不同。用户手册往往是站在系统设计者的角度，按照自己的思路，分模块讲解系统的 *** 作和功能；而培训手册，一定要站在客户业务人员的角度，根据每个角色面对不同业务的办理，如何通过使用本系统的一系列功能来实现目标。所以，第一次培训以前，系统界面是否完整正确、培训文档是否完备都是很关键的因素，第一炮打不响，以后就麻烦很多。
作为项目经理，其实脑子里就是几样东西：做哪些事情、做到什么程度、怎么交货、手上的资源以及各个事情的优先级。所谓多快好省那是人类的梦想，这四个方面都是相互矛盾的，属于典型的又要马儿跑，又要马儿不吃草的类型。考虑问题的轻重缓急方面，往往是把快放在第一位，各方领导都会给你最后期限，所以保进度是第一位的；省是第二位的，企业的根本目的是盈利，如果收入不能增加的话，至少费用要控制住；好是第三位的，没办法，谁都想精益求精，但是，没有强大的资源保障，质量只好先牺牲了；最后是多，客户的要求源源不断，如何降低客户的期望值，让他们从理想回到现实也是项目经理的分内工作。
验收前，除了做好文档工作，即可交付成果以外，多花时间搞清楚客户的做事情流程是很重要的事情，这些在前面已经有所提及，这里就不再多说。
我对验收最大的体会就是举证问题。即千万不要让客户这么想：你必须有证据证明你的系统是没问题的。这样你就没戏了，微软那么多天才，做了XP还天天打补丁，要你的程序没问题，既不可能，你也没办法拿出证据。你要让客户明白，所谓验收，就是我按照测试文档的测试用例跑一遍，结果和预期结果一致就应该算通过了，而且还容许有一些小错误留在验收后改正，他可以对测试用例提意见。所以，验收前双方要确认测试计划和测试用例。如果他认为系统不符合要求，那么他应该举证，证明这个系统和最初设计相背离的。所以，参考法律概念，千万不要举证倒置。另外，认为系统完美了才能验收的想法也是错误的，软件开发合同里一定要注明验收以后维护期的费用问题，否则，客户担心一旦验收就得不到你们的支持，自然不配合验收，那么，你这个项目经理就很难交功课了。
不过你开头说想考2级建造师但是我个人认为2级建造师是可有可无的因为现在2级遍地都是要吗就努力点去考1级的
当然你要是有时间也是可以是考的毕竟多本证书不是坏事呀`~~

分工不同。
系统架构师主要着眼全局的技术实现方案，侧重系统的功能和性能实现。比如数据如何传输、数据如何存储以及数据如何读取等，子系统之间数据对接与分工，数据表结构字段设置等等。
产品经理着重从用户需求，产品定位到产品规划，原型设计，用户体验，系统商业模式等等。
项目经理着重负责整个项目的时间进度、成本和产品质量、需求范围等整体上进行管理。软考名师薛大龙课程免费试学
考软考，选择51CTO学堂，51CTO学堂聘请网络安全、服务器、Android、iOS、开发技术、云计算、大数据、HTML5、SQLServer、Oracle、数据库等各IT领域、具有丰富实战经验的行业专家，设计包括思科认证、软考、Linux认证、微软认证、H3C认证等各类精品IT课程体系，打造顶尖IT培训讲师、网络技术精品培训课程、培训自测题三位一体的网络教育特色，是国内最完善、最专业的IT在线教育平台。学员可免费在线观看，下载培训课件，并与培训讲师互动交流，参加课程评测。

项目经理全方位解读

项目经理的角色定位是讨论的热点，项目经理的工作目标是什么项目经理应该对谁负责项目经理在工作中应当获得怎样的授权什么样的人适合做项目经理下面我们一一了解!

项目经理做什么

项目经理的工作目标是什么要回答这个问题，首先必须弄明白什么是项目。关于项目的定义很多，其中以项目管理专家James Plewis(美)的说法比较有代表性：项目是一次性、多任务的工作，具有明确规定的开始和结束日期、特定的工作范围、预算和要达到的特定性能水平。这里涉及到了4个要素：P——预期的绩效，C——费用(成本)，T——时间进度，S——指定的工作范围。这4个要素相互关联、相互影响。如果C只考虑人力费用，在理想情况下，这4个要素可以使用以下数学表达式：

C=2P+3T+4S

这可以用一个三角形来形象说明：绩效、费用和时间是三角形的边，范围是三角形的面积(如图1)。通常的项目金三角理论(如图2)中，项目管理集中考虑的因素是R(资源)、C(费用)、T(时间/进度)、S(特色/范围)。与之比较，这里的定义在其基础上着重提出了P(绩效)。在软件公司纷纷进行ISO 9000认证和CMM认证的环境下，重视绩效的意义也就不言而喻了。

了解了项目的含义，那什么是项目管理呢项目管理是为完成一个预定的目标，而对任务和资源进行计划、组织和管理的过程，通常需要满足时间、资源或成本方面的限制。换句话说，项目管理也就是对与项目密切相关的绩效(P)、时间进度(T)、费用成本(C)、范围(S)进行管理控制的过程。

总之，项目经理是运用一定的方法和工具对项目进行实际项目管理的人。简单地说，项目经理就是项目的实际控制者。他的工作目标就是成功地对项目的PTCS进行管理。

对谁负责

项目经理应该向谁负责有人说应该向所在公司负责，因为其属于公司直接管理;有人说应该向客户负责，因为项目是为客户服务的;也有人说要向项目综合利益负责，因为项目涉及到各个方面，项目经理偏重那方都不对。哪个说法更准确这先要弄清楚项目关系人这个概念。

项目关系人也可以称为项目风险承担者，是在项目中有既得利益或者与项目有直接关系的所有法人和个人。这包含项目贡献者、项目管理者、供应商、项目投资方、客户等。这些人或者直接推动项目的进展，或者给项目提供各种援助，或者最终对项目进行评价验收。项目经理要达到工作目标，完成项目，这些人的积极参与是根本保证。可以说，项目经理实际控制的项目的权力虽然是由其所在的公司直接授予的，但最终是来源于这些项目关系人的。

可以这样理解：尽管项目经理隶属于其所在的公司，他受公司的委任管理项目时必须要对公司的利益负责。但是，从其所管理的项目本身角度看，项目涉及的是多方的利益，必须要达到多方共赢的目标。项目经理必须在保证公司利益的同时，保证项目关系人其他各方的利益。否则，在推进项目的过程中，必然会受到其他各方的压力和阻挠，从而使项目徘徊不前，甚至走向失败。

可见，项目经理不仅仅需要向委任自己的公司“老板”负责，还必须向其他项目关系人负责。这也就是说，项目经理必须向代表所有项目关系人的综合利益负责。

这里有人也许会提出疑问：实际中的项目关系人都只注重各自的利益，例如：公司管理层、项目投资方注重的是最低成本、最大利润;客户注重以最低价格获得项目成果;项目成员注重的是在可接受的时间和成本范围内完成项目从而获得精神上的满足和经济上的回报。项目经理如何对这种相互矛盾的利益负责

要回答这个问题必须探究项目管理目标的量化。一般来说，项目决定开始的重要前提之一是项目关系人对于项目的量化目标取得完全一致的意见。这里涉及的量化目标包含4个方面：一个量化的项目可交付结果列表(S);提交项目可交付结果列表必须满足的质量准则(P);确定项目最终完成以及中间里程碑的截止日期(T);项目不能够超过的成本限制。

所有项目关系人必须在量化的目标基础上形成自己的利益底线。这样，项目经理达到了量化的项目目标，也就实现了对项目综合利益的负责。当然，项目经理毕竟是受其所隶属的企业委任的，由于企业发展的不同阶段，企业对短期效益和长期效益的侧重不同，企业的行为会对项目经理的实际管理带来一些影响。项目经理需要对此进行适当的平衡，保障项目关系人各方的利益，实现成功的管理。

项目经理有什么权

项目经理应该得到怎样的授权按照责任和权力对等的原则，谈论项目经理的授权自然要先考虑项目经理的具体责任。现在，软件企业基本都采用项目经理负责制。尽管不同的企业对项目的责任规定各有侧重，但一般都包含下面的基本内容：

完成量化后的项目目标;

进行有效的计划管理;

提前规避各种项目风险;如果风险已经无法避免，及时把危害降到最小;

协调项目关系人各方的关系;

保持项目团队的相对稳定。考试大整理

因这些要求，项目经理在实际工作中应该得到下面授权：

一定的财权。

常见的情况是：项目经理被企业领导拍着肩膀说，“我们相信你，所以把你放在了项目负责的位置上;不过，为了慎重，在花费项目经费的时候，必须得到批准。”实际上，项目经理由于在经济上没有获得足够的直接决定权，项目开展起来总会感到说话没“分量”，处处受制，展不开手脚。

那项目经理应该被赋予怎样的财权呢笔者认为应该满足以下基本要求：

(1)项目经理应该掌握部分的项目奖金，以便于适时激励开发团队。

(2)项目经理应该有购买开发工具、项目资源(包含各种服务，例如技术培训、软件工程培训等)、办公易耗品的权利。这里需要特别指出的是：项目经理在项目重要资源(例如软件开发工具、开发需要配置的服务器、打印设备等)的采购过程中应该拥有较大的决定权，因为他知道应该选择怎样的性能并负责将来设备的具体使用。

(3)项目经理可以直接掌握一定数额的活动费用，以便于人员的协调和管理。

一定的人事管理权。

“人”是整个项目中最活跃、影响最大的因素;没有项目成员的积极参与、努力工作，完成项目也就是天方夜谭了。项目经理如果没有直接的人事管理权，实际上也就在很大程度上失去了对项目人力资源的控制能力，这对于项目完成是十分不利的。那么，项目经理应该被赋予怎样的人事管理权呢一般说来，这应该满足以下要求：

(1)项目经理直接参与项目成员的配备。从项目开始，项目经理就应该参加项目成员的选择。他必须针对所有备选人员的工作背景、知识技能、性格特征等因素提出自己的看法。有条件时，他还应该与每一位候选人进行面谈。而且，最后的项目成员名单必须得到项目经理的同意。

(2)所有项目成员的工作必须直接向项目经理或其授权的人汇报。不管项目团队采用哪种方式组织人员，项目经理都应该是工作评定的核心。项目经理可以根据员工的工作直接对其进行奖励和惩罚。他对员工的工作评定直接影响其职业发展。而且，这种影响不应该伴随项目的结束而结束。

(3)项目经理可以调离员工。尽管激励员工，使之发挥出自己最大的力量是项目经理进行人力资源管理的最重要目标;但是，必须承认将员工调离项目仍然是项目经理手中必不可少的“王牌”，是使项目团队及时进行新陈代谢的保证。

其他权力。

除了必要的财权和人事权以外，还应该根据项目的实际情况赋予项目经理其他一些权力。例如，可以考虑赋予项目经理与客户进行直接沟通的权力。这不仅有利于客户及时了解项目的进展，减少许多不必要的误解;而且这种沟通还非常有利于项目经理对产品需求的把握，使产品更好地为客户创造价值。

这里谈了很多项目经理应该获得的授权。但需要注意的是，作为项目经理，自己应该明白：要想进行成功的管理，权力的使用应该非常慎重。项目经理进行管理时通常可以使用两种力量：影响力和强制力(权力)。影响力让员工感觉到做某事是对的，应该去做;强制力(权力)让员工感觉到做某事是没有选择余地的，必须去做。权力的使用对员工的影响要强烈些，可以取得“立竿见影”的效果。但这也容易让员工产生逆反心理，容易扼杀员工创新的积极性。关于项目经理影响力和权力的使用问题，不是本文的侧重点，在此不再赘述。

谁最适合做项目经理

也许有人会说，“学而优则士”，谁的技术最好，谁就可以做经理。在过去(软件作坊时代)，很多企业也的确是这样来晋升员工的：技术人员如果编程很优秀，那就可以考虑提升为系统分析/设计人员;如果系统分析/设计能力很优秀，那就考虑提升为项目经理;如果具有较强的项目管理能力，那就可以考虑提升为部门经理;如果能很好地管理好一个技术部门，那在适当的时候就可以提升为技术副总……

由技术到管理，对于有着成为“软件英雄”理想的程序员而言，确实是不断证明自己、不断超越自己的一条发展道路。不过，随着软件企业由“作坊”发展到“工厂”，如果再继续沿着这样思路走下去，最终往往导致项目进度严重滞后，甚至项目失败。这其中最主要的原因是技能缺乏。

由于“软件工厂”中人员的分工已越来越细、越来越专业化。对软件工程师的要求是掌握项目开发所必需的各种软件技术，而对项目经理的要求却是掌握进行项目管理所必需的各种技能并且具备领导他人的性格特征。可以说，再优秀的软件工程师也不见得能够轻松胜任项目经理这个职位。

那么，谁最适合做项目经理笔者认为应该满足以下基本要求：

具备领导意识。

所谓领导意识，是指管理者意识到自己必须在很大程度上依赖他人才能够完成自己的工作任务。项目经理作为整个项目最直接的管理者，必须具备这种意识。

当然，领导他人的方法多种多样，譬如有的倾向于使用影响力，使被管理者在潜移默化中跟随自己;有的则倾向于使用权力，使被管理者在“权威”要求下跟随自己。

具备沟通意识。

很大程度上甚至可以说IT项目管理就是对人的管理。一个不善于与人打交道、总是引起部属与自己对抗的项目经理是很难开展工作的。

尊重他人。

不论面对任何人(公司领导、投资人、客户、项目员工……)，项目经理必须懂得尊重他人。这不是说一些表面上的漂亮话，而是要项目经理能够真正尊重他人的投入，尊重他人的劳动，能够在对方的立场上为其考虑问题，解决事情。“谋人之事，解人之危”，“己所不欲，勿施于人”，这些古老的格言仍值得项目经理恪守。

懂得团队建设。

在进行“团队作战”的今天，项目经理的团队建设能力十分重要。项目经理需要懂得如何搭建一个团队的组织结构，懂得如何引导和激励一个团队。

掌握一些编程技术。

项目经理应该对项目所涉及的编程技术掌握到何种程度，这一直是业界争论的一个热点。这里不妨先分析两个看法：

(1)项目经理一定要精通技术，精于编程。

分析：这个看法对项目经理的技术要求似乎高了一些。不管采取何种软件项目管理方法(瀑布法、原型法、迭代进化法……)，对于某一个具体阶段而言，项目总是处在一个生命周期管理过程中：可行性论证→立项→需求分析→系统设计→编码→测试→版本发布总结。

项目经理作为项目的实际控制者，最主要的工作任务是充分考虑与项目相关的各种要素(PTCS)，制定项目生命周期各个过程的详细计划，根据不同的阶段对相关人员进行有效管理，成功地推动项目的进行。

显然，这表明项目经理的工作重心是对各种资源的规划，对项目成员的激励，而不是技术研究。所以，项目经理并不需要对编程技术达到精通的程度。

(2)项目经理不精通技术(特别是一些阻碍开发的技术细节)将难以服众。

分析：实际上这个问题可以换一个说法：项目团队中，谁需要向谁证明技术实力

按照TSPi(the introductory Team Software Process)的看法，项目小组中有以下角色：小组领导、开发经理、计划经理、质量/生产经理、技术支持经理、软件工程师。由于各种原因，实际中我国软件企业中项目小组典型的角色设定如下：项目经理、系统分析员、高级程序员、程序员、测试经理、测试人员。

项目小组中系统分析员、高级程序员、程序员是把握技术问题的核心人员，他们向项目经理证明其技术实力，表明项目已经获得所需的基本技术资源。

总之，项目经理的工作重心是项目管理，而不是编程。项目经理对编程技术需要有一定的掌握，但不必要求很高。当然不可否认，精通技术的项目经理可以在管理过程中更好的发挥其影响力。

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月工资过万的工作都有物流师、月嫂、售楼员、程序员、海员。

1、物流师

物流人才的需求量为600余万人。相关统计显示，目前物流从业人员当中拥有大学学历以上的仅占21%。许多物流部门的管理人员是半路出家。

很少受过专业的培训。据相关人士透露，对此类人才有需求的某知名企业在国内招聘的应届大学生目前的薪金是每月6000元到8000元。在一年之后还会由相当大的提升空间。“现在一年就能挣个7万元至10万元，估计未来可以月薪过万，只会多不会少，因为能源越来越紧俏。”

2、月嫂

随着80后生育高峰的到来，月嫂成为当下社会的热门职业。去年北京市家政服务协会发布了《母婴护理师岗位规范》及月嫂工资参考价位，初级月嫂最低价位是每月3957元，高级月嫂最高价位已近月薪过万。

在贫富差距上，月嫂月薪几倍于社会职工平均工资，一方面拉大了社会普通劳动者之间的收入差距，另一方面显现出有能力雇佣万元月嫂的社会群体，其收入更会远远高于普通劳动者，社会贫富差距由此显露出“冰山一角”。

3、售楼员

形象好、懂产品和口齿伶俐的女生售楼员是各大地产商和中介抢夺的人才，更是一个高薪工作。按销售产品的种类来说，卖别墅所得最高，其次是洋房和二手楼等。月薪过万的工作有哪些，女生售楼员工作又轻松待遇也不错。

通过对业内的采访发现，女生置业顾问的佣金回报率差距很大，一手房源最低往往万分之几来计算，二手房源最高可以达到百分之二三，如果是以千分之一的佣金计算，月销售5000万元，提成也是5万元，当然可能有提点和奖励。

4、程序员

大家都知道程序员的工资一般是很高的，好的程序员一般一个月能拿到两万，但是加班太多，比较累的。我有很多朋友都在从事编程的工作，经常听到他们抱怨加班多。

5、海员

海员的工资一般也会过万，高级船员收入会更好，但和家人是聚少离多，大部分时间在海上漂着。我曾经就是一名船员，后因种种原因还是没能坚持下去。

你是从业多年的程序员吗，想过35岁以后还会从事这个职业吗？
你是实施工程师吗，干了多年基础工作之后，思考过奋斗的目标吗？

你是需求分析师吗，多年来与客户的接触让你的经验丰富，却一直没有勇气承担起项目的责任，渴望过让需求真正在你手里落地吗？

你是测试工程师吗，是否厌倦了不断找别人的错误，现在只想让别人找自己的错误？

你是前端吗，是否在不断地寻找合适框架中迷失了你的初心，曾经那个让你激动无比的效果，为什么没有再去使用它？

你是设计吗？是不是觉得自己再用心的设计

最终做出来都会变成不想要的样子，心有不甘却又无可奈何？

这些IT职业的苦恼和忧愁，在IT行业有哪些职业能够解决上面的问题？答案可能有多个，但是最合适的选项就是IT项目经理。

作为第一选项，许多人会选择项目经理（以下特指IT项目经理）进行职业转型，原因自然是相对其它职业有着非常明显的优势，下面几条简单列举一下它的优势：

第一入行门槛高，其实对于有经验的人来说，入行门槛高是一件好事，可以形成职业壁垒，只跟小部分人才进行竞争，职场压力相对会比较小。

项目经理岗位对工作经验和情商都有一定的要求，能胜任的大多数是在行业内从业多年，对行业通用的技能和规则有着一定了解的老油条。

如果没有太多的经验就贸然从事这个职业，很容易遇到困难就无法解决，只能向领导求助，依靠领导的不断救场，推进项目的进度。直到有一天领导受不了了，对项目经理说：“这还不如我自己干呢，我来管项目吧，你当领导去！”

但是还有另外一种可能，在一个项目的试炼之后小号完成了变成大号的终极考验，就像灰袍的甘道夫变成了白袍的甘道夫，一挥手，曾经遇到的强敌灰飞烟灭，小项目进不了他身，瞬间就能秒；又如同武林高手打通了任督二脉，练就一身深厚的内力，之后纵横项目的江湖，翻手为云，覆手为雨，从无败绩。

当然，以上存属臆想，如果有人短时间就做到了这些，那只能说是天赋异禀，这只是少数人拥有的特质。我等战五渣，还是练好武功再下山吧，还得防备辛苦练武二十年，下山被人家一刀就秒了。项目的江湖，斗争激烈，只有身兼多项武功并且没有死穴的高手才能进入。

第二工资待遇高，由于入行门槛高，且需要有一定管理经验的人，相对来说人才稀缺，工资自然会定得高一些。

项目的规则是谁干最多的活，就得最多的功劳，出问题也得背最大的锅。项目经理因为岗位责任的原因，必须得尽最大的努力推进项目，结果自然是项目完成交付的最大的功劳是项目经理的。当然，没有交付好项目，责任也全在项目经理的，该背大锅就得背大锅，不可能功劳都给你了，背锅的时候就想跑。

按照行业默认的规则，完成项目关键节点或者完成项目终验之后，会根据对项目的贡献发放奖金，以提高大家工作的积极性，项目经理自然会得到最多。实际上这也是一种工作的正向激励，能者多劳，多劳多得，在项目当中体现的最明显。

第三工作时间相对自由，项目经理最主要的责任是要发挥个人的主观能动性，按计划推进项目的进度，确保正常交付。

因为项目所在地一般和公司不在同一个位置，需要经常去项目现场外办或者出差，鉴于客户现场条件限制，一般公司很难或者无法在考勤上对项目经理进行固定的管理。

这样的好处就是项目经理在每天完成项目任务之外的时间，完全可以自由地支配，想干嘛就干嘛，不用像在公司必须按时打卡上下班，工作和生活的自由度都更大一些，可以满足d性上班的就业要求。

有的能力强的项目经理，都可以不用去项目现场，几句话指导，分分钟就能完成任务，真是人在床上躺，钱从天上来，这工资挣的是真轻松。

看完上面的三个优势，是不是觉得这个职业很不错，非常心动，想赶紧尝试尝试。先别急，既然说到它有特别明显的优势，那肯定也会有地狱级别的工作内容，要不然简历肯定满天飞，都抢着去从事这个职业了，轮到咱们说不准黄花菜都凉了，不对，可能黄花菜冻得梆梆的了都轮不上。

实际上很多人对这个职业并不陌生，因为经常能与从事这个职业的人打交道，在工作中有或多或少的交集，打交道次数多了可能会觉得从事这个职业比较容易。

但那是没有真正对这个职业了解前下的结论，没有实践就没有发言权，更何况这是个非常看重过往从业经验的工作，没真正从事过更不会了解这个职业的风险与压力，那真是在刀尖上行走，每一步都要小心翼翼，如果走得不稳，那就准备好承受刀尖的反噬痛苦吧。

说了那么多好处和难处，没有真q实d的 *** 作，还是无法感受真实的一面，下面就具体讲一下项目经理的工作内容，大家可以把自己代入到这个工作里面，看看在这个地狱难度的关卡中可以进行到第几关。

第一关，组建项目团队。开局一个人，制霸新手村，就靠抢资源。

项目经理大多有过这样的经历，领导晚上突然发过来一条信息：“这几天有个项目启动会，你参加一下，了解一下客户相关的信息，提前做好准备”，好嘛，连啥项目内容都不知道，就只给了一个地址，这种情况就像只穿着一条裤衩，就把你丢进了新手村。还想出去打怪升个级，没有装备武器，新手村门口都出不来。

项目启动会是项目经理在项目中进行的第一项里程碑，确定了项目的正式启动，规定了甲方乙方以及第三方监理的责任和义务，最重要的是公司给予了项目经理组建项目团队的权利，根据项目的建设内容，可以要求公司抽调相关的人力资源，要求要各部门优先配合项目的进度事宜。

获取资源是项目启动会之后最重要的事情。资源包括两种，一种是人力上的资源，比如组建项目的实施团队，团队成员可以从其它项目组抽调人员，如果没有足够的人员可抽调，就要考虑招聘新的人员；一种是行政上的资源，公司和客户需要给予项目经理场地、设备以及人员协调的支持。

项目的初期是最容易获取这些资源的，这时候公司和客户对项目的关注度最高，对项目相关的审批优先级也是最高，对项目经理的合理要求也是大开绿灯一路放行。

现在项目经理已经被扔进了新手村，他看了看四周，空无一人，就给自己起了绰号“就我一个人可干不了！”，公会（公司）领导看到了，质疑他的能力，口头批评一次，他又改成“我自己就行！”，可是又想到活太多了，这么吹牛也不是办法，又改成“人越多项目越早完事！”，领导又看见了，对他说：“你自己组建团队吧，要多少名额，自己看着办吧！”

好的，那就看着来了，大张旗鼓的改成了“我来了，我征服，谁不服我，我就服谁，谁服我，我就欺负谁！”，改完以后，一想这不是把自己真实的想法写出来了，这谁还跟他干呢。最后决定来个激励点的，“跟着我，活少，有肉吃，钱随便花”，项目的激励就这么定了。

现在到了地狱级别闯关的第一关，项目经理已经有了公会（公司）的许可，需要在新手村组建自己的项目团队，磨炼相关的工作技能，初步建立分工协作，有了这些基础，就可以组团出去打项目的各种Boss了。

组建团队至少需要有三种类型的人员，第一种是任劳任怨的核心成员，第二种是能解决问题的技术专家，第三种是能够掌控全局，预判风险，时刻关注项目每一个细节的成败的项目负责人，也就是项目经理自己了。

用游戏的职业转换一下，一个是攻击不高，但是防御力强的肉盾，可以一直顶在前边，抵挡怪物的进攻；一个是攻击力高，关键时刻大概率会出现暴击输出的主攻选手；一个是可以给团队成员加各种状态的团队辅助，出现危险的时候，要顶住压力，保全团队，以完成任务为第一责任。

很多人以为任劳任怨的核心成员，是项目组最容易协调到的人力资源。实际上不论哪个项目团队最缺少的都是这种类型的成员。这种类型的人员与职业和从业经验关系并不大，更多的是本人具有强烈的责任心，这恰恰是项目团队最需要的成员。

从哪能得找到这样的成员呢？这个就需要很是琢磨一番了，一般来说会从三个方面去寻找。

第一寻找曾经的队友，以前曾经在一个项目团队共同战斗过，对其各方面比较了解，有过深入的沟通合作，确定是你想要寻找的成员。

如果这个人现在正处于项目的空闲期，那就别犹豫，分秒必争，赶紧向领导申请把这个人调过来。是金子在哪里都会发光的，是好用的员工哪个项目组都会抢着要的。

你不早下手，别人就会下手，到时候看着别的项目经理可以当甩手掌柜，动不动几天见不着人，项目却一点事都没有，你却只能悲催的当救火队员，一天不出现，大火就烧过来了。回想起那次的错过，下次一定会忘了拖延症，饭都不吃了，就去把人抢过来。

第二领导的推荐，领导对员工的个人脾气秉性比较了解，会根据项目的难易合理安排人员。

但是有一点要知道，领导考虑的是全局，很难周到考虑到这个员工是否是符合项目需要的人，而且有些员工在领导面前表现出来的工作态度和实际的并不一样。

所以切记，领导可以帮你做出选择，但是做出决定需要多考虑一下，领导认可的不一定是真正需要的，有条件的话可以先多做接触，考察实际的工作能力和沟通能力，再最终决定是否接纳入团队。

第三招聘新人，在项目团队人手不齐，时间又宽裕一些的时候，可以考虑这样做。但是风险始终存在，对于项目团队来说最重要的是有稳定可靠的成员，新入职的员工，各方面的能力都是未知的，短时间内很难确定是项目需要的人，也很难确定其是否有长期入职的打算。

如果想等一等，观察观察再做打算是否让其参与到项目中，但是项目的计划不会等，客户的耐心不会等，投入的资源也不会等。新招聘的人员只能在交付项目的过程中，通过实践去检验工作能力了。

等到项目启动的时候再去招聘，要承担很多未知的风险，这也是为什么公司会有储备人才的原因了。为了避开这种风险，可以考虑一种办法，推荐熟悉的人来公司应聘，这样可以绕开对新员工不熟悉的风险，属于一种抄捷径的做法。

既然是抄捷径，好处是省去了观察的时间，选择了一个相对靠谱的人员；坏处就是相信了别人，就要承受相信的代价，如果推荐过来的人是个水货，或者没有达到相应的标准，项目经理想换个人，但是碍于情面，毕竟是熟悉的人推荐过来的，对他也只能睁一眼闭一只眼了，只能走一步看一步，徐徐图之了。

按照上面的三个办法去寻找，技术专家也不是难题，只是个人要求上面会多一些其它方面的考虑，比如擅长的技能是否是项目需要的，考虑技术问题是否实际，理论型的人才尽量要避开，眼高手低的不要过来，无法沟通的一定远离，诸如此类种种，如果都能考虑到了，挑选出来的技术专家从理论上已经符合项目的需要了。

项目团队初具雏形，之后以这个团队架构为基础，根据项目任务的需要，会从其它职能部门协调人员配合完成任务，比如从质量部门协调人员对项目的质量进行检查和监督，从设计部门协调人员进行系统的设计和美化等等。

随着项目团队成员已经就位，接下来的任务是建立项目制度，明确职责分工，通过完成项目任务培养相互之间的配合度，一步一步变成一个战斗力强劲的团队，但那是后面的事情了，现在项目经理面临更大的一个挑战。

公会（公司）为了发展的需要，在服务器新开的区（新的项目），项目经理安排入驻开辟新的战场，经过多方面的努力，第一关终于通过了，项目经理在新手村招揽一群精英级别的打怪小分队成员，内心已经跃跃欲试，向小怪们磨刀霍霍了。

可是却面临一个尴尬的情况，没有装备（客户的信任）和武器（需要交付的系统或者设备），没有基础属性点可加（业务了解程度），村口碰到个5级的小怪都打不动。

虽然小怪的攻击低（项目初期的任务都是零散的小任务，没有形成统一的体系），但是防御力高（项目的建设内容需要细致的了解之后，才能有针对性的实施），非常努力地打了一天，一滴血都没打掉。

是可忍，孰不可忍，辛辛苦苦组建的精英团队竟然对付不了最弱的小怪，说出去都让NPC笑话，怎么好意思制霸新手村，趁早散伙，大家分行李去吧。

大门口都出不去，是不是有点丢人，怎么办？记住项目经理职业的第一原则，无论对内部还是对外部，遇到事情需要做决定的时候，无论内心有多慌有多没底，一定要表现出事情在掌控中的样子。

为什么要有这样的表现，对内关系到团队执行力，对外关系到客户的信任，毕竟谁也不想把重要的事情交给一个没有信心能办好的人，谁都不想跟着一个看起来不靠谱的人。

解决问题的四个步骤，遇到问题，分析问题，提出解决方案，解决问题。项目的解决方案最好是可以在团队内部解决的，这样资源比较容易获取，而且不用等协调的时间，还有一个重要的因素，不能事事都找领导，经常这样容易造成能力不足的表现，如果碰到团队真的解决不了的，再找领导解决问题也不迟。

比如说现在遇到的问题，分析一下，就是没有客户的支持寸步难行，不了解项目的需求埋头干就是白干，方案就是同客户快速建立信任关系，尽快了解项目的重点需求和真正需求（注意两个需求的区别，后续会提到）。

项目经理想起了在新手村最大的好处，通过做任务快速的升级别，不用辛辛苦苦的打怪，简单地围着村子转个圈，找几个人说说话能就完成任务得到奖励，升级换装备换武器，战力蹭蹭的往上涨，门口小怪一刀秒一群。

梦想是美好的，现实是残酷的，时刻要谨记世上没有白吃的午餐，世上也没有好做的项目。

现在就要进入地狱级别闯关的第二关，项目经理要与客户、监理建立良好的信任关系，对项目的需求进行了解和分析，有针对的进行重点突破，不要以为这是个简单的事情，三下五除二就能搞定。世上最难的事情，就是让陌生人把钱从兜里掏出来，并且亲手交到别人的手上，第二难的事情就是大把的花着陌生人的钱，还得让他相信这钱花的是值得的。

时间稍纵即逝，眼见着，找工作的时间马上到来，这时候，最关键的简历怎么能落下！为了让您不再为写简历头疼，下面是我精心整理的项目经理个人简历，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。

项目经理个人简历1

姓名：林

性别：男

婚姻状况：未婚

民族：汉族

户籍：广东-深圳

年龄：30

现所在地：广东-深圳

身高：170cm

希望地区：广东-深圳

希望岗位：计算机IT类-管理/技术支持-项目经理计算机IT类-管理/技术支持-项目执行/协调人员

寻求职位：项目管理、新产品导入

教育经历

20xx-09～20xx-06南京航空航天大学工业工程本科

其他专长

内审员、公司内部培训师、公司记者、公司篮球队成员、公司摄影协会成员

语言能力

普通话：流利

粤语：流利

英语水平：CET-4

口语一般

英语：良好

发展方向：

求职意向

项目管理,质量保证，流程优化自身情况

自我评价：乐于与队友分享成功，愿意为团队贡献自己的力量

兴趣爱好：阅读、旅行和运动

怎样成为工程项目经理

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