其中，3、4、5、10、11、12是为整合营销传播服务的（即4P的最后一个P）；1、6是为市场洞察服务的；9为渠道服务；2、7为定位与品牌服务；8为单独新增的黑客增长服务。
市场营销团队的架构可大可小，视乎公司所处的发展阶段而定。
一般， 当团队人数不多的时候（如5人以下），可称之为“组” ，如品牌组、社交媒体组等；
当人数超过10人的时候，可以称之为“部” ，如品牌部、设计部等；
当市场营销团队 下属职能扩大到“部”的时候 ， “市场营销部 ” 可改名为“市场营销中心” 。
单个子团队的名称，对应着该子团队的工作职能。
如“公共关系部”，在市场营销中心的工作职能就是通过公共关系提升品牌的信任度、美誉度，因此在岗位需求上，需要像“公共关系经理”这类岗位， 职级上可以设置总监、高级经理、经理、专员等 ，这视乎职员的资历程度、团队规模等，并不需要硬性设定如此多的职级。
较大体量的公司，为了专业分工，会对职级设定得非常细。
而中小企业，则可以把这些只能进行简化、组合，提升CMO对于市场营销团队管理的聚焦程度。
面对如此多的市场营销职能，很多时候需要CMO向CEO要资源，扩展团队规模，但是CEO一般会考虑，是否真的需要这么多人，能否把某几个职能的人合并起来，兼顾几个职能？因为要投入人力的可不只是市场营销部门，还有其他部门，如销售部门、产品部门、技术部门等等。
如何衡量某个岗位或职能是否一定要具备？ 可以考虑这样一个问题：有或者没有这个岗位和职能，销售额会不会更好？市场投入产出比会不会更好？
如果答案是否定的，那么，可能暂时并不想要专门设置这个位置，可以先由某些相关性强的岗位职员兼任，这是一个折中的短期解决方案。
核心观点来自《极简市场营销》
其实， 如果市场营销团队，能够往着“结果”的方向多走一步，这些问题就能迎刃而解。
过去多年，市场营销团队的量化考核指标，都比较软性，比较间接，例如品牌认知度、品牌美誉度、市场占有率、产品组合、市场花费的投入产出比等。
而在非量化的指标上，则考核市场营销团队做了多少重要的事情，如发布了多少个新品、组织了多少个整合营销活动、公关事件营销等等。这些事情对于市场营销团队，并不能带来直接的幸福感、成就感，只会让营销团队和销售团队带来冲突，典型的说法像“业绩好的时候，说明销售团队做得好，业绩不好的时候，说市场营销团队乱花钱没效果……”
如何改善营销团队不被重视的状况？
时代的发展，给予了营销人新的答案。
在技术发展的前提下，客户的全生命周期变得可被追踪，从客户接触广告、下单、复购、推荐等一系列行为都能够被数据化追踪，并衔接起来。市场营销团队有能力对最终销售和利润的结果负责了。
有3项指标，需要组合起来考核：潜客数量、销售额、市场投入产出比。
这3项指标，不能单独只考核一种，而需要结合，否则会出现偏差。
1.潜客数量
潜客数量用于考核营销团队，很容易理解，因为单纯做数量，而忽视了潜客的质量，会导致销售团队的转化率不佳，引起市场和销售团队的冲突。因此，不能单纯考虑潜在客户的数量。
2.市场投入产出比
考核市场投入产出比，也是营销团队和公司管理层比较认可的考核指标之一。但同样不能单独考核，因为投入产出比这项，是可以通过“以销售效果付费”的广告购买的方式获取潜客名单，这样ROI就容易达成，但是单纯的ROI高，可能由于销量规模不大、这类潜客的质量不高，转化率也低，进而导致销售团队人均效能降低，拉低整体销售业绩。
3.销售额
过去为什么没有对营销团队直接考核销售额指标，而只考核销售团队？
因为过去市场营销团队工作的内容距离达成销售还有一段距离，如销售人员、网点的充裕程度、销售人员的转化能力等。
但这不是单向的，销售人员也需要市场营销团队对价格政策的合理调整、促销政策的吸引程度、产品包装、组合的优势等，这些都能为销售团队起到重要作用，因此，达成销售额，需要两部门通力合作，所以越来越多企业开始把销售额指标作为考了营销团队的关键指标之一。
可以分别赋予指标权重，如每项约33%的权重，这是相对平衡的一种方法。
例如：综合达成率=潜客数量达成率x34%+销售额达成率x33%+市场投入产出比达成率x33%
这是公司对于整个营销团队的考核，一般由CMO代表整个团队去扛。
那么， 营销团队下属的个人如何考核呢？
可以给每个子团队负责人和个人一个“下一级综合达成率”，把“总销售额”、“总潜客数量”、“总市场投入产出比”拆解到子团队和个人。
市场营销团队的工作，一半做流量，这部分可以量化，另一半做品牌，这部分的贡献并不容易量化，因此CMO在推动市场营销团队的结果考核的时候，多把结果往前走一步，让市场营销和销售团队都能够为最终结果负责，这样才能距离终极的公司目标更接近。
核心观点来自《极简市场营销》
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