海尔是怎么打开国外市场的？

海尔不依靠政府补贴，不低价出口，而是坚持出口创牌，他们每到一个国家，会认真调研市场，与当地融合。比如在巴基斯坦，海尔就开发了一次能洗15件长袍的洗衣机，以及能够应对当地电压不稳状况的产品，甚至海尔的标准还成为当地的标准。

上个世纪九十年代末，中国加入WTO，很多企业响应中央号召走出去，但出去之后非常困难，又退回来继续做订牌。海尔认为走出去不只为创汇，更重要的是创中国自己的品牌。因此海尔提出“走出去、走进去、走上去”的“三步走”战略，以“先难后易”的思路，首先进入发达国家创名牌，再以高屋建瓴之势进入发展中国家，逐渐在海外建立起设计、制造、营销的“三位一体”本土化模式。

这一阶段，海尔推行“市场链”管理，以计算机信息系统为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实现业务流程再造。这一管理创新加速了企业内部的信息流通，激励员工使其价值取向与用户需求相一致。

美国海尔大厦位于美国纽约曼哈顿百老汇大街，这幢建筑是纽约的标志性建筑，成为了海尔在美国的总部。

扩展资料

海尔集团始终以用户体验为中心，踏准时代的节拍，从资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为引领物联网时代的生态型企业 ，连续两年作为全球唯一物联网生态品牌蝉联BrandZ最具价值全球品牌100强  。2018年，海尔集团全球营业额达2661亿元，同比增长10%；全球利税总额突破331亿元，同比增长10%；生态收入达151亿元，同比增长75%  。

海尔拥有上市公司4家，孵化独角兽企业5家、瞪羚企业23家  ，在全球设立10大研发中心、25个工业园、122个制造中心 ，108个营销中心和14万+销售网络  ，拥有海尔、卡萨帝、Leader、GE Appliances、Fisher&Paykel、AQUA、Candy、卡奥斯COSMOPlat   、日日顺、盈康一生、海尔生物医疗  、海纳云   、海创汇  、海尔兄弟等众多生态品牌和新物种 。

海尔连续十一年稳居欧睿国际世界家电第一品牌 ，子公司海尔智家位列《财富》世界500强 和《财富》最受赞赏公司 ，旗下新物种卡奥斯COSMOPlat，在工信部双跨工业互联网平台中排名榜首，被ISO、IEEE、IEC三大国际标准组织指定牵头制定大规模定制模式的国际标准。物联网时代，海尔生态品牌和海尔人单合一模式正在实现全球引领。

未来，海尔集团将继续携手全球一流生态合作方，建设衣食住行康养医教等物联网生态圈，为全球用户定制个性化智慧生活。

1.品牌战略与先难后易

海尔在进入欧洲和美国之前，产品主要出口中东和东南亚地区，虽然能够在这些地区赚取一些外汇，但无法在这里创造世界性的品牌。

海尔认为，要想达到品牌竞争的最高境界，海尔就必须进入到名牌林立的欧美地区，因此“先难后易”就成为海尔在全球范围实施其品牌战略的必然选择。

海尔要做的是有国际竞争力的国际品牌运营商，创国际名牌是海尔的重要目标。宣传海尔品牌是海尔在美国的一项重要任务。过去海尔在美国市场上的宣传比较低调，除了在几个主要机场的手推车上打上“Haier”商标外，基本没有什么广告宣传。

但近来海尔加强了其品牌战略。海尔将在美国采用一些新的广告媒体，包括广告牌、汽车站和电视。海尔最新的DVD同麦克尔·乔丹的影片宣传联系在一起的电视广告已经在电视上播放。在洛杉矾、纽约、华盛顿的大街上，都可以看到海尔巨大的广告牌。

海尔美国贸易公司的售后服务中心开通的免费热线电话服务已覆盖全美。海尔在美国的品牌宣传取得了事半功倍的效果。美国是世界上进口家电最多的国家，世界所有家电名牌无不在这个市场上竞争，以通用电气、惠尔浦为首的美国家电企业在世界上都非常有名。

能在素以艰难著称的美国市场上占据一席之地，等于向世界其他市场发出了一个强有力的信号——海尔已经是世界上最具竞争力的家电厂商之一。

2.企业文化的移植与当地化战略

如何使海尔特有的企业文化融入海尔的当地化战略之中，成为海尔国际化战略能否成功的最大挑战。作为一个跨国经营的企业，不但要回答如何跨越文化差异进行管理的问题，还要结合所在国的具体情况进行管理，进而解决如何进行创新和企业内的知识共享问题。

从一些企业的实践来看，不同市场的文化差异，经常困扰着企业海外经营的决策及其执行。即使企业奔赴海外开拓业务的决策是正确的，也不一定能保证获得预期的经营结果。

海尔一向是个重视企业文化的企业，而正是由于将企业文化成功地移植到海尔的海外企业，海尔的当地化战略才取得了成功。

海尔跨国经营的成功是中国企业经营管理模式的成功，也是海尔人十几年来不断追求卓越的成果。下面就由我为大家分析海尔的跨国经营成功原因吧!

分析海尔的跨国经营成功原因

正文：1995年5月22日，海尔集团总部东迁海尔工业园，完成了海尔发展史上的重大战略转移，掀开了海尔的二次创业，挑战国际市场的崭新一页，也是海尔走向国际市场跨国经营的开始。通过17年的努力，海尔已经具备了很强的国际竞争力，向世界500强迈进。十几年的海尔成功投资及跨国经营的成功的 经验 ， 总结 起来有以下几个方面：

一、经营管理体系制胜

海尔在企业经营管理模式上已经形成了具有中国特色、符合中国国情的一整套的管理 方法 ，并且影响着中国乃至世界的管理模式的发展。海尔的管理从无序到有序、有序到形成体系、由体系到高度、由高度到延伸，在整个发展过程中环环相扣，步步相接。从管理上在每一个阶段都为下一个阶段的进一步发展创造了条件，打好了基础，使海尔不断走向辉煌。

我认为海尔的经营管理模式有两大显著特点：一是采用自己独创的管理模式，充分考虑人的因素，因人制宜，灵活掌握。例如：海尔独创的OEC管理模式，PDCA管理法以及为适应互联网时代需求而开创的人单合一双赢模式，来迅速满足消费者的需求。二是追求全员自主管理。海尔对自主管理的认识有着清醒的认识，认为只有尊重员工，相信员工，充分发挥他们的工作积极性，激发他们的工作潜力，将员工真正融入企业的经营管理之中，培养员工的公司主人翁意识，才能使企业走上良性发展的道路。1991年冰箱二厂总装前排班长梁军采用的“25分钟班长制”是海尔的一项伟大的实验，也是海尔追求自主管理的成果，为海尔的腾飞打下了坚实的基础。

二、狠抓基础管理，独创OEC管理模式 海尔的基础管理非常严格，它的监督管理体系覆盖了所有员工。张瑞敏说：海尔在管理上的成功就是“抓反复，反复抓”狠抓基础管理，同时他也提出另一个要求就是“抓重点，抓提高”。为此他根据海尔和和员工的实际情况摸索出了一套管理方法—OEC管理，概括起来就是总账不漏项、事事有人管、人人都管事、管事凭效果、管人凭考核，即日事日毕，日清日高。借鉴泰勒的理论，将工作任务量化、具体化，并对每一个员工下达工作指标，考评他们的工作质量并以此为根据对员工奖励或处罚，而且都会在员工的工资单上得到相应体现。OEC管理法可以看做是对斜坡球体理论的诠释和具 体 *** 作，其主要内涵和精髓在于将日事日毕，日清日高渗透到企业的各项工作中去，促使企业、企业的每个员工以及每项工作都步入自我约束，自我发展，良性循环的轨道上。这种看得见、摸得着、精细化的独一无二的管理方法给给海尔的基础管理带来巨大的冲击和变革，将现场管理提升到了一个新的高度。这一 企业管理 模式的实施不仅为海尔带来了巨大的经济效益，而且也使海尔集团实现了经营规模、市场地位的大飞跃，可以说OEC管理是海尔取胜的一大法宝。

三、质量是海尔成功的保证

质量是海尔成功的保证，海尔认为，品牌就是信誉，信誉就是质量。海尔经营战略的创新，始终没有离开一条主线支撑，这条主线就是质量创新体系。自1984年海尔创立以来，海尔在实施名牌战略过程中，坚持技术质量上的高起点，强化全员质量意识和产品质量意识。通过狠抓产品质量，以高质量、高新技术的产品获得了广大消费者的认可，树立了自己的品牌形象。“首先卖信誉，其次卖产品”是海

尔始终遵循的质量管理理念，追求产品的零缺陷，并且仿效GE，实行了“六σ”质量管理办法，追求完美质量，海尔的工作效率也大大提高。为了保证产品的质量，海尔非常重视生产设备的更新，以保证以最先进的生产力，来生产出最先进的产品，不断进行质量改进、质量创新。

由于海尔集团创业以来一直实施名牌战略狠抓质量，1990年，海尔冰箱通过美国UL认证，同时产品多次在国际上中标，海尔从此开始了进入国际市场的历程，质量管理形成体系。1992年4月，海尔电冰箱总厂在国内第一家通过IS09001国际质量保证体系认证。在2001年被授予我国最高质量荣誉—全国质量管理奖。表明海尔在经过十几年的实践，海尔已经对质量赋予了更深层次的内涵。它不仅可以达到检验标准，而且能够不断开发出满足用户潜在需求的产品。过硬的质量是海尔走向世界，国际化经营成功的保证。

四、海尔的创新—创造性的破坏

技术领先是企业创名牌的核心要素，邓小平也说过科技是第一生产力，而技术领先的核心就是要创新，海尔在成立十几年以来紧紧把握世界家电行业高科技发展的趋势，始终把创新作为指导海尔发展的主要方针，致力于成为全球白色家电行业领先者和规则的制定者。海尔的科研开发宗旨是“立足创新，用户为师，永远改进，追求完美”，把创新作为海尔的核心价值观。坚持技术进步永不停顿，注重创新，不断否定自己，创造性的破坏自己，推翻自己，加快更新换代的步伐，始终保持技术上、质量上的发展创新，确保了市场上的技术领先地位。海尔的科技创新水平与国际接轨经历了引进消化、吸收模仿、引智创新这几个过程，已经形成了完善的科研开发体系。

海尔目前已拥有33个研究所，冰箱、空调实验室是中国仅有的国家级实验室。海尔所有产品的设计、开发、检测都已达到国际一流水平，耗资数亿元的中央研究院更是为海尔研发出多项专利技术，使得海尔平均每1.5天出一个新产品，一天申报1.8个专利，创造了一个又一个市场。

在自身具有强大的科研开发水平的基础上，海尔还与多个国际化大公司建立技术联盟。通过整合国际技术资源，使得海尔在核心技术、关键技术等领域与国际步调一致，同时大大的提高了海尔的产品竞争力，为海尔创全球化品牌打下了坚实的基础。创新是海尔成功走向世界的源泉。

五、海尔的客户服务战略—“真诚到永远”

张瑞敏说：售后服务的完结就是新产品开发的起始，生产与服务是相辅相成的。但是从以上意义说，好的服务才能指出生产的正确方向。随着社会的发展，中国已经融入了全球化的世界，同类商品差异性减小，用户在购买产品是不仅仅以其质量、价格、外形等作为考虑因素，同时还会考虑产品的相关服务是否方便，快捷和完善。在市场竞争日趋白热化的今天，要想把消费者变为最忠实的顾客，抓住客户的心，完善的售后服务体系，做最优质的客户服务是企业留住顾客，提高市场占有率和产品竞争力的关键。

海尔认为只有给客户提供了最满意的服务和产品，才会给公司带来最大得经济效益，因此海尔建立了强大的售后服务网络，推行了一系列的全方位服务策略。如星级服务、零距离服务、一站到货、差别化服务、海尔全程管家365等。海尔全方位的服务内容还在不断创新和提升，同时“真诚到永远”、“用户永远是对的”的服务宗旨永远铭记在每个海尔人和客户的心中，真正做到了和客户零距离的沟通，以顾客的难题为自己研究的课题。得到了消费者的认可和最高评价。也使海尔的管理和经营生产提升到一个新的高度。

六、海尔准确的国际化竞争战略

1996年6月，海尔莎保罗(印尼)有限公司的成立，标志着 海尔的国际化迈出了重要的一步。而1999年4月30日，美国海尔工业园的成立则是海尔走出去跨国经营的一个质的飞跃，它表明海尔已经坚定了走跨国发展的道路，整合全球资源，创国际化品牌。

在上个世纪九十年代末，海尔审时度势提出了三步走的战略，即“走出去，走进去，走上去”，并反其道而行之采取“先难后易”的策略，将海 外发展的目标定位于发达国家，首先进入发达国家创名牌，当在发达国家站稳脚跟后再一举进入发展中国家市场。而在世界上最为复杂的美国市场取得的成功则对海尔是至关全局的胜利，他对于海尔实现国际化的发展战略具有重要意义。同时也为中国企业 出国 门谋发展探索出了一条成功之路。

海尔在国际化建设进程中，为了紧扣互联网的发展趋势适应未来的发展。采用“三位一体”的本土化战略整合全球资源，逐渐在海外建立起设计、制造、营销为一体海尔的工业园，有利于规避国际市场的波动带来的影响和风险，并通过高质量和个性化的产品和服务逐渐打开市场，树立起自己的品牌。

同时，海尔在国际化进程中实施了的“三个三分之一战略”和“高起点”原则，所谓“三个三分之一战略”指在国内销售三分之一，在海外市场销售三分之一，在境外建厂就地销售三分之一。海尔产品质量达到了国际化标准促成了“三个三分之一战略”的成功。高起点原则就是海尔集团在国际化进程中还处于初级阶段，但是起步晚，起点不一定低。海尔必须在各个方面都要依照国际家电行业的最高标准去做建立起自己的优势，在国际市场中检验产品质量。

海尔成功的原因是多方面的，例如海尔的成功是张瑞敏正确领导的结果，是他个人作为中国企业家的成功是人力资源开发和 企业 文化 相结合的成功，是大力培养并利用复合型人才的成功是海尔集团出色的物流管理模式和供应链管理模式的成功是海尔以市场链为基础的业务流程再造的成功。

自1984年建立以来，海尔一直在发展，一直在创新，一直在腾飞。海尔正在走向世界，世界正在接受海尔，也正在以关注的目光注视着这个企业的成长。海尔是中国人 的骄傲，它有着光明美好的未来，它每时每刻都在创造奇迹。每一个海尔人都在为创造出中国人自己的世界名牌这一目标而努力而拼搏。祝愿海尔的明天更加美好!

海尔的发展观念

人人都是自己的CEO

康德说过：“人不是工具，而是目的。”贯穿海尔的发展历程，管理创新的重点始终关注“人”的价值实现，让员工在为用户创造价值的同时实现自身价值，每个人都成为自己的CEO。在海尔平台创业的小微真正握有“三权”，企业把“决策权、用人权和分配权”完全让渡给小微，使小微可以灵活根据市场变化迅速做出决策，更好地满足用户个性化需求。小微的自演进过程也是自创业、自组织、自驱动，并且按单聚散。

人人能在海尔平台创业

海尔已从传统制造家电产品的企业转型为面向全社会孵化创客的平台，所有创业者都可以成为海尔生态圈的一员，从而形成一个共同创造、共同增值、共同盈利的共创共赢生态圈。海尔员工和小微的驱动力来自用户付薪，也就是能为用户创造多大的价值，就能收获多大的增值分享，不再是传统企业的岗位薪酬。另外，小微也受来自社会化资本的驱动，通过资本社会化不断倒逼小微完善 商业模式 ，全流程驱动小微升级。相应地，海尔文化也从“执行力文化”转型为“创业文化”。

员工从雇佣者、执行者变成创业者、动态合伙人

海尔把传统的“选育用留”式 人力资源管理 颠覆为“动态合伙人”制度，给员工提供的不再是一个工作岗位，而是一个创业机会，员工从被动的执行者，变为主动的创业者，甚至是企业的合伙人，通过互联互通全球资源为用户共创价值，实现用户、企业和利益攸关各方的共赢增值。

世界就是我的人力资源部

“世界就是我的研发部”，“世界就是我的人力资源部”，互联网为企业利用全球分布式的人才资源创造了条件，海尔从自成体系的封闭系统变为互联网的一个节点，不仅仅是企业，每个组织和个人都成为互联网的一个节点，无障碍链接全球一流资源。

海尔的公益事业

目前海尔集团已经成为社会公益事业发展进程中最为活跃的社会力量，至今用于社会公益事业的资金和物品总价值已高达5亿余元。同时，海尔在关注 儿童教育 事业发展方面也做出了突出贡献。海尔已经在全国建成246所希望学校 (245所希望小学，1所希望中学)[37] ，覆盖全国26个省、直辖市、自治区，成为团中央希望工程中捐建希望小学最多的中国企业。

海尔集团在创业30周年之际与联合国儿童基金会达成共识，并成为联合国儿童基金会家电类首家企业合作伙伴。未来三年双方将在“爱生学校社会情感学习项目”上实现深度合作，在西部3个省3个县开展关爱行动，共同关注农村地区留守儿童的教育及心理健康问题。作为联合国儿童基金会在中国家电类首家企业合作伙伴，未来海尔将与联合国儿童基金会共同合作，在广西省三江县、贵州省纳雍县、重庆忠县开展爱生学校社会情感学习项目，针对骨干培训者、农村小学老师等进行社会情感教育教学培训，从而对留守儿童的情感发展、交流沟通以及心理健康产生积极正向的影响。

同时海尔也在探索创新公益模式，将员工、客户、政府机关等各个相关组织和个人连接起来，构建可持续发展的公益生态圈。例如，海尔“爱心直通车”项目借助团委直接对接希望小学需求，整合海尔粉丝、优秀员工、媒体记者、大学生志愿者等多方资源，开展“爱心图书室”、“爱心厨房”、“爱心音乐室”等活动。

海尔探索互联网时代的管理创新，打造开放式创客平台。在海尔的“平台化企业生态圈”里，海尔为创业小微企业提供了设计、制造、销售等方面的支持，以及对接外部资源，吸纳外部人才等配套服务。在这里已经诞生了470个项目，汇聚了1322家风投，吸引了4000多家生态资源，孵化和孕育着2000多家创客小微公司。目前海尔创业平台上已有超过100个小微年营收过亿元，有29个小微引入风投，14个小微估值过亿，整个平台为全社会提供的就业机会超过130万个。

2009年5月19日上午，“青岛市慈善总会，海尔集团慈善基金”启动仪式在青岛民政大厦隆重举行。青岛市慈善总会会长张旭升、海尔集团党委副书记徐立英等出席了仪式。

据悉，此项慈善基金由海尔集团出资人民币1亿元设立，每年定向实施捐助，主要用于希望工程建设以及其他慈善项目，以全力支持青岛市慈善事业，弘扬中华民族乐善好施、扶危济困的传统美德。

跻身国际品牌的海尔，多年来带给人们的不单单是出色的产品和优质的服务，还有源源不断的爱心回馈。从1984年创业开始海尔就一直关心公益事业，在宣布援建希望小学计划的同时，也先后实施了扶贫救灾、捐款捐物、成立教育发展基金等多项扶危济困计划。北京奥运会期间更是启动了“一枚金牌，一所希望小学”计划，奥运会上中国体育代表团为中国夺得51枚金牌，相应的海尔也履行承诺将捐建希望小学51所，目前希望小学的捐建工作正在紧锣密鼓的进行中，其中36所希望小学将在2010年全部建成。

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