市场营销团队的职能与架构如何设定？

其实，市场营销管理的八大模块已经框定了市场营销团队的工作内容，这些工作内容决定了市场营销团队的组织架构和相关岗位的需求，至少包含了10多个可平行汇报给市场营销负责人的子团队或者工作职能：

其中，3、4、5、10、11、12是为整合营销传播服务的（即4P的最后一个P）；1、6是为市场洞察服务的；9为渠道服务；2、7为定位与品牌服务；8为单独新增的黑客增长服务。

市场营销团队的架构可大可小，视乎公司所处的发展阶段而定。

一般， 当团队人数不多的时候（如5人以下），可称之为“组” ，如品牌组、社交媒体组等；

当人数超过10人的时候，可以称之为“部” ，如品牌部、设计部等；

当市场营销团队 下属职能扩大到“部”的时候 ， “市场营销部 ” 可改名为“市场营销中心” 。

单个子团队的名称，对应着该子团队的工作职能。

如“公共关系部”，在市场营销中心的工作职能就是通过公共关系提升品牌的信任度、美誉度，因此在岗位需求上，需要像“公共关系经理”这类岗位， 职级上可以设置总监、高级经理、经理、专员等 ，这视乎职员的资历程度、团队规模等，并不需要硬性设定如此多的职级。

较大体量的公司，为了专业分工，会对职级设定得非常细。

而中小企业，则可以把这些只能进行简化、组合，提升CMO对于市场营销团队管理的聚焦程度。

面对如此多的市场营销职能，很多时候需要CMO向CEO要资源，扩展团队规模，但是CEO一般会考虑，是否真的需要这么多人，能否把某几个职能的人合并起来，兼顾几个职能？因为要投入人力的可不只是市场营销部门，还有其他部门，如销售部门、产品部门、技术部门等等。

如何衡量某个岗位或职能是否一定要具备？ 可以考虑这样一个问题：有或者没有这个岗位和职能，销售额会不会更好？市场投入产出比会不会更好？

如果答案是否定的，那么，可能暂时并不想要专门设置这个位置，可以先由某些相关性强的岗位职员兼任，这是一个折中的短期解决方案。

核心观点来自《极简市场营销》

销售主管：负责管理销售团队

销售人员：负责完成具体的销售目标

客服：负责做好售后或后续客户的服务

销售内勤：负责处理订单及发货等事宜。1．按地区结构组建销售队伍

这种方式比较简单，每个销售代表被指派负责一个区域，作为该区域负责某些产品的单独代表。这种结构有许多好处：

区域责任能促使销售代表与下游渠道加强联系，有助于提高其销售成果。

由于每个销售代表只在一个区域工作，责任明确，差旅费开支也相对较小。

对于负责一个地区的销售代表来说，考核标准并不在于销售技能，而在于管理技能。

2．按产品结构组建销售队伍

这是目前比较流行的一种组织结构。特别是在产品技术复杂、产品间毫无关联或产品类别很多的情况下，尤其适合这种销售结构。

结构优势。在这种结构下，销售代表熟悉所经营的产品，销售和营销工作更具有针对性。

结构缺点。在这种结构下，不同事业部的销售队伍可能会在客户处造成混乱和费用、时间、精力的浪费。

3．按客户结构组建销售队伍

这种架构方式也很常见。公司对不同的行业安排不同的销售队伍，比如针对行业大客户的销售队伍，针对中小型企业的销售队伍，针对消费、零售市场的销售队伍等。

结构优势。每一类销售人员对客户的特定需要均非常熟悉，更能体会客户的需要，提供适合的产品。

结构缺点。如果各类顾客遍布全国，那么企业的每一个销售人员都要花费很多的管理成本，比如大量的差旅费。

4．复合型结构销售队伍

复合型的销售队伍实际上是采用为广泛的一种销售结构，许多公司都会根据自身的业务特点建立更为灵活的销售队伍。

---