ERP系统的原理是什么

ERP是
企业资源计划
(一)ERP思想来源
ERP作为企业经营管理的
整体解决方案
，不仅是一套
软件
，更多的是先进
管理思想
和理念的结晶和体现。从
某种意义
上说，是衡量
企业管理
现代化的一个标尺。
ERP是由
MRP/MRPⅡ发展而来的，随着实践和发展，至今已有了更深的内涵，主要表现在:
1MRP是ERP的核心功能
2MRPⅡ是ERP的重要组成
MRP解决了企业
物料
供需信息集成，而MRPⅡ运用
管理会计
的概念，用
货币形式
说明了执行企业“物料计划”带来的效益，实现物料信息同资金信息集成。MRPⅡ把传统的帐务处理同发生帐务的事务结合起来，不仅说明帐务的资金现状，还要追溯资金的来龙去脉。按照物料位置、数量或价值变化，定义“事务处理(Transaction)”，使与生产相关的
财务信息
直接由生产活动生成。保证了“资金流(财务帐)”同“物流(实物帐)”的同步和一致，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实时做出决策。
(二)ERP的管理思想
ERP在企业的实施，必将迅速提升企业的管理水平，增强企业的竞争力。ERP的核心管理思想就是实现对整个
供应链
的有效管理，主要体现在以下几个方面:
1体现对整个供应链资源管理的支持;
ERP是一个集成企业内部
业务流程
，通过消除职能部门之间的屏障，以实现更灵活和反应更快速的系统。ERP可以使得企业内部的信息通行无阻，再加上供应链管理(Supply
Chain
Management)，通过网络与系统的有效结合，可以使
客户
与厂商间形成水平或垂直整合，真正达到全球运筹管理的模式。
2体现
精益生产
、敏捷制造和
并行工程
的思想;
ERP系统支持对混合型生产方式的管理，其管理思想表现在两个方面:一是“精益生产LP(Lean
Production)”;二是“敏捷制造(Agile
Manufacturing)”。
3采用计算机和网络通信技术的最新成就;
ERP系统除了已经普遍采用的诸如
图形用户界面
技术(GUI)、SQL
结构化查询语言
、
关系数据库管理系统
(RDBMS)、
面向对象技术
(OOT)、
第四代语言
/
计算机辅助软件工程
、
客户机
/
服务器
和分布式数据处理系统等技术之外，还要实现更为开放的不同平台互 *** 作，采用适用于网络技术的编程软件。
4ERP系统同企业业务流程重组(Business
Process
Reengineering，简称BPR)密切相关;
5以物流和
信息流
为核心;
望采纳

软件工程后端开发是为了让服务器、应用、数据库能够彼此交互，后端工程师需要具有用于应用构建的服务器端语言，数据相关工具，PHP框架，版本控制工具，还要熟练使用 Linux 作为开发和部署环境。

后端开发者使用这些工具编写干净、可移植、具有良好文档支持的代码来创建或更新 Web 应用。但在写代码之前，他们需要与客户沟通，了解其实际需求并转化为技术目标，制定最有效且精简的方案来进行实现。

软件工程的开发方法：

软件工程的方法有很多方面的意义。包括专案管理，分析，设计，程序的编写，测试和质量控制。软件设计方法可以区别为重量级的方法和轻量级的方法。重量级的方法中产生大量的正式文档。著名的重量级开发方法包括ISO9000，CMM，和统一软件开发过程（RUP）。

轻量级的开发过过程没有对大量正式文档的要求。著名的轻量级开发方法包括极限编程（XP）和敏捷流程（AgileProcesses）。

80年代MRPⅡ主要面向企业内部资源全面计划管理的思想逐步发展为90年代怎样有效利用和管理整体资源的管理思想，ERP（Enterprise Resource Planning）——企业资源计划也就随之产生。ERP是在MRP-Ⅱ的基础上扩展了管理范围，给出了新的结构。 在资源管理范围方面的差别
MRP II主要侧重对企业内部人、财、物等资源的管理，ERP系统在MRP II的基础上扩展了管理范围，它把客户需求和企业内部的制造活动、以及供应商的制造资源整合在一起，形成企业一个完整的供应链并对供应链上所有环节如订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务管理、人事管理、实验室管理、项目管理、配方管理等进行有效管理。
在生产方式管理方面的差别
MRP II系统把企业归类为几种典型的生产方式进行管理，如重复制造、批量生产、按订单生产、按订单装配、按库存生产等，对每一种类型都有一套管理标准。而在80年代末、90年代初期，为了紧跟市场的变化，多品种、小批量生产以及看板式生产等则是企业主要采用的生产方式，由单一的生产方式向混合型生产发展，ERP则能很好地支持和管理混合型制造环境，满足了企业的这种多角化经营需求。
在管理功能方面的差别
ERP除了MRP II系统的制造、分销、财务管理功能外，还增加了支持整个供应链上物料流通体系中供、产、需各个环节之间的运输管理和仓库管理；支持生产保障体系的质量管理、实验室管理、设备维修和备品备件管理；支持对工作流（业务处理流程）的管理。
在事务处理控制方面的差别
MRP II是通过计划的及时滚动来控制整个生产过程，它的实时性较差，一般只能实现事中控制。而ERP系统支持在线分析处理OLAP（Online Analytical Processing）、售后服务即质量反馈，强调企业的事前控制能力，它可以将设计、制造、销售、运输等通过集成来并行地进行各种相关的作业，为企业提供了对质量、适应变化、客户满意、绩效等关键问题的实时分析能力。
此外，在MRP II中，财务系统只是一个信息的归结者，它的功能是将供、产、销中的数量信息转变为价值信息，是物流的价值反映。而ERP系统则将财务计划和价值控制功能集成到了整个供应链上。
在跨国（或地区）经营事务处理方面的差别
现在企业的发展，使得企业内部各个组织单元之间、企业与外部的业务单元之间的协调变得越来越多和越来越重要，ERP系统应用完整的组织架构，从而可以支持跨国经营的多国家地区、多工厂、多语种、多币制应用需求。
在计算机信息处理技术方面的差别
随着IT技术的飞速发展，网络通信技术的应用，使得ERP系统得以实现对整个供应链信息进行集成管理。ERP系统采用客户/服务器（C/S）体系结构和分布式数据处理技术，支持Internet/Intranet/Extranet、电子商务（E-business、E-commerce）、电子数据交换（EDI）。此外，还能实现在不同平台上的互 *** 作。
2．ERP系统的管理思想
ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，主要体现在以下三个方面：
体现对整个供应链资源进行管理的思想
现代企业的竞争已经不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业的供应链之间的竞争，即企业不但要依靠自己的资源，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能在市场上获得竞争优势。ERP系统正是适应了这一市场竞争的需要，实现了对整个企业供应链的管理。
体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想
ERP系统支持都混合型生产方式的管理，其管理思想表现在两各方面：其一是“精益生产LP（Lean Production）”的思想，即企业把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，同他们建立起利益共享的合作伙伴关系，进而组成一个企业的供应链。其二是“敏捷制造（Agile Manufacturing）”的思想。当市场上出现新的机会，而企业的基本合作伙伴不能满足新产品开发生产的要求时，企业组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“同步工程（SE）”，组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性，这即是“敏捷制造”的核心思想。
体现事先计划与事中控制的思想
ERP系统中的计划体系主要包括：主生产计划、物流需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。另一方面，ERP系统通过定义事务处理（Transaction）相关的会计核算科目与核算方式，在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，便于实现事中控制和实时做出决策。

什么是ERP？

ERP是英文EnterpriseResourcePlanning(企业资源计划)的简写

一个由GartnerGroup开发的概念，描述下一代制造商业系统和制造资源计划（MRPII）软件。它将包含客户/服务架构，使用图形用户接口，应用开放系统制作。除了已有的标准功能，它还包括其它特性，如品质、过程运作管理、以及调整报告等。特别是，ERP采用的基础技术将同时给用户软件和硬件两方面的独立性从而更加容易升级。ERP的关键在于所有用户能够裁剪其应用，因而具有天然的易用性。

GartnerGroup提出ERP具备的功能标准应包括四个方面:

1超越MRPⅡ范围的集成功能

包括质量管理;试验室管理;流程作业管理;配方管理;产品数据管理;维护管理;管制报告和仓库管理。

2支持混合方式的制造环境

包括既可支持离散又可支持流程的制造环境;按照面向对象的业务模型组合业务过程的能力和国际范围内的应用。

3支持能动的监控能力,提高业务绩效

包括在整个企业内采用控制和工程方法;模拟功能;决策支持和用于生产及分析的图形能力。

4支持开放的客户机/服务器计算环境

包括客户机/服务器体系结构;图形用户界面(GUI);计算机辅助设计工程(CASE),面向对象技术;使用SQL对关系数据库查询;内部集成的工程系统、商业系统、数据采集和外部集成(EDI)。

ERP是对MRPⅡ的超越,从本质上看,ERP仍然是以MRPⅡ为核心,但在功能和技术上却超越了传统的MRPⅡ,它是以顾客驱动的、基于时间的、面向整个供应链管理的企业资源计划。

一、ERP系统的管理思想

ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，主要体现在以下三个方面：

1、体现对整个供应链资源进行管理的思想

在知识经济时代仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。换句话说，现代企业竞争不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。ERP系统实现了对整个企业供应链的管理，适应了企业在知识经济时代市场竞争的需要。

2、体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想

ERP系统支持对混合型生产方式的管理，其管理思想表现在两个方面：其一是“精益生产LP（LeanProction）”的思想，它是由美国麻省理工学院（MIT）提出的一种企业经营战略体系。即企业按大批量生产方式组织生产时，把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，企业同其销售代理、客户和供应商的关系，已不再简单地是业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系，这种合作伙伴关系组成了一个企业的供应链，这即是精益生产的核心思想。其二是“敏捷制造（Agile）”的思想。当市场发生变化，企业遇有特定的市场和产品需求时，企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发生产的要求，这时，企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“同步工程（SE）”，组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性，这即是“敏捷制造”的核心思想。

3、体现事先计划与事中控制的思想

ERP系统中的计划体系主要包括：主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。

另一方面，ERP系统通过定义事务处理（Transaction）相关的会计核算科目与核算方式，以便在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实现事中控制和实时做出决策。

此外，计划、事务处理、控制与决策功能都在整个供应链的业务处理流程中实现，要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神，以便在有机组织中充分发挥每个的主观能动性与潜能。实现企业管理从“高耸式”组织结构向“扁平式”组织机构的转变，提高企业对市场动态变化的响应速度。

总之，借助IT技术的飞速发展与应用，ERP系统得以将很多先进的管理思想变成现实中可实施应用的计算机软件系统。

二、应用ERP与企业的关系

ERP是借用一种新的管理模式来改造原企业旧的管理模式，是先进的、行之有效的管理思想和方法。ERP软件在实际的推广应用中，其应用深度和广度都不到位，多数企业的效果不显著，没有引起企业决策者的震动和人们的广泛关注。

1．实施ERP是企业管理全方位的变革

2．企业管理班子要取得共识

3．ERP的投入是一个系统工程

4．ERP的实施需要复合型人才

总之，条件具备的企业要不失时机地上ERP管理系统，不能只搞纯理论研究、再研究，长时间地考察。要首先整理好内部管理基本数据，选定或开发适合自己企业的ERP软件，条件成熟了就上。

三、ERP的风险及其预防

企业的条件无论多优越，所做的准备无论多充分，实施的风险仍然存在。在ERP系统的实施周期中，各种影响因素随时都可能发生变化。如何有效地管理和控制风险是保证ERP系统实施成功的重要环节之一。

ERP项目的风险

通常人们在考虑失败的因素时，一般着重于对实施过程中众多因素的分析，而往往忽视项目启动前和实施完成后ERP系统潜在的风险。对于ERP项目而言，风险存在于项目的全过程，包括项目规划、项目预准备、实施过程和系统运行。归纳起来，ERP项目的风险主要有以下几方面：

1缺乏规划或规划不合理；

2项目预准备不充分，表现为硬件选型及ERP软件选择错误；

3实施过程控制不严格，阶段成果未达标；

4设计流程缺乏有效的控制环节；

5实施效果未做评估或评估不合理；

6系统安全设计不完善，存在系统被非法入侵的隐患；

7灾难防范措施不当或不完整，容易造成系统崩溃。

1．战略规划

企业是否存在一个五年的IT系统规划？随着社会的信息化，IT系统对于企业不仅是工具，更是技术手段。ERP作为IT系统的重要组成部分，服务于企业的长期规划，是长期规划的手段和保证。ERP的目标源于IT系统规划，是评价ERP系统成败的基本标准，应依据IT系统规划，明确ERP系统的实施范围和实施内容。

2．项目预准备

确定硬件及网络方案、选择ERP系统和评估咨询合作伙伴是该阶段的三项主要任务，也是ERP系统实施的三大要素。硬件及网络方案直接影响系统的性能、运行的可靠性和稳定性；ERP系统功能的强弱决定企业需求的满足程度；咨询合作伙伴的工作能力和经验决定实施过程的质量及实施成效。

3．项目实施控制

在ERP系统实施中，通常采用项目管理技术对实施过程进行控制和管理。有效的实施控制表现在科学的实施计划、明确的阶段成果和严格的成果审核。不仅如此，有效的控制还表现在积极的协调和通畅的信息传递渠道。实施ERP的组织机构包括：指导委员会、项目经理、外部咨询顾问、IT部门、职能部门的实施小组和职能部门的最终用户。部门之间协调和交流得好坏决定实施过程的工作质量和工作效率。目前，在企业缺乏合适的项目经理的条件下，这一风险尤其明显和严重。

4．业务流程控制

企业业务流程重组是在项目实施的设计阶段完成的。流程中的控制和监督环节保证ERP在正式运行后，各项业务处于有效的控制之中，避免企业遭受人为损失。设计控制环节时，要兼顾控制和效率。过多的控制环节和业务流程冗余势必降低工作效率。而控制环节不足又会有业务失控的风险。

5．项目实施效果

虽然项目评估是ERP实施过程的最后一个环节。但这并不意味着项目评估不重要。相反，项目评估的结果是ERP实施效果的直接反映。正确地评价实施成果，离不开清晰的实施目标、客观的评价标准和科学的评价方法。目前普遍存在着忽视项目评估的问题。忽视项目评估将带来实施小组不关心实施成果这一隐患。这正是ERP项目的巨大风险所在。

6．系统安全管理

系统安全包括： *** 作系统授权、网络设备权限、应用系统功能权限、数据访问权限、病毒的预防、非法入侵的监督、数据更改的追踪、数据的安全备份与存档、主机房的安全管理规章、系统管理员的监督，等等。目前，企业中熟练掌握计算机技术的人员较少，计算机接入Internet的也不多。因此，在实施ERP系统时，普遍存在着不重视系统安全的现象。诸如：用户不注意口令保密、超级用户授权多人等。缺乏安全意识的直接后果是系统在安全设计上存在着漏洞和缺陷。近年来，不断有报章披露银行或企业计算机系统被非法入侵的消息，这给企业敲响了警钟。

7．意外事故或灾难

水灾、火灾、地震等不可抗拒的自然灾害会给ERP系统带来毁灭性的打击。企业正式启用ERP系统后，这种破坏将直接造成业务交易的中断，给企业带来不可估量的损失。未雨绸缪的策略和应对措施是降低这一风险的良方。如建立远程备份和恢复机制；在计算机系统不能正常工作的情况下，恢复手工处理业务的步骤和措施。

四、ERP应用成功的标志

ERP应用是否成功，原则地说，可以从以下几个方面加以衡量：

1．系统运行集成化：

这是ERP应用成功在技术解决方案方面最基本的表现。ERP系统是对企业物流、资金流、信息流进行一体化管理的软件系统，其核心管理思想就是实现对“供应链（SupplyChain）”的管理。软件的应用将跨越多个部门甚至多个企业。为了达到预期设定的应用目标，最基本的要求是系统能够运行起来，实现集成化应用，建立企业决策完善的数据体系和信息共享机制。

一般来说，如果ERP系统仅在财务部门应用，只能实现财务管理规范化、改善应收帐款和资金管理；仅在销售部门应用，只能加强和改善营销管理；仅在库存管理部门应用，只能帮助掌握存货信息；仅在生产部门应用只能辅助制定生产计划和物资需求计划。只有集成一体化运行起来，才有可能达到：

降低库存，提高资金利用率和控制经营风险；

控制产品生产成本，缩短产品生产周期；

提高产品质量和合格率；

减少财务坏帐、呆帐金额等。

这些目标能否真正达到，还要取决于企业业务流程重组的实施效果。

2．业务流程合理化：

这是ERP应用成功在改善管理效率方面的体现。ERP应用成功的前提是必须对企业实施业务流程重组，因此，ERP应用成功也即意味着企业业务处理流程趋于合理化，并实现了ERP应用的以下几个最终目标：

企业竞争力得到大幅度提升；

企业面对市场的响应速度大大加快；

客户满意度显著改善。

3．绩效监控动态化：

ERP的应用，将为企业提供丰富的管理信息。如何用好这些信息并在企业管理和决策过程中真正起到作用，是衡量ERP应用成功的另一个标志。在ERP系统完全投入实际运行后，企业应根据管理需要，利用ERP系统提供的信息资源设计出一套动态监控管理绩效变化的报表体系，以期即时反馈和纠正管理中存在的问题。这项工作，一般是在ERP系统实施完成后由企业设计完成。企业如未能利用ERP系统提供的信息资源建立起自己的绩效监控系统，将意味着ERP系统应用没有完全成功。

4．管理改善持续化：

随着ERP系统的应用和企业业务流程的合理化，企业管理水平将会明显提高。为了衡量企业管理水平的改善程度，可以依据管理咨询公司提供的企业管理评价指标体系对企业管理水平进行综合评价。评价过程本身并不是目的，为企业建立一个可以不断进行自我评价和不断改善管理的机制，才是真正目的。这也是ERP应用成功的一个经常不被人们重视的标志。

当90年代初美国的GartnerGroup定义ERP这样一个软件系统的时候，谁也没有想到它会在全球的

企业中引起那么大的反响。而在今天的中国，这一渐渐平息的震动，在这两年中又出现了一个又

一个的高潮。然而反观ERP的发展和当今经济的发展，我们不得不正视出现的这样两个问题：

1GartnerGroup当初的定义已经过于狭窄，和实际商业生活中正在被实际使用的ERP有着较大的

差距；

2一些非主流的思想为着其自身利益的要求，不断在肆意的歪曲ERP的真实含义。

这两个问题正在不断的扭曲ERP的思想，对于后来者ERP的真面目已经被隐去，那么到底ERP是什么

呢？

我先回顾一下当时GartnerGroup是如何通过一系列的功能标准来对ERP进行界定的，其界定如

下：

1、超越了MRP－II的范围和集成功能；

2、支持混合方式的制造环境；

3、支持动态的监控能力，提高业务绩效；

4、支持开放的客户机/服务器计算环境。

按其定义，ERP就是一个应用软件系统，是在MRPII软件系统的基础上扩展了管理范围，基本思想

是将企业的业务流程看作是一个紧密联接的供应链，并将企业内部划分成几个相互协同作业的支

持子系统，如财务、市场营销、生产制造、服务维护、工程技术等，可对企业内部供应链上的所

有环节如订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务、成

本控制、经营风险与投资、决策支持、实验室/配方、人力资源等有效地进行管理，从管理范围

和深度上为企业提供了更丰富的功能和工具。

从这一应用范围来讲，给人的感觉第一ERP是为制造企业服务的，第二它只是个软件。然而，在

GartnerGroup定义ERP这个名词之后，SAP公司创造性地将ERP和BPR两个本来没有被关联在一起的

东西合到了一起，从而创造出了IT管理的一个世界性奇迹。这个时候GartnerGroup的概念在实

际应用中被完全更新了，一个被赋予了新的内容和意义的ERP诞生了：

1、）ERP不只是一个软件系统，而是一个集组织模型、业务流程、企业规范和信息技术、实施方

法为一体的综合管理应用体系；

2、）ERP使得企业的管理核心从“在正确的时间、制造和销售正确的产品”，转移到了“在最佳

的时间和地点，获得企业的最大利润”，这种管理方法和手段其应用范围也从制造企业扩展至了

各个不同行业的企业；

3、）ERP从满足动态监控，发展到商务智能的引入，使得以往简单的事物处理系统，变成了真正

具有智能化的管理控制系统；

4、）从软件系统的结构而言，现在的ERP必须能够适应互联网的应用，可以支持跨平台多组织的

应用，并和电子商务的应用具有广泛的数据、业务逻辑的接口。

所以不妨我们来这样给ERP下个定义：所谓ERP，就是通过利用信息技术，实现企业内部资源的共

享和协同，克服企业中的官僚制约，使得各业务流程无缝平滑的衔接，从而提高管理的效率和业

务的精确度，获得盈利能力的提高。

从ERP的功能来理解，一个成熟的ERP系统必须具备以下的功能：

1要具有参考的业务模型，并能够基于这个模型，按客户的实际需求进行客户化工作，具备一系

列的建模手段和方法；

2实现多核算组织、多工厂、多地点的应用，要能够实现集中和分布的应用模式；

3必须至少具备财务、采购、销售、生产、和人力资源五个基本的子系统和一个信息分析平台，

要能够具备或者支持专用的质量管理、设备管理、行业特殊管理、商务智能系统，要具备和其他

有关应用的接口，诸如专业化的CRM、SCM、CAD、工业控制系统等，所有这些系统能够实现无缝的

有逻辑的集成；

4实现物流、信息流和资金流的完整过程：即物流要实现从购买到制造到销售的正向流动，和反

向的信息追溯；信息流要实现销售预测、采购计划和生产计划的自动生成，和关联更改；资金流

要实现和物流的在线同步核算，和信息流的在线同步计划，能够实现ABC（营运成本）控制。

5实现物流、信息流和资金流的过程控制：比如在物流过程中，要具备发票、订单和出入库单的

三单匹配控制；在订单过程中要具备库存、在制、信用度、财务预算等多点控制；要具备多级的

工作流控制等。

6要具备一定的客户化开发平台或工具，这样的平台和工具至少需要支持客户对输出信息的任意

采集和编排。

7财务管理应当至少具备核算会计和管理会计功能，要具备资金管理和资产管理的能力，基本实

现会计信息直接来源于业务本身，而非财务系统本身，也就是说财务系统中90%以上的会计凭证是

自动生成的。

8在生产管理中，至少支持最基本的离散和流程业务模式，即根据BOM及能力进行计划和根据工

单执行，根据工艺及配方进行计划和根据期段排产单进行生产，并可以将这两种模式进行混合使

用，当然还应当具备将MRP和JIT两种模式的混合使用。

9在采购和销售过程中，要支持多类型多地点的存货管理和仓库管理，这里存货管理和仓库管理

是两个不同的方面；要支持订货过程的多维控制，即库存检验、质量要求、信用状况等。

10在人力资源管理中，其核心应当是目标管理和绩效考核，而非简单的人事管理。

以上十点应当是构成一个最基本的ERP系统的内容。当然对于一个完善的解决方案而言，只有以上

的功能还远远不够，还应当具备一个完整的实现方法。

ERP项目的特殊性决定了它必须依靠专业顾问的咨询和服务。但企业必须记住，项目的主人是企业

自己，顾问只是在某一时间为你出谋划策，他不可能保证你的成功，也不会为你服务一辈子，所

以如何能在最短的时间内将顾问的知识学到手，那才是至关重要的。

ERP的实施，或多或少会涉及到企业管理流程的变化，因此BRP往往和它的实施结合在一起，也只

有这种结合，才能使得企业的ERP系统发挥最大的作用。一个成功的ERP的实施支持，必需包含有

一个广泛的知识库，和有实践经验的顾问。

ERP的实施过程基本都是必需经历五个阶段和六个步骤，五个阶段：

1基础建设

2引进观念

3业务重组

4系统运用

5持续完善

六个步骤：

1方案规划

2项目组织

3全面培训

4原型定义

5数据准备

6系统切换

这五个阶段和六个步骤互为穿插，不断循环，以保证ERP项目的成功

对于现在的企业管理者而言，任何的投入必须产生回报，否则就是利润的损失。因此对于信息化

的投入，到底能给企业带来什么回报，这是所有企业经营决策者在做出决定时最关心的事，我想

这也是这些年围绕着企业实施ERP的是是非非的根本所在。

信息化的投入，特别是ERP项目的投入，是一项特殊的投资。

首先这种投资不是一个一次性的投入过程，企业一旦选择信息化之后，可能产生一次性的购买硬

件和软件的费用，但随之而来的相应的维护和服务确是一项常年的投入，特别是由信息化而引发

的对企业整体人员基本素质的提高的需求，更是需要一个长期的培训投资过程，因此一般评估信

息化的投入，我们采用的是总拥有成本（TCO）这样一种说法，它包括有资源的成本、管理的成

本、技术支持的成本和最终使用的成本。

其次管理信息化是一个综合性的项目，它涉及的是一个企业的方方面面，因此很难有一个绝对化

的指标来说明它所产生的回报，所以给人们造成的感觉是在信息化中只有投入，没有产出，从而

使管理者不能明确其要害，要么盲目投入，要么不愿意投入。

第三，信息化的建设需要一个较长的周期，在这一过程中，企业管理将经历一个痛苦的转变过

程，由于企业的经营是一个连续的过程，旧的管理模式不可以在一夜之中被打破，新的管理模式

也不可能在一夜之间被确立，双方的磨合和逐步的替换，使得人们的管理工作量在某一时期将大

大的增加，其间很多没有预计的成本将不断产生。

由于这种投资的特殊性，很多管理者在投资之初并没有做好充分的准备，因此往往会出现项目的

拖延，甚至半途而废，其结果是产生了更多的投入，去弥补他们认为的失败，造成化了很多钱，

却造就了一个吃钱的系统。那么如何避免这些不良结果的发生呢？其实很简单，就是在决定投入

的时候，就明确的知道我们需要产生什么样的信息回报，也就是要建立一个项目的评价体系，以

明确的、量化的基准来判断应该做什么样的计划，应该做什么样的投入，应该得到一个什么样的

结果。

APICS曾经提出过一个A级MRPII的评价标准，但现在看来它的评价体系只是从一个侧面来描述了

MRPII项目的结果，比如“库存量”、“资金周转期”等，应该说这些标准只是企业的一系列事务

处理过程的评价。但随着企业市场化、管理自主化程度的提高，企业的经营者需要的评价体系的

根本点，已经从对业务过程的评价，提升到对企业价值的评价的要求，除了对“库存量”、“资

金周转期”的要求外，更要求对“企业投资回报率”、“市场价值”、“股东投资增值率”等的

评价。因此对于一个ERP项目而言，更需要一个全面的评价手段，来明确的反映它的项目效果，也

就是要了解信息的回报到底有多大。

1996年，美国著名的标准化研究机构Partners提出了一套ERP项目评价体系。在这

套评价体系中，包括项目驱动因素、事务处理指标和关键成功因素等三个方面的评估内容。

项目驱动因素：通过对不同行业的研究，现实的ERP项目主要有三种驱动因素。对于那些市场较成

熟、产品变化相对稳定的行业，比如化工、半成品加工业等，驱动他们实施ERP的因素是：关注业

务成本的降低。对于产品急剧变化、市场高速增长的行业，比如高新技术行业、电子行业等，这

些项目关注的是：提高响应市场和技术的能力。对于综合性的集团型企业，他们关注的是：全

面、高速和标准化的管理流程。通过对项目驱动因素的评估，实际上是为整个项目寻找到一个基

点，和一个总体目标。

事务处理指标：对于事务处理的评估，可以分为战

ERP是企业资源计划

(一)ERP思想来源

ERP作为企业经营管理的整体解决方案，不仅是一套软件，更多的是先进管理思想

和理念的结晶和体现。从某种意义上说，是衡量企业管理现代化的一个标尺。ERP是由MRP/MRPⅡ发展而来的，随着实践和发展，至今已有了更深的内涵，主要表现在:

1MRP是ERP的核心功能

2MRPⅡ是ERP的重要组成

MRP解决了企业物料供需信息集成，而MRPⅡ运用管理会计的概念，用货币形式说明了执行企业“物料计划”带来的效益，实现物料信息同资金信息集成。MRPⅡ把传统的帐务处理同发生帐务的事务结合起来，不仅说明帐务的资金现状，还要追溯资金的来龙去脉。按照物料位置、数量或价值变化，定义“事务处理(Transaction)”，使与生产相关的财务信息直接由生产活动生成。保证了“资金流(财务帐)”同“物流(实物帐)”的同步和一致，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实时做出决策。

(二)ERP的管理思想

ERP在企业的实施，必将迅速提升企业的管理水平，增强企业的竞争力。ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，主要体现在以下几个方面:

1体现对整个供应链资源管理的支持;

ERP是一个集成企业内部业务流程，通过消除职能部门之间的屏障，以实现更灵活和反应更快速的系统。ERP可以使得企业内部的信息通行无阻，再加上供应链管理(SupplyChainManagement)，通过网络与系统的有效结合，可以使客户与厂商间形成水平或垂直整合，真正达到全球运筹管理的模式。

2体现精益生产、敏捷制造和并行工程的思想;

ERP系统支持对混合型生产方式的管理，其管理思想表现在两个方面:一是“精益生产LP(LeanProction)”;二是“敏捷制造(Agile)”。

3采用计算机和网络通信技术的最新成就;

ERP系统除了已经普遍采用的诸如图形用户界面技术(GUI)、SQL结构化查询语言、

关系数据库管理系统(RDBMS)、面向对象技术(OOT)、第四代语言/计算机辅助软件工程、客户机/服务器和分布式数据处理系统等技术之外，还要实现更为开放的不同平台互 *** 作，采用适用于网络技术的编程软件。

4ERP系统同企业业务流程重组(BusinessProcess，简称BPR)密切相关;

5以物流和信息流为核心。

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