1这个项目是什么项目，具体大概做什么事情，是谁提出来的，目的是解决什么问题。在国内很多客户都很不成熟的情况下，千万不要根据项目的名称望文生义地去想象项目的目标。一个名为“办公自动化”的项目很有可能在你进场以后一个月才发现客户其实需要的是一个计算机生产管理辅助信息系统系统。前期了解情况的工作越详细，后面的惊讶就越少，项目的风险就越小。
2这个项目里牵涉哪些方面的人，如投资方、具体业务干系方、项目建成后的运营方、技术监督方等等，很多项目里除了业主单位的结构很复杂以外，还有一些其他单位也会牵涉进来，如项目监理公司、业主的行业主管机构等。项目经理需要了解每个方面的人对这个项目的看法和期望是什么。事先了解各个方面的看法和期望，可以让你在做项目碰到问题的时候，就每件事情分析哪些人会在什么方面支持你，哪些人会出于什么目的反对你，从而提前准备联合朋友去对抗敌人，让事情向你所希望的方向发展。没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有一致的利益，这句话作为项目经理是一定要记住的；
3基本了解了客户的情况后，下面的事情就是了解自己公司各方面对这个项目的看法。首先是高层领导是否重视，这个决定了你在需要资源的时候，公司是否会根据你的要求提供最有力的支持。领导口头肯定是说支持的，你需要做的是了解公司对这个项目的实际期望，是想把项目越做越大还是想赚钱？是想做样板工程还是干脆想敷衍了事，公司领导对项目的态度决定了你做这个项目的战略，而这个战略方针将对你做项目计划产生直接的影响；
4在做整体项目计划前，还要大致计算一下你手上的资源。首先是时间，现在市场竞争激烈，往往很多项目要求在几乎不可能的时间范围里完成。对于这一点，你在做项目的风险控制计划的时候要充分考虑。其次是人员，根据项目预算和已往经验，大致计算一下未来的项目小组有多少种角色，每个角色目前公司是否有人，是否能完全归这个项目使用，是否需要另外招聘一些人员，招聘的准备工作要尽早启动。最后就是一些设备的准备，项目所需大件关键设备要尽早预定，以后不管发生设备等人还是人等设备的情况，浪费的都是你的时间；
5现在是做项目说明书的时候了。一份好的项目说明书不仅将要做的事情描述得很清楚（主要是讲做什么，而不是说怎么做），而且把如何检查也说明得很透彻。也就是说它不仅说明白了要做哪些事情，也让客户的业务人员（一般不懂技术）知道项目做成什么样就算完成了。简单地说，项目说明书描述项目做哪些事情和每件事情做到什么程度以及如何检查每一个结果。
6 是到做总体计划的时间了吗？不，你现在已经知道了客户的目标和你手上的资源，那么做计划以前，你还需要和你的经理和客户充分沟通资源的问题。因为很多资源是还不明确的，你需要写一份报告，详细分析这个项目的风险以及对资源的需求情况。如果一些问题不能得到解决的话，将发生什么样的后果。如果资源不够，就要高层改变策略，增加对这个项目的投入。甚至在条件许可的情况下，有些公司会放弃这个项目。总之，没有人能完成一个不可能完成的任务，如果项目经理不能尽早发现风险，那么就只能去当烈士了。
7明白了要做哪些事情和你手上的筹码以及你做这个项目的总体策略，现在是成立项目小组的时候了。很多项目经理都没有自己选择组员的权利，那么，就尽量发挥你的影响力去寻找那些你想要的人吧。成员的组成根据项目不同，相差较大，很难有什么具体要求，但是，一定要有精通客户业务的人，很多小项目里，这个人就是项目经理本人，大项目里会配备行业专家（Industry expert），这样和客户沟通起来才不会鸡同鸭讲，双方才可以相互理解。我经常看到的情况是我们的技术人员和客户交谈时满口的专业术语，结果搞得客户一头雾水，反过来，他还指责客户不懂技术。其实，明白自己想做什么的客户已经是很好的客户了，不知道自己要做什么，更不懂怎么做还要指手画脚的客户到处存在，但是要明白，是客户选择了你，而不是你选择了客户，有了客户你才有工资拿，心平气和一点吧。
对于这种需求天天变的客户，你就一定要事先做好规矩：
一、统一联系人，客户指定一个人和项目组进行沟通，不能张领导、王领导都来说几句，如果他们意见不一致，那你只有得罪领导的选择了，所以，项目的最初就要定好规矩，我项目组只认一个的意见，有什么要求你们内部先统一再和我谈，我不想卷入你们内部业务部门之间的矛盾之中；
二、所有需求变更全部要有书面文字，这点切记！这样做好处多多：
有书面证据，以后他还想改，你有了他以前要求的证据，告诉他：你以前可是这么说的；
便于需求变更管理，需求如何慢慢演变的历史可以看清楚，从而更深切地体会客户的目的；
对于客户来说，嘴巴一动最方便，反正是你们做，不花他的资源，所以要求是否合理，是否和项目的目的一致，他是不负责任的。但是如果要他写书面要求，还要签字盖章，他就要谨慎多了，而且一写东西，思想就会更加深入，很多无理要求也就这样胎死腹中了；
8现在你要面对三群人：你的领导、你的组员和你的客户，和这些人沟通，让他们知道你打算怎么做，什么时候要他们做什么准备这些事情将是你的主要工作。既然沟通这么重要，那些事先定义一下沟通的原则也是一件很要紧的事情。很多沟通原则都是潜规则，如果你在一个部门时间做长了，对这些规则的运用觉得是一件理所应当的事情，但是，你现在面对的是多个部门甚至多个单位，不把沟通规则说清楚，你以后就会吃亏。下面的东西看起来无聊，其实还是很管用的：
第一个是规定信息的流动方式和介质，是推还是拉。推的意思就是项目经理将主动发布信息，不管通过电话、邮件还是书面方式，保证将信息传达到每个人。这种情况适合小项目，人少；拉的意思就是项目经理就是一个类似web服务器，你自己需要什么信息就去问他。当然，没有项目经理把自己搞得那么累，他会用发布信息到公共介质的方式公布信息，简单的是白板，复杂一点的是项目的公共信息交互区，潜规则就是我发了你没去看就不要说我没告诉你。说这些看似很无聊，其实里面牵涉信息传达不完全的责任问题。当然，这些都是指一般的方式，而且不要绝对化，一般情况下，主动沟通和被动访问是同时存在的，尤其是对领导，项目经理更加应该主动去和领导沟通。
第二个问题就是文档问题，很多人怕写文档，但是项目经理一定要牢记“好记性不如烂笔头”的道理。有理有时候为什么会说不清呢？就是因为没有证据。所以项目经理开始就要和客户说清楚有些文档是必须签字的，比如项目经理的项目日志，每个星期至少让客户签字，另外所有达成共识的东西，比如会议纪要，甚至领导的讲话记录，都要写成文档，双方签字，这样以后扯皮的时候，就能做到有据可查。记住：说了的就和没说一样，只有写下来大家签字后才算真正发生了的。还有一些问题，比如你提交的报告，给领导（包括本方领导和客户领导）做一个选择题，结果领导压住不批，让你无所适从，结果拖延了进度。这时候，你可以等，但是注意要留记录，标明是谁的责任；另外，如果你在开始阶段就和领导商定：如果批示提交三天后没有得到领导答复就算对方同意，这样你就会主动很多。再比如不同事件的审批流程问题：什么等级的事情记录在项目日志里、什么等级的事情要双方项目经理专门签署备忘录、什么等级的事情要双方领导出面签署合同附件等等。事先想得越周到，以后的工作就越主动。
9好了，做了很多前期工作，定义了一些游戏规则，现在是坐下来做计划的时候了。这一节，任意找一本项目管理的书都会说得比我好，所以我就少写一点，说一些自己的体会就是了。首先是找几个关键组员，比如客户业务专家、系统分析员等等，做一下项目模块划分工作。项目分成几块去做，每一块完成什么，模块之间的信息如何交换等等。需求定义的是做什么的问题，而这里说的是怎么做的问题。这里要强调一点：
完成一个目标有很多种方式，你要选一种你最熟悉的，而不是看上去最完美的，这个思路会让你的项目减少很多风险。有时候客户会被某种新技术打动，坚持要你采用那种新技术，你就应该告诉他：你选我做这个项目，就应该容许我采用自己最喜欢的方式做事情，新技术之所以有诱惑力，就是因为吃亏的人还不多，我不希望你成为第一批受害者。采用一个计划会让你的工作更加明确，比如用微软的Project软件，你填写完表格以后，就可以知道这个项目有多少件事情要做，每件事情需要什么资源，他们之间的前后关系如何，消耗的时间有多长，完成后有什么标志等。所有的结果最后用一个叫做干特图的形式表现出来。你做完这个表以后会惊奇地发现，干特图上项目的结束时间会远远落后于你的计划结束时间（签合同的人永远不会先征求你的意见的）。
当然，学过项目管理的人会大谈什么WBS、优化路径之类的东西，但是我的经验是你再优化也不可能把这些东西安排到计划的时间结束。如果你没碰到这个问题，在我恭喜你挑了一个轻松活之前，请你再去确认你是否罗列了所有要做的事情和正确评估了他们所需要的时间。这时候，你就要考虑牺牲一些任务的时间（也意味着质量）了。按照什么标准牺牲？这个项目的战略！我们在第三节提到过的战略。我的经验是如果你什么都赶进度，其结果可能就是十件事情你一件也没做好，想想多么失败啊。所以，把资源投到你熟悉和有把握的事情上，最后的结果是十件事情，你有三件做成了精品，三件完成，还有四件因为某些原因延误，成绩单是否靓丽了很多呢？战略决定优先级，而正确排列事情的优先级是一个项目经理能力的主要体现。
好，现在项目已经完成了前期工作，了解了项目的目标、搞清楚了手上的资源，制定了项目的策略，然后编制了项目的整体计划，项目进入实施阶段。进入这个阶段反而是项目经理比较空闲的时候，不像前期的时候项目经理要象记者一样到处和不同的人接触，搞清楚他们在说什么，努力猜测他们在想什么和他们的真正目的，那才是最累人的事情。当然，小项目的项目经理往往自己也是一个资源，要做很多事情，这时候反而比谁都苦。项目经理这段时间的主要工作是保持和客户领导以及自己领导的沟通。
和客户领导沟通时特别要注意，除非你需要对方给你支持，那么你才需要讲得具体一点，否则，告诉他一切正常就可以了，而且态度要积极一些，千万不要说一些领导不懂的细节，比如：“王局长，最近项目进度还算正常，就是JVM经常发生一些内存泄漏的情况…”王局长：“(&$@@”。和自己的领导汇报也要注意这个问题，除非他是一个技术高手，你需要他的技术经验，否则一般就汇报进度是否正常以及有问题时你的对策和打算就可以了，有些需要他支持的地方，比如资源调用需要说详细一点。和组员开会，除了一些项目进度跟踪会议以外，还有很多讨论会，需要大家用头脑风暴方法给出解决问题。与会人员很多都是技术人员，他们的特点是注重细节、缺乏大局观、有点消极悲观、自尊心强（如果总结得不对，欢迎大家拍砖）
所以，你作为会议的主持人，只要负责提出问题和记录下他们的观点，千万不要做评判者的角色。一个问题，有很多方面，从不同的角度看，现象是完全不同的，想想盲人摸象的故事吧。这些技术人员，他们往往精通一个方面，就自己的角度发表见解，除非一些很特别的情况，你都应该认为，他们提出的方案，从他们的角度来看是最合理的。你的长处是掌握事情的优先级，评估各个方面的轻重缓急，从而根据他们的意见得出一个合适的（而不是正确的）方案。所以，在会议上，你要充分尊重每一个人和他的意见，夸奖那些意见提得比较好的人，千万不要把会议带入无休止的争论（你要让大家知道事情不是非黑即白的，而是多元的，唉，我们的教育惹的祸…）。会后，你自己写文档，做决定。会议上大家的面子都被照顾了，自己实施起来的阻力就小，如果还有意见的，你就私下找他聊，如果还不能说服他，你就要让他明白，因为你负责这个项目、你担当风险，所以，这个优先级应该你来判断。组织中的高层，并不见得水平会比一般的成员高，但是，他要承担组织的风险，加之信息的不对称性，所以，对事情的优先级的判断肯定比下属强。
在开发过程中，内部管理还要注意的一点是时刻强调以验收为目的的思想，每个任务的最终可交付成果一定要是可以被检查的，比如，界面要求：美观大方、简洁明快，这个要求我就不知道如何检查。所以，给开发小组布置任务的时候就要考虑如何检查结果，比如我见过一个计划，里面有一个任务开发人员熟悉EJB编程，这个任务，除了让这些人去参加一些专业认证考试，否则，结果很难被检查。所以，时刻考虑如何检查结果、如何向客户交付是项目经理一直要注意的事情，我听说有些老项目经理拿到项目是倒排计划的，即首先看如何验收和验收标准，然后决定工作计划。很多项目开始了很久，还不知道如何验收，那么这个项目出问题的可能性就很大了。做项目就是为了验收，我们的角色不是研究机构，我们的目的就是在付出那么多劳动后得到结果。
另外我插一句：我是极其不主张到客户现场开发的。尤其是一大群技术人员直接和客户交流，很容易引起冲突和矛盾（技术人员的本性决定的）。我的做法是项目经理和项目实施人员到现场，软件开发人员还是在公司做项目。项目实施人员就是初级项目经理，他们了解自己的产品，懂得一些客户的业务，关键是在于他们具有良好的沟通能力，俗称“皮厚”。他们是客户和研发人员的桥梁，其职业方向也是很机动灵活，以后可以有很多方向可以转，比开发人员的路要宽得多。
接着，我们再谈谈最让人头痛的需求变更问题。变更通常分为两种：一种是部分更改了原先的目标，即需求变更；另一种是没改变目标，但是客户不满意目前的实现方式，大到流程的实现，小到界面的布局，都是属于这类。碰到这种情况是难以避免的，主要是事先沟通的不够充分和客户随着项目的进展，慢慢想清楚了问题，改变了以前的思路。这时候，如果需要改并且你的战略是容许这种情况的，那么注意下面几点：
1 确保以前的文档，就是记载着以前的结论的东西，客户是否签过字，如果没有，赶紧把你的工作停下来，赶快再和客户自己确认一下你的方案，然后让他签字，避免以后说话没有凭据；
2 和客户坐下来，自己探讨他修改的根本目的是什么，是不是有同样能达到相同目的，但是对你来说有代价更小的选择？
3 项目初期的工作）明确更改流程，一般是客户指定一人签字（否则客户每个领导都有权力来插一杠子，你就废了），以正式项目文件的方式提交给你，然后，你做评估分析，分析对成本、进度的影响，在你的领导同意后，出相应意见书，主要是要说明更改设计的原因和指出由此带来的不确定后果（这个东西先写出来，后面如果真的发生了，至少不是你的错）。然后再让客户在上面签字。见过医院给病人做手术以前让家人签的免责条款吗？对，就学习那个，让大家都意识到任何的更改都有成本和代价。
系统开发告一段落后，就进入客户培训、系统验收阶段，这个阶段，我一般会注意以下几个问题：
一、给客户做培训前，多注意一些表面功夫。很多程序员认为，系统的逻辑核心是否正确是关键，至于界面如何，界面上的用词是否准确，那是无关紧要的问题，而且培训的时候也是信手拈来，想到哪里说到哪里，下面听讲的人不知所云，云山雾罩，培训效果自然可以想象。我的体会是，给客户做培训的版本，如果你在做多次测试以后仍然不能确定逻辑是否合乎要求，那么，你至少要在界面上多花一点功夫。注意每个界面的布局、用词、链接的正确性等等，总之不要让客户看到一些他不该看到的东西。文档方面，准备至少两个文档：用户手册和培训手册。这两个文档的内容很多都是一致的，但是角度完全不同。用户手册往往是站在系统设计者的角度，按照自己的思路，分模块讲解系统的 *** 作和功能；而培训手册，一定要站在客户业务人员的角度，根据每个角色面对不同业务的办理，如何通过使用本系统的一系列功能来实现目标。所以，第一次培训以前，系统界面是否完整正确、培训文档是否完备都是很关键的因素，第一炮打不响，以后就麻烦很多。
作为项目经理，其实脑子里就是几样东西：做哪些事情、做到什么程度、怎么交货、手上的资源以及各个事情的优先级。所谓多快好省那是人类的梦想，这四个方面都是相互矛盾的，属于典型的又要马儿跑，又要马儿不吃草的类型。考虑问题的轻重缓急方面，往往是把快放在第一位，各方领导都会给你最后期限，所以保进度是第一位的；省是第二位的，企业的根本目的是盈利，如果收入不能增加的话，至少费用要控制住；好是第三位的，没办法，谁都想精益求精，但是，没有强大的资源保障，质量只好先牺牲了；最后是多，客户的要求源源不断，如何降低客户的期望值，让他们从理想回到现实也是项目经理的分内工作。
验收前，除了做好文档工作，即可交付成果以外，多花时间搞清楚客户的做事情流程是很重要的事情，这些在前面已经有所提及，这里就不再多说。
我对验收最大的体会就是举证问题。即千万不要让客户这么想：你必须有证据证明你的系统是没问题的。这样你就没戏了，微软那么多天才，做了XP还天天打补丁，要你的程序没问题，既不可能，你也没办法拿出证据。你要让客户明白，所谓验收，就是我按照测试文档的测试用例跑一遍，结果和预期结果一致就应该算通过了，而且还容许有一些小错误留在验收后改正，他可以对测试用例提意见。所以，验收前双方要确认测试计划和测试用例。如果他认为系统不符合要求，那么他应该举证，证明这个系统和最初设计相背离的。所以，参考法律概念，千万不要举证倒置。另外，认为系统完美了才能验收的想法也是错误的，软件开发合同里一定要注明验收以后维护期的费用问题，否则，客户担心一旦验收就得不到你们的支持，自然不配合验收，那么，你这个项目经理就很难交功课了。
不过你开头说想考2级建造师但是我个人认为2级建造师是可有可无的因为现在2级遍地都是要吗就努力点去考1级的
当然你要是有时间也是可以是考的毕竟多本证书不是坏事呀`~~
项目经理全方位解读
项目经理的角色定位是讨论的热点，项目经理的工作目标是什么项目经理应该对谁负责项目经理在工作中应当获得怎样的授权什么样的人适合做项目经理下面我们一一了解!
项目经理做什么
项目经理的工作目标是什么要回答这个问题，首先必须弄明白什么是项目。关于项目的定义很多，其中以项目管理专家James Plewis(美)的说法比较有代表性：项目是一次性、多任务的工作，具有明确规定的开始和结束日期、特定的工作范围、预算和要达到的特定性能水平。这里涉及到了4个要素：P——预期的绩效，C——费用(成本)，T——时间进度，S——指定的工作范围。这4个要素相互关联、相互影响。如果C只考虑人力费用，在理想情况下，这4个要素可以使用以下数学表达式：
C=2P+3T+4S
这可以用一个三角形来形象说明：绩效、费用和时间是三角形的边，范围是三角形的面积(如图1)。通常的项目金三角理论(如图2)中，项目管理集中考虑的因素是R(资源)、C(费用)、T(时间/进度)、S(特色/范围)。与之比较，这里的定义在其基础上着重提出了P(绩效)。在软件公司纷纷进行ISO 9000认证和CMM认证的环境下，重视绩效的意义也就不言而喻了。
了解了项目的含义，那什么是项目管理呢项目管理是为完成一个预定的目标，而对任务和资源进行计划、组织和管理的过程，通常需要满足时间、资源或成本方面的限制。换句话说，项目管理也就是对与项目密切相关的绩效(P)、时间进度(T)、费用成本(C)、范围(S)进行管理控制的过程。
总之，项目经理是运用一定的方法和工具对项目进行实际项目管理的人。简单地说，项目经理就是项目的实际控制者。他的工作目标就是成功地对项目的PTCS进行管理。
对谁负责
项目经理应该向谁负责有人说应该向所在公司负责，因为其属于公司直接管理;有人说应该向客户负责，因为项目是为客户服务的;也有人说要向项目综合利益负责，因为项目涉及到各个方面，项目经理偏重那方都不对。哪个说法更准确这先要弄清楚项目关系人这个概念。
项目关系人也可以称为项目风险承担者，是在项目中有既得利益或者与项目有直接关系的所有法人和个人。这包含项目贡献者、项目管理者、供应商、项目投资方、客户等。这些人或者直接推动项目的进展，或者给项目提供各种援助，或者最终对项目进行评价验收。项目经理要达到工作目标，完成项目，这些人的积极参与是根本保证。可以说，项目经理实际控制的项目的权力虽然是由其所在的公司直接授予的，但最终是来源于这些项目关系人的。
可以这样理解：尽管项目经理隶属于其所在的公司，他受公司的委任管理项目时必须要对公司的利益负责。但是，从其所管理的项目本身角度看，项目涉及的是多方的利益，必须要达到多方共赢的目标。项目经理必须在保证公司利益的同时，保证项目关系人其他各方的利益。否则，在推进项目的过程中，必然会受到其他各方的压力和阻挠，从而使项目徘徊不前，甚至走向失败。
可见，项目经理不仅仅需要向委任自己的公司“老板”负责，还必须向其他项目关系人负责。这也就是说，项目经理必须向代表所有项目关系人的综合利益负责。
这里有人也许会提出疑问：实际中的项目关系人都只注重各自的利益，例如：公司管理层、项目投资方注重的是最低成本、最大利润;客户注重以最低价格获得项目成果;项目成员注重的是在可接受的时间和成本范围内完成项目从而获得精神上的满足和经济上的回报。项目经理如何对这种相互矛盾的利益负责
要回答这个问题必须探究项目管理目标的量化。一般来说，项目决定开始的重要前提之一是项目关系人对于项目的量化目标取得完全一致的意见。这里涉及的量化目标包含4个方面：一个量化的项目可交付结果列表(S);提交项目可交付结果列表必须满足的质量准则(P);确定项目最终完成以及中间里程碑的截止日期(T);项目不能够超过的成本限制。
所有项目关系人必须在量化的目标基础上形成自己的利益底线。这样，项目经理达到了量化的项目目标，也就实现了对项目综合利益的负责。当然，项目经理毕竟是受其所隶属的企业委任的，由于企业发展的不同阶段，企业对短期效益和长期效益的侧重不同，企业的行为会对项目经理的实际管理带来一些影响。项目经理需要对此进行适当的平衡，保障项目关系人各方的利益，实现成功的管理。
项目经理有什么权
项目经理应该得到怎样的授权按照责任和权力对等的原则，谈论项目经理的授权自然要先考虑项目经理的具体责任。现在，软件企业基本都采用项目经理负责制。尽管不同的企业对项目的责任规定各有侧重，但一般都包含下面的基本内容：
完成量化后的项目目标;
进行有效的计划管理;
提前规避各种项目风险;如果风险已经无法避免，及时把危害降到最小;
协调项目关系人各方的关系;
保持项目团队的相对稳定。考试大整理
因这些要求，项目经理在实际工作中应该得到下面授权：
一定的财权。
常见的情况是：项目经理被企业领导拍着肩膀说，“我们相信你，所以把你放在了项目负责的位置上;不过，为了慎重，在花费项目经费的时候，必须得到批准。”实际上，项目经理由于在经济上没有获得足够的直接决定权，项目开展起来总会感到说话没“分量”，处处受制，展不开手脚。
那项目经理应该被赋予怎样的财权呢笔者认为应该满足以下基本要求：
(1)项目经理应该掌握部分的项目奖金，以便于适时激励开发团队。
(2)项目经理应该有购买开发工具、项目资源(包含各种服务，例如技术培训、软件工程培训等)、办公易耗品的权利。这里需要特别指出的是：项目经理在项目重要资源(例如软件开发工具、开发需要配置的服务器、打印设备等)的采购过程中应该拥有较大的决定权，因为他知道应该选择怎样的性能并负责将来设备的具体使用。
(3)项目经理可以直接掌握一定数额的活动费用，以便于人员的协调和管理。
一定的人事管理权。
“人”是整个项目中最活跃、影响最大的因素;没有项目成员的积极参与、努力工作，完成项目也就是天方夜谭了。项目经理如果没有直接的人事管理权，实际上也就在很大程度上失去了对项目人力资源的控制能力，这对于项目完成是十分不利的。那么，项目经理应该被赋予怎样的人事管理权呢一般说来，这应该满足以下要求：
(1)项目经理直接参与项目成员的配备。从项目开始，项目经理就应该参加项目成员的选择。他必须针对所有备选人员的工作背景、知识技能、性格特征等因素提出自己的看法。有条件时，他还应该与每一位候选人进行面谈。而且，最后的项目成员名单必须得到项目经理的同意。
(2)所有项目成员的工作必须直接向项目经理或其授权的人汇报。不管项目团队采用哪种方式组织人员，项目经理都应该是工作评定的核心。项目经理可以根据员工的工作直接对其进行奖励和惩罚。他对员工的工作评定直接影响其职业发展。而且，这种影响不应该伴随项目的结束而结束。
(3)项目经理可以调离员工。尽管激励员工，使之发挥出自己最大的力量是项目经理进行人力资源管理的最重要目标;但是，必须承认将员工调离项目仍然是项目经理手中必不可少的“王牌”，是使项目团队及时进行新陈代谢的保证。
其他权力。
除了必要的财权和人事权以外，还应该根据项目的实际情况赋予项目经理其他一些权力。例如，可以考虑赋予项目经理与客户进行直接沟通的权力。这不仅有利于客户及时了解项目的进展，减少许多不必要的误解;而且这种沟通还非常有利于项目经理对产品需求的把握，使产品更好地为客户创造价值。
这里谈了很多项目经理应该获得的授权。但需要注意的是，作为项目经理，自己应该明白：要想进行成功的管理，权力的使用应该非常慎重。项目经理进行管理时通常可以使用两种力量：影响力和强制力(权力)。影响力让员工感觉到做某事是对的，应该去做;强制力(权力)让员工感觉到做某事是没有选择余地的，必须去做。权力的使用对员工的影响要强烈些，可以取得“立竿见影”的效果。但这也容易让员工产生逆反心理，容易扼杀员工创新的积极性。关于项目经理影响力和权力的使用问题，不是本文的侧重点，在此不再赘述。
谁最适合做项目经理
也许有人会说，“学而优则士”，谁的技术最好，谁就可以做经理。在过去(软件作坊时代)，很多企业也的确是这样来晋升员工的：技术人员如果编程很优秀，那就可以考虑提升为系统分析/设计人员;如果系统分析/设计能力很优秀，那就考虑提升为项目经理;如果具有较强的项目管理能力，那就可以考虑提升为部门经理;如果能很好地管理好一个技术部门，那在适当的时候就可以提升为技术副总……
由技术到管理，对于有着成为“软件英雄”理想的程序员而言，确实是不断证明自己、不断超越自己的一条发展道路。不过，随着软件企业由“作坊”发展到“工厂”，如果再继续沿着这样思路走下去，最终往往导致项目进度严重滞后，甚至项目失败。这其中最主要的原因是技能缺乏。
由于“软件工厂”中人员的分工已越来越细、越来越专业化。对软件工程师的要求是掌握项目开发所必需的各种软件技术，而对项目经理的要求却是掌握进行项目管理所必需的各种技能并且具备领导他人的性格特征。可以说，再优秀的软件工程师也不见得能够轻松胜任项目经理这个职位。
那么，谁最适合做项目经理笔者认为应该满足以下基本要求：
具备领导意识。
所谓领导意识，是指管理者意识到自己必须在很大程度上依赖他人才能够完成自己的工作任务。项目经理作为整个项目最直接的管理者，必须具备这种意识。
当然，领导他人的方法多种多样，譬如有的倾向于使用影响力，使被管理者在潜移默化中跟随自己;有的则倾向于使用权力，使被管理者在“权威”要求下跟随自己。
具备沟通意识。
很大程度上甚至可以说IT项目管理就是对人的管理。一个不善于与人打交道、总是引起部属与自己对抗的项目经理是很难开展工作的。
尊重他人。
不论面对任何人(公司领导、投资人、客户、项目员工……)，项目经理必须懂得尊重他人。这不是说一些表面上的漂亮话，而是要项目经理能够真正尊重他人的投入，尊重他人的劳动，能够在对方的立场上为其考虑问题，解决事情。“谋人之事，解人之危”，“己所不欲，勿施于人”，这些古老的格言仍值得项目经理恪守。
懂得团队建设。
在进行“团队作战”的今天，项目经理的团队建设能力十分重要。项目经理需要懂得如何搭建一个团队的组织结构，懂得如何引导和激励一个团队。
掌握一些编程技术。
项目经理应该对项目所涉及的编程技术掌握到何种程度，这一直是业界争论的一个热点。这里不妨先分析两个看法：
(1)项目经理一定要精通技术，精于编程。
分析：这个看法对项目经理的技术要求似乎高了一些。不管采取何种软件项目管理方法(瀑布法、原型法、迭代进化法……)，对于某一个具体阶段而言，项目总是处在一个生命周期管理过程中：可行性论证→立项→需求分析→系统设计→编码→测试→版本发布总结。
项目经理作为项目的实际控制者，最主要的工作任务是充分考虑与项目相关的各种要素(PTCS)，制定项目生命周期各个过程的详细计划，根据不同的阶段对相关人员进行有效管理，成功地推动项目的进行。
显然，这表明项目经理的工作重心是对各种资源的规划，对项目成员的激励，而不是技术研究。所以，项目经理并不需要对编程技术达到精通的程度。
(2)项目经理不精通技术(特别是一些阻碍开发的技术细节)将难以服众。
分析：实际上这个问题可以换一个说法：项目团队中，谁需要向谁证明技术实力
按照TSPi(the introductory Team Software Process)的看法，项目小组中有以下角色：小组领导、开发经理、计划经理、质量/生产经理、技术支持经理、软件工程师。由于各种原因，实际中我国软件企业中项目小组典型的角色设定如下：项目经理、系统分析员、高级程序员、程序员、测试经理、测试人员。
项目小组中系统分析员、高级程序员、程序员是把握技术问题的核心人员，他们向项目经理证明其技术实力，表明项目已经获得所需的基本技术资源。
总之，项目经理的工作重心是项目管理，而不是编程。项目经理对编程技术需要有一定的掌握，但不必要求很高。当然不可否认，精通技术的项目经理可以在管理过程中更好的发挥其影响力。
;生管,采购,资讯,工程,财务什么是ERP？一个由 Gartner Group 开发的概念，描述下一代制造商业系统和制造资源计划（MRP II）软件。它将包含客户/服务架构，使用图形用户接口，应用开放系统制作。除了已有的标准功能，它还包括其它特性，如品质、过程运作管理、以及调整报告等。特别是，ERP采用的基础技术将同时给用户软件和硬件两方面的独立性从而更加容易升级。ERP的关键在于所有用户能够裁剪其应用，因而具有天然的易用性。
Gartner Group提出ERP具备的功能标准应包括四个方面:
1超越MRPⅡ范围的集成功能
包括质量管理;试验室管理;流程作业管理;配方管理;产品数据管理;维护管理;管制报告和仓库管理。
2支持混合方式的制造环境
包括既可支持离散又可支持流程的制造环境;按照面向对象的业务模型组合业务过程的能力和国际范围内的应用。
3支持能动的监控能力,提高业务绩效
包括在整个企业内采用控制和工程方法;模拟功能;决策支持和用于生产及分析的图形能力。
4支持开放的客户机/服务器计算环境
包括客户机/服务器体系结构;图形用户界面(GUI);计算机辅助设计工程(CASE),面向对象技术;使用SQL对关系数据库查询;内部集成的工程系统、商业系统、数据采集和外部集成 (EDI)。
ERP是对MRPⅡ的超越,从本质上看,ERP仍然是以MRPⅡ为核心,但在功能和技术上却超越了传统的MRPⅡ,它是以顾客驱动的、基于时间的、面向整个供应链管理的企业资源计划。
一、ERP系统的管理思想
ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，主要体现在以下三个方面：
1、体现对整个供应链资源进行管理的思想
在知识经济时代仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。换句话说，现代企业竞争不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。ERP系统实现了对整个企业供应链的管理，适应了企业在知识经济时代市场竞争的需要。
2、体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想
ERP系统支持对混合型生产方式的管理，其管理思想表现在两个方面：其一是“精益生产LP（Lean Production）”的思想，它是由美国麻省理工学院（MIT）提出的一种企业经营战略体系。即企业按大批量生产方式组织生产时，把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，企业同其销售代理、客户和供应商的关系，已不再简单地是业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系，这种合作伙伴关系组成了一个企业的供应链，这即是精益生产的核心思想。其二是“敏捷制造（Agile Manufacturing）”的思想。当市场发生变化，企业遇有特定的市场和产品需求时，企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发生产的要求，这时，企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“同步工程（SE）”，组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性，这即是“敏捷制造”的核心思想。
3、体现事先计划与事中控制的思想
ERP系统中的计划体系主要包括：主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。
另一方面，ERP系统通过定义事务处理（Transaction）相关的会计核算科目与核算方式，以便在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实现事中控制和实时做出决策。
此外，计划、事务处理、控制与决策功能都在整个供应链的业务处理流程中实现，要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神，以便在有机组织中充分发挥每个的主观能动性与潜能。实现企业管理从“高耸式”组织结构向“扁平式”组织机构的转变，提高企业对市场动态变化的响应速度。
总之，借助IT技术的飞速发展与应用，ERP系统得以将很多先进的管理思想变成现实中可实施应用的计算机软件系统。
二、应用ERP与企业的关系
ERP是借用一种新的管理模式来改造原企业旧的管理模式，是先进的、行之有效的管理思想和方法。ERP软件在实际的推广应用中，其应用深度和广度都不到位，多数企业的效果不显著，没有引起企业决策者的震动和人们的广泛关注。
1．实施ERP是企业管理全方位的变革
企业领导层应该首先是受教育者，其次才是现代管理理论的贯彻者和实施者，规范企业管理及其有关环节，使之成为领导者、管理层及员工自觉的行动，使现代管理意识扎根于企业中，成为企业文化的一部分。国外企业实施ERP 似乎没有讨论的余地，全盘接受，自觉性强。其实，办企业这样做是天经地义的，而我们还要等待思想提高，观念更新，有时还要避开锋芒，迁就陈腐，互相推诿。如果我们不坚决向这些陋习告别，这场全方位的变革就会反复、甚至夭折。
2．企业管理班子要取得共识
要眼睛向内，练好内功，做好管理的基础工作，这是任何再好的应用软件和软件供应商都无法提供的，只能靠自己勤勤恳恳地耕耘。把ERP的实施称为" 第一把手工程"，这说明了企业的决策者在ERP实施过程中的特殊作用。ERP是一个管理系统，牵动全局，没有第一把手的参与和授权，很难调动全局。
3．ERP的投入是一个系统工程
ERP的投入和产出与其他固定资产设备的投入和产出比较，并不那么直观、浅显和明了，投入不可能马上得到回报，见到效益。ERP的投入是一个系统工程，并不能立竿见影，它所贯彻的主要是管理思想，这是企业管理中的一条红线。它长期起作用、创效益，在不断深化中向管理要效益。
此外，实施ERP还要因地制宜，因企业而别，具体问题具体分析。首先，要根据企业的具体需求上相应的系统，而不是笼统地都上小型机，或者不顾企业的规模上 WindowsNT，这样长期运作，对企业危害性极大。其次，这种投入不是一劳永逸的，由于技术的发展很快，随着工作的深入，企业会越来越感到资源的紧缺，因此，每年应有相应的投入，才能保证系统健康地运转。
4．ERP的实施需要复合型人才
他们既要懂计算机技术，又要懂管理。当前高校对复合型人才的培养远远满足不了企业的需求。复合型人才的培养需要有一个过程和一定的时间，但企业领导者常把这样不多的人才当作一般管理者，没有把他们当作是企业来之不易的财富，是一支重要的队伍。这与长期忽视管理有关，这些复合型人才在企业中的地位远远不及市场开拓人员和产品开发者，而是"辅助"角色，不是政策倾斜对象，这种因素是造成人才流失的重要原因。另外，当企业上ERP时，这些复合型人才起到了先导作用，而一旦管理进入常规，他们似乎又成为多余的人，这已成为必然规律。在人才市场上，复合型人才最为活跃，那些有眼力的企业家都会下功夫挖掘人才，而这也不利于实施队伍的稳定。
总之，条件具备的企业要不失时机地上ERP管理系统，不能只搞纯理论研究、再研究，长时间地考察。要首先整理好内部管理基本数据，选定或开发适合自己企业的ERP软件，条件成熟了就上。
三、ERP的风险及其预防
企业的条件无论多优越，所做的准备无论多充分，实施的风险仍然存在。在ERP系统的实施周期中，各种影响因素随时都可能发生变化。如何有效地管理和控制风险是保证ERP系统实施成功的重要环节之一。
ERP项目的风险
通常人们在考虑失败的因素时，一般着重于对实施过程中众多因素的分析，而往往忽视项目启动前和实施完成后ERP系统潜在的风险。对于ERP项目而言，风险存在于项目的全过程，包括项目规划、项目预准备、实施过程和系统运行。归纳起来，ERP项目的风险主要有以下几方面：
1 缺乏规划或规划不合理；
2 项目预准备不充分，表现为硬件选型及ERP软件选择错误；
3 实施过程控制不严格，阶段成果未达标；
4 设计流程缺乏有效的控制环节；
5 实施效果未做评估或评估不合理；
6 系统安全设计不完善，存在系统被非法入侵的隐患；
7 灾难防范措施不当或不完整，容易造成系统崩溃。
1．战略规划
企业是否存在一个五年的IT系统规划？随着社会的信息化，IT系统对于企业不仅是工具，更是技术手段。ERP作为IT系统的重要组成部分，服务于企业的长期规划，是长期规划的手段和保证。ERP的目标源于IT系统规划，是评价ERP系统成败的基本标准，应依据IT系统规划，明确ERP 系统的实施范围和实施内容。
2．项目预准备
确定硬件及网络方案、选择ERP系统和评估咨询合作伙伴是该阶段的三项主要任务，也是ERP系统实施的三大要素。硬件及网络方案直接影响系统的性能、运行的可靠性和稳定性；ERP系统功能的强弱决定企业需求的满足程度；咨询合作伙伴的工作能力和经验决定实施过程的质量及实施成效。
3．项目实施控制
在ERP系统实施中，通常采用项目管理技术对实施过程进行控制和管理。有效的实施控制表现在科学的实施计划、明确的阶段成果和严格的成果审核。不仅如此，有效的控制还表现在积极的协调和通畅的信息传递渠道。实施ERP 的组织机构包括：指导委员会、项目经理、外部咨询顾问、IT部门、职能部门的实施小组和职能部门的最终用户。部门之间协调和交流得好坏决定实施过程的工作质量和工作效率。目前，在企业缺乏合适的项目经理的条件下，这一风险尤其明显和严重。
4．业务流程控制
企业业务流程重组是在项目实施的设计阶段完成的。流程中的控制和监督环节保证ERP在正式运行后，各项业务处于有效的控制之中，避免企业遭受人为损失。设计控制环节时，要兼顾控制和效率。过多的控制环节和业务流程冗余势必降低工作效率。而控制环节不足又会有业务失控的风险。
5．项目实施效果
虽然项目评估是ERP实施过程的最后一个环节。但这并不意味着项目评估不重要。相反，项目评估的结果是ERP实施效果的直接反映。正确地评价实施成果，离不开清晰的实施目标、客观的评价标准和科学的评价方法。目前普遍存在着忽视项目评估的问题。忽视项目评估将带来实施小组不关心实施成果这一隐患。这正是ERP项目的巨大风险所在。
6．系统安全管理
系统安全包括： *** 作系统授权、网络设备权限、应用系统功能权限、数据访问权限、病毒的预防、非法入侵的监督、数据更改的追踪、数据的安全备份与存档、主机房的安全管理规章、系统管理员的监督，等等。目前，企业中熟练掌握计算机技术的人员较少，计算机接入Internet的也不多。因此，在实施 ERP系统时，普遍存在着不重视系统安全的现象。诸如：用户不注意口令保密、超级用户授权多人等。缺乏安全意识的直接后果是系统在安全设计上存在着漏洞和缺陷。近年来，不断有报章披露银行或企业计算机系统被非法入侵的消息，这给企业敲响了警钟。
7．意外事故或灾难
水灾、火灾、地震等不可抗拒的自然灾害会给ERP系统带来毁灭性的打击。企业正式启用ERP系统后，这种破坏将直接造成业务交易的中断，给企业带来不可估量的损失。未雨绸缪的策略和应对措施是降低这一风险的良方。如建立远程备份和恢复机制；在计算机系统不能正常工作的情况下，恢复手工处理业务的步骤和措施。
四、ERP应用成功的标志
ERP应用是否成功，原则地说，可以从以下几个方面加以衡量：
1． 系统运行集成化：
这是ERP应用成功在技术解决方案方面最基本的表现。ERP系统是对企业物流、资金流、信息流进行一体化管理的软件系统，其核心管理思想就是实现对“供应链（Supply Chain）”的管理。软件的应用将跨越多个部门甚至多个企业。为了达到预期设定的应用目标，最基本的要求是系统能够运行起来，实现集成化应用，建立企业决策完善的数据体系和信息共享机制。
一般来说，如果ERP系统仅在财务部门应用，只能实现财务管理规范化、改善应收帐款和资金管理；仅在销售部门应用，只能加强和改善营销管理；仅在库存管理部门应用，只能帮助掌握存货信息；仅在生产部门应用只能辅助制定生产计划和物资需求计划。只有集成一体化运行起来，才有可能达到：
降低库存，提高资金利用率和控制经营风险；
控制产品生产成本，缩短产品生产周期；
提高产品质量和合格率；
减少财务坏帐、呆帐金额等。
这些目标能否真正达到，还要取决于企业业务流程重组的实施效果。
2． 业务流程合理化：
这是ERP应用成功在改善管理效率方面的体现。ERP应用成功的前提是必须对企业实施业务流程重组，因此，ERP应用成功也即意味着企业业务处理流程趋于合理化，并实现了ERP应用的以下几个最终目标：
企业竞争力得到大幅度提升；
企业面对市场的响应速度大大加快；
客户满意度显著改善。
3． 绩效监控动态化：
ERP的应用，将为企业提供丰富的管理信息。如何用好这些信息并在企业管理和决策过程中真正起到作用，是衡量ERP应用成功的另一个标志。在 ERP系统完全投入实际运行后，企业应根据管理需要，利用ERP系统提供的信息资源设计出一套动态监控管理绩效变化的报表体系，以期即时反馈和纠正管理中存在的问题。这项工作，一般是在ERP系统实施完成后由企业设计完成。企业如未能利用ERP系统提供的信息资源建立起自己的绩效监控系统，将意味着ERP 系统应用没有完全成功。
4． 管理改善持续化：
随着ERP系统的应用和企业业务流程的合理化，企业管理水平将会明显提高。为了衡量企业管理水平的改善程度，可以依据管理咨询公司提供的企业管理评价指标体系对企业管理水平进行综合评价。评价过程本身并不是目的，为企业建立一个可以不断进行自我评价和不断改善管理的机制，才是真正目的。这也是 ERP应用成功的一个经常不被人们重视的标志。
当90年代初美国的Gartner Group定义ERP这样一个软件系统的时候，谁也没有想到它会在全球的
企业中引起那么大的反响。而在今天的中国，这一渐渐平息的震动，在这两年中又出现了一个又
一个的高潮。然而反观ERP的发展和当今经济的发展，我们不得不正视出现的这样两个问题：
1 Gartner Group当初的定义已经过于狭窄，和实际商业生活中正在被实际使用的ERP有着较大的
差距；
2 一些非主流的思想为着其自身利益的要求，不断在肆意的歪曲ERP的真实含义。
这两个问题正在不断的扭曲ERP的思想，对于后来者ERP的真面目已经被隐去，那么到底ERP是什么
呢？
我先回顾一下当时Gartner Group是如何通过一系列的功能标准来对ERP进行界定的，其界定如
下：
1、 超越了MRP－II的范围和集成功能；
2、 支持混合方式的制造环境；
3、 支持动态的监控能力，提高业务绩效；
4、 支持开放的客户机/服务器计算环境。
按其定义，ERP就是一个应用软件系统，是在MRPII软件系统的基础上扩展了管理范围，基本思想
是将企业的业务流程看作是一个紧密联接的供应链，并将企业内部划分成几个相互协同作业的支
持子系统，如财务、市场营销、生产制造、服务维护、工程技术等，可对企业内部供应链上的所
有环节如订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务、成
本控制、经营风险与投资、决策支持、实验室 / 配方、人力资源等有效地进行管理，从管理范围
和深度上为企业提供了更丰富的功能和工具。
从这一应用范围来讲，给人的感觉第一ERP是为制造企业服务的，第二它只是个软件。然而，在
Gartner Group定义ERP这个名词之后，SAP公司创造性地将ERP和BPR两个本来没有被关联在一起的
东西合到了一起，从而创造出了IT+管理的一个世界性奇迹。这个时候Gartner Group的概念在实
际应用中被完全更新了，一个被赋予了新的内容和意义的ERP诞生了：
1、）ERP不只是一个软件系统，而是一个集组织模型、业务流程、企业规范和信息技术、实施方
法为一体的综合管理应用体系；
2、）ERP使得企业的管理核心从“在正确的时间、制造和销售正确的产品”，转移到了“在最佳
的时间和地点，获得企业的最大利润”，这种管理方法和手段其应用范围也从制造企业扩展至了
各个不同行业的企业；
3、）ERP从满足动态监控，发展到商务智能的引入，使得以往简单的事物处理系统，变成了真正
具有智能化的管理控制系统；
4、）从软件系统的结构而言，现在的ERP必须能够适应互联网的应用，可以支持跨平台多组织的
应用，并和电子商务的应用具有广泛的数据、业务逻辑的接口。
所以不妨我们来这样给ERP下个定义：所谓ERP，就是通过利用信息技术，实现企业内部资源的共
享和协同，克服企业中的官僚制约，使得各业务流程无缝平滑的衔接，从而提高管理的效率和业
务的精确度，获得盈利能力的提高。
从ERP的功能来理解，一个成熟的ERP系统必须具备以下的功能：
1 要具有参考的业务模型，并能够基于这个模型，按客户的实际需求进行客户化工作，具备一系
列的建模手段和方法；
2 实现多核算组织、多工厂、多地点的应用，要能够实现集中和分布的应用模式；
3 必须至少具备财务、采购、销售、生产、和人力资源五个基本的子系统和一个信息分析平台，
要能够具备或者支持专用的质量管理、设备管理、行业特殊管理、商务智能系统，要具备和其他
有关应用的接口，诸如专业化的CRM、SCM、CAD、工业控制系统等，所有这些系统能够实现无缝的
有逻辑的集成；
4 实现物流、信息流和资金流的完整过程：即物流要实现从购买到制造到销售的正向流动，和反
向的信息追溯；信息流要实现销售预测、采购计划和生产计划的自动生成，和关联更改；资金流
要实现和物流的在线同步核算，和信息流的在线同步计划，能够实现ABC（营运成本）控制。
5 实现物流、信息流和资金流的过程控制：比如在物流过程中，要具备发票、订单和出入库单的
三单匹配控制；在订单过程中要具备库存、在制、信用度、财务预算等多点控制；要具备多级的
工作流控制等。
6 要具备一定的客户化开发平台或工具，这样的平台和工具至少需要支持客户对输出信息的任意
采集和编排。
7 财务管理应当至少具备核算会计和管理会计功能，要具备资金管理和资产管理的能力，基本实
现会计信息直接来源于业务本身，而非财务系统本身，也就是说财务系统中90%以上的会计凭证是
自动生成的。
8 在生产管理中，至少支持最基本的离散和流程业务模式，即根据BOM及能力进行计划和根据工
单执行，根据工艺及配方进行计划和根据期段排产单进行生产，并可以将这两种模式进行混合使
用，当然还应当具备将MRP和JIT两种模式的混合使用。
9 在采购和销售过程中，要支持多类型多地点的存货管理和仓库管理，这里存货管理和仓库管理
是两个不同的方面；要支持订货过程的多维控制，即库存检验、质量要求、信用状况等。
10 在人力资源管理中，其核心应当是目标管理和绩效考核，而非简单的人事管理。
以上十点应当是构成一个最基本的ERP系统的内容。当然对于一个完善的解决方案而言，只有以上
的功能还远远不够，还应当具备一个完整的实现方法。
ERP项目的特殊性决定了它必须依靠专业顾问的咨询和服务。但企业必须记住，项目的主人是企业
自己，顾问只是在某一时间为你出谋划策，他不可能保证你的成功，也不会为你服务一辈子，所
以如何能在最短的时间内将顾问的知识学到手，那才是至关重要的。
ERP的实施，或多或少会涉及到企业管理流程的变化，因此BRP往往和它的实施结合在一起，也只
有这种结合，才能使得企业的ERP系统发挥最大的作用。一个成功的ERP的实施支持，必需包含有
一个广泛的知识库，和有实践经验的顾问。
ERP的实施过程基本都是必需经历五个阶段和六个步骤，五个阶段：
1 基础建设
2 引进观念
3 业务重组
4 系统运用
5 持续完善
六个步骤：
1 方案规划
2 项目组织
3 全面培训
4 原型定义
5 数据准备
6 系统切换
这五个阶段和六个步骤互为穿插，不断循环，以保证ERP项目的成功
对于现在的企业管理者而言，任何的投入必须产生回报，否则就是利润的损失。因此对于信息化
的投入，到底能给企业带来什么回报，这是所有企业经营决策者在做出决定时最关心的事，我想
这也是这些年围绕着企业实施ERP的是是非非的根本所在。
信息化的投入，特别是ERP项目的投入，是一项特殊的投资。
首先这种投资不是一个一次性的投入过程，企业一旦选择信息化之后，可能产生一次性的购买硬
件和软件的费用，但随之而来的相应的维护和服务确是一项常年的投入，特别是由信息化而引发
的对企业整体人员基本素质的提高的需求，更是需要一个长期的培训投资过程，因此一般评估信
息化的投入，我们采用的是总拥有成本（TCO）这样一种说法，它包括有资源的成本、管理的成
本、技术支持的成本和最终使用的成本。
其次管理信息化是一个综合性的项目，它涉及的是一个企业的方方面面，因此很难有一个绝对化
的指标来说明它所产生的回报，所以给人们造成的感觉是在信息化中只有投入，没有产出，从而
使管理者不能明确其要害，要么盲目投入，要么不愿意投入。
第三，信息化的建设需要一个较长的周期，在这一过程中，企业管理将经历一个痛苦的转变过
程，由于企业的经营是一个连续的过程，旧的管理模式不可以在一夜之中被打破，新的管理模式
也不可能在一夜之间被确立，双方的磨合和逐步的替换，使得人们的管理工作量在某一时期将大
大的增加，其间很多没有预计的成本将不断产生。
由于这种投资的特殊性，很多管理者在投资之初并没有做好充分的准备，因此往往会出现项目的
拖延，甚至半途而废，其结果是产生了更多的投入，去弥补他们认为的失败，造成化了很多钱，
却造就了一个吃钱的系统。那么如何避免这些不良结果的发生呢？其实很简单，就是在决定投入
的时候，就明确的知道我们需要产生什么样的信息回报，也就是要建立一个项目的评价体系，以
明确的、量化的基准来判断应该做什么样的计划，应该做什么样的投入，应该得到一个什么样的
结果。
APICS曾经提出过一个A级MRPII的评价标准，但现在看来它的评价体系只是从一个侧面来描述了
MRPII项目的结果，比如“库存量”、“资金周转期”等，应该说这些标准只是企业的一系列事务
处理过程的评价。但随着企业市场化、管理自主化程度的提高，企业的经营者需要的评价体系的
根本点，已经从对业务过程的评价，提升到对企业价值的评价的要求，除了对“库存量”、“资
金周转期”的要求外，更要求对“企业投资回报率”、“市场价值”、“股东投资增值率”等的
评价。因此对于一个ERP项目而言，更需要一个全面的评价手段，来明确的反映它的项目效果，也
就是要了解信息的回报到底有多大。
1996年，美国著名的标准化研究机构Benchmarking Partners提出了一套ERP项目评价体系。在这
套评价体系中，包括项目驱动因素、事务处理指标和关键成功因素等三个方面的评估内容。
项目驱动因素：通过对不同行业的研究，现实的ERP项目主要有三种驱动因素。对于那些市场较成
熟、产品变化相对稳定的行业，比如化工、半成品加工业等，驱动他们实施ERP的因素是：关注业
务成本的降低。对于产品急剧变化、市场高速增长的行业，比如高新技术行业、电子行业等，这
些项目关注的是：提高响应市场和技术的能力。对于综合性的集团型企业，他们关注的是：全
面、高速和标准化的管理流程。通过对项目驱动因素的评估，实际上是为整个项目寻找到一个基
点，和一个总体目标。
事务处理指标：对于事务处理的评估，可以分为战略性收益和经济收益，战略性收益是从企业
战略的角度来考虑项目的收益，比如业务处理的集成性、信息利用度、对客户的响应度和灵活
度、成本和业务活动、以及对新的应用的基础架构等；经济性收益是用价值来评估项目引起的业
务流程变化而产生的效益，它包括对财务管理、人员管理、IT成本、库存管理、订单管理和供应
管理等。
关键成功因素：根据ERP项目实施的过程，对关键成功因素的评估，是从项目管理、高层支持、
培训、管理改革、合作伙伴管理和流程重组等方面进行的，在这里又对每个因素进行具体化的衡
量，比如项目管理的衡量就包括有资源、团队、技能和管理，高层支持包含有目标、活动等参与
度指标，培训则包含费用、内容和时间，管理改革包含有交流度、期望度、阻力和可见度等，合
作伙伴管理包含有角色、价格和经验等，流程重组则包含费用和时间。
团队成员岗位职责：
1、项目经理：
一个合格的项目经理必须要有技术背景,一般团队的项目经理由非常有项目经验的RD担当，他的职责在于将目标转化为可量化可实现的项目计划，偏重于执行层面。项目经理主要负责对外合作、跨产品线和重点项目的推进，确保按时优质地完成全部工作内容，达成项目目标，并顺利上线。
2、产品经理：
产品经理核心任务是针对用户需求提出解决方案，做好产品设计。在项目上线后，组织开发、测试、运营进行上线监控，并在项目稳定运营后移交产品运营。产品经理负责产品需求梳理，产品设计，文案等工作。根据产品需求，完成产品的策划和设计。
3、UI设计师：
根据产品需求，对产品的整体美术风格、交互设计、界面结构、 *** 作流程等做出ui设计。负责项目中各种交互界面、图标、LOGO、按钮等相关元素的设计与制作;能积极与开发商沟通，推进界面及交互设计的最终实现。
4、开发工程师：
iOS/Android开发工程师根据需求进行客户端软件的设计、开发和维护。与项目相关人员配合共同完成应用软件的开发设计工作。遵循软件开发流程，进行应用及人机界面软件模块的设计和实现。参与技术难题攻关、组织技术积累等工作。配合项目经理执行开发过程的技术管理工作。
5、服务端
根据产品的需求，进行服务器端功能的开发和维护。在产品开发过程中，配合APP/终端/测试团队，确保方案落地。分析和监控服务器运行状况，确保服务器可扩展性和稳定性。
6、测试工程师：
制定测试产品的测试计划、方案。设计并执行测试用例，对产品进行功能，性能，安全等测试。实施高效的测试活动，并对测试结果进行分析，给出专业报告，与其他部门紧密协作，跟踪缺陷及推动及时修复。维护测试环境，进行测试环境的部署与调试。设计并且开发测试工具，对测试方法进行创新。
7、运维工程师：
对服务器进行日常维护，确保网络连续正常运行。配合数据分析、开发人员进行相关数据统计、参数配置、系统测试及系统监控;研究运维相关技术，根据系统需求制定运维技术方案。
了解完以上干货内容之后，相信大家对于影响APP开发价格的因素已经有了初步意识，在进行原生APP开发之前，创业者首先要做好充足的预算，根据自身的情况以及所需的功能，对需要开发的APP进行分析和预估，尽可能的在预算范围之内选择合适的APP开发公司。如果说预算确实低不妨考虑选择二次开发的版本先试探市场，如果市场反响效果确实不错，后期再大投入进行原生APP开发。@软件开发程序君在这里祝愿各企业创业者都能找到技术理想性价比高的APP开发外包公司。
END
服务器工程师负责服务器端架构设计与通讯协议拟定、模块划分、团队合作和人员分工。下面是我整理的服务器工程师的基本职责说明。
服务器工程师的基本职责说明1
职责：
1 参与公司项目中设备的选型、安装、系统调试和验收工作;
2 对服务器等设备实现日常的维护和配置;
3 负责AIX、LINUX、微软、虚拟化系统等的使用和维护;
4 对公司核心业务系统的系统运行，日志察看，系统维护，备份等工作;
5 负责解决系统中发现的重大技术问题，并提出优化意见;
6 组织制定公司网络、网站的安全策略，编制信息安全指导手册;
7 组织向公司内部用户提供信息安全基础培训。
任职要求：
1 3年以上服务器管理工作;
2 精通AIX、Linux、windows *** 作系统;
3 熟悉基于Linux *** 作系统的web/dns/ftp服务架设，理解TCP/IP协议;
4 了解国内外安全产品，掌握网络安全知识，了解一定的攻防手段;
5 管理过20台以上服务器、管理过Linux或AIX系统优先。
服务器工程师的基本职责说明2
职责：
1、负责客户服务器管理和监控，保障服务器正常运转;
2、定期巡检服务器的软件和硬件，有隐患及时发现并制定应对方案;
3、负责和机房对接服务器上下架;
4、配合技术提出的服务器需求，提供相应的解决方案;
5、负责服务器系统和应用软件的安装;
任职要求：
1、熟悉PC服务器、刀片服务器、存储产品知识，有足够的独立拆装能力;
2、具有良好的品行及外貌，良好的语言表达能力、能够独立完成工作，具有较强的综合分析问题及解决问题的能力;
3、熟悉Linux和Windows系列 *** 作系统;
4、熟悉高可用集群、负载均衡集群的规划与搭建;
5、熟悉服务器虚拟化技术和应用虚拟化技术;
6、具有较好的文档编写，能吃苦耐劳,完成公司交给的其它工作任务;
7、清晰的逻辑思维能力，且能高效完成相关工作各类文档的整理、更新和撰写;
8、能够承受较高的工作压力;有强烈的工作责任心;有较好的沟通能力;有良好的团队合作精神;
服务器工程师的基本职责说明3
1、负责实现游戏服务器端应用逻辑
2、根据策划需求，独立开发游戏功能模块
3、熟悉基础的 *** 作系统相关知识
4、使用c++开发维护服务器底层, 开发游戏逻辑,开发周边支持工具等;
5、学习能力强，喜欢学习，有潜力者优先
6、喜欢玩游戏，有自己独立制作过游戏者优先
7、积极主动, 有担当, 负责任, 不仅能将分配的工作完成好, 还会主动去改进优化现有功能, 将游戏做到最好。
服务器工程师的基本职责说明4
职责：
1、负责IT基础架构中各种服务器主机、存储、虚拟主机的规划、方案制订和执行;
2、负责IT基础架构中各类硬件服务器、存储、虚拟化主机的日常监控、运维、管理、各类硬件故障的处理;
3、负责项目中所承载的服务器、存储、虚拟化主机等设备连接、配置安装、连接测试及文档收集;
4、负责公司内部业务系统的日常维护、管理;
5、负责IT基础架构项目实施。
任职要求：
一、专业技能要求
1、精通Linux、Windows等 *** 作系统、驱动、GPU等安装;
2、具备：
主流服务器、刀片、工作台，存储产品、光纤交换机实施安装经验;
Linux、Windows等系统下丰富的软件实施经验;
Linux、Windows等系统下各种服务的搭建。
3、熟悉：
(1) *** 作系统(Linux、Windows)、存储(SAN、NAS、分布式存储)、虚拟化(Citrix、VMware)安装配置;
(2)各种主流的备份软件如：爱数、NBU等。
二、通用技能要求：
1、熟悉：
各类售前工作文档的编制，如招标书、系统拓扑设计、建设方案、立项报告、需求分析报告等;
2、熟练：
使用CAD、Photoshop、Offiice等软件;
三、职能要求：
1、配合销售完成售前支持工作，包括客户沟通技术交流、产品演示、需求引导、方案制作、方案论证、项目预算的申报;
2、负责系统项目实施、售后维护等工作;
3、同客户进行技术交流和研讨，协助售前并完成培训及推广介绍;
4、配合项目经理完成项目工程实施服务。
四、工作经验要求：
1、具有2年以上工作经验;
2、具有VMware Horizon 实施经验优先;
服务器工程师的基本职责说明5
职责
1、负责主机安全测评工作;
2、负责项目安全加固;
3、完成安全测评任务和测评报告的编写工作;
4、完成上级安排的其他工作。
任职资格
1、计算机相关专业，本科以上学历;
2、具备较强的沟通能力和动手 *** 作能力，敬业、认真、吃苦、耐劳 ;
3、有良好的英语阅读能力;
4、熟练使用AIX/Unix/Window Server系统，熟悉IIS、apache、tomcat、Weblogic等中间件产品;
5、熟悉SQL Server、Oracle数据库的管理和维护;
6、有服务器技术支持或服务器项目实施经验;
7、有MCSE、RHCE等系统技术维护工程师认证优先;
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