营销战略三角模型的结构要求

科特勒提出的战略业务三角模型由三个维度构成：公司战略、公司战术和公司价值。这三个维度又可细分成九个要素，分别是：市场细分、目标市场、市场定位、差异化、营销组合、销售、品牌、服务、流程。公司战略旨在赢得心智份额，即在顾客的心智中占据一定的位置，核心要素是定位；公司战术是为了赢得 市场份额，即用与众不同的营销策略来吸引顾客，核心要素是差异化；而公司价值则意在心理份额，即使顾客内心接受，核心要素是品牌。事实上，这三个核心要素是相互支持的整合关系，定位是企业对顾客作出的承诺，这个承诺应当具有差异性，一旦这个差异性为顾客带来价值，就会产生一个强势品牌，强势品牌又支持了定位。该三角模型其实是一个战略业务架构，其意义在于：在经营环境不确定时，企业可依此更加系统化和整合化地开展业务活动。

维度

公司战略

迈克尔·波特将战略定义为不是要做什么，而是限制不能做什么。迈克尔·哈姆林也认为，集中和核心竞争力是公司竞争战略的核心。由此可知，营销在战略层面的主要任务就是定位。

这个过程是：首先，公司通过市场细分来识别市场中各种类型的需求群体；下一步是从中选择企业想要和能够服务的目标市场，然后，企业必须建立一个清晰的定位，以求在购买者心理找到合适的位置。

（1） 市场细分

由于资源有限，任何一家公司都无法为市场提供所有需要的产品，因而，识别市场中的不同需求群体是又必要的。常见的细分变量有地理、人口、心理（生活方式）、行为等四种。四种细分各有千秋：地理或人口细分便于 *** 作，而心理与行为细分则能清楚描绘特定购买群的特征。

（2） 目标市场

在选择正确的目标市场时，有四个标准应当考虑：细分市场的大小、细分市场成长潜力、公司竞争优势以及公司的竞争地位。通过这些标准的衡量，公司可以选择到既与其目标又与其资源相匹配的目标细分市场。

（3） 市场定位

做市场定位时，公司要注意以下四点：定位应与公司优势相匹配、定位应被顾客正面接受（喜欢和信任）、定位应持续一段时间。需要强调的是，定位其实是公司相顾客作出的承诺。因此，为了使其定位为顾客正面接受，公司首先应当具备履行承诺的能力。

公司战术

战略和价值的实现需要依赖战术，它指导企业在市场竞争中具体如何做。战术包括三个要素：差异化、营销组合和销售。差异化使核心战术，因为它使吸引现有或潜在顾客购买某公司产品的基础。差异化需要在营销组合中得以体现。营销组合被称为创意战术，因为公司可以创造性地调整4P要素以求差异化。最后，销售是获取战术，因为它是唯一可以通过交易从市场中实现利润的要素。

（1） 差异化

公司可以在三个层面实施差异化：内容（提供什么）、背景（如何提供）以及基础设施（提供的辅助物）。内容是核心部分，是公司为顾客实际提供的东西；背景是辅助部分，它是关于公司为帮助顾客感受提供物的差异性而做的努力；基础设施包括技术或人，用以支持内容和背景的差异化。例如，网上购书过程中，书是内容，送书上门是背景，送书人是基础设施。

（2） 营销组合

为使差异性有效，公司必须构建一个适当的营销组合，既众所周知的4Ps。其中，产品和价格是价值的提供部分，渠道和促销是价值的传递部分。为使组合有效，两大部分必须整合设计。

（3） 销售

差异化和营销组合还需销售来支持。针对质量导向型（偏重产品质量）、价值导向型（偏重价格与品质的平衡）或价格导向型（偏重价格）的目标市场，公司可以选择适当的销售技巧。就质量导向型市场而言，公司可以采取解决方案法，此时销售人员的任务是主动识别顾客面临的难题，并提供解决方案；就价值导向型市场而言，公司可用利益销售法，以有竞争力的价格提供高质量的产品；就价格导向型市场而言，公司可以尽可能最低的价格提供版本较低的产品。

公司价值

为获取或留住顾客，公司必须为顾客创造价值并使其满意。价值可用总收入与总支出之比来衡量（从顾客的角度）。总收入包括顾客获得的所有利益（如产品的功能利益、方便性等等）。而总支出是顾客为获得这些利益必须付出的东西（如产品价格、运费等等）。

基本的价值战略有五种：第一种是多对少，即顾客获得更多的利益却支付了更少的成本（与竞争者相比，下同）；第二种是多对同，，即顾客获得更多的利益却支付了相同的成本；第三种是同对少，即顾客获得相同的利益却支付了更少的成本；第四种是多对多，即顾客获得更多的利益却支付了更多的成本；第五种是少对少，即顾客获得更少的利益也支付了更少的成本。

价值的核心要素是品牌，它相当于公司或产品的价值指示器。品牌的价值必须通过优质的服务来提升，所以服务被称为价值的提升器。价值的第三个要素是流程，它有助于价值的提升，称为价值助能器。

(1) 品牌

对于顾客和潜在顾客来说，价值指示器--品牌显示了公司的属性、利益、价值、文化和个性。创建和维护品牌资产不易，需要持续的巨额投资，例如品牌广告一项投入，美国的公司每年要花去1-3亿美元。创建品牌远不止设计一个标志或猛烈的广告攻势那么简单，他是一项系统工程。此外，品牌还应当由适当的服务和优秀的流程来支持。

(2) 服务

如今的服务已不仅仅指售前或售后服务，它已成为市场竞争的一大利器，应当用大写的S表示（服务的英文是Service）。事实上，每想业务都是一个服务过程。

(3) 流程

以上所述的八个要素还应有好的流程来组织。最重要的流程主要有三种：供应链管理、基于市场的资本管理和新产品开发。供应链管理的目的是使供应链中的成本最小化；基于市场的资本管理的目的是使所有基于市场的资本最优化（如对业务环境状况的掌握、公司与各利益相关者之间的关系等）；新产品开发则旨在生产革新产品和使生产流程达到最高效率。

一、STV三角模型及其在奢侈品营销运用中的必要性

STV三角模型是近期由科特勒提出的营销战略模型。［1］STV将整个营销体系设计成三个维度：公司战略S、公司策略T和公司价值V，公司战略由市场细分、目标市场、市场定位三个要素构成；公司策略由差异化、营销组合、销售三个要素构成；公司价值由品牌、服务、流程构成［2］（见图1）。

由图1可见，营销组合（4P）是STV模型中公司策略的一部分。营销组合由产品（product）、价格（price）、通路（place）、促销（promotion）四大因素构成，简称4P。［3］它基本概括了企业针对目标市场，从生产到销售的全部工作过程。4P是各企业营销部制定公司营销策略和开展营销工作的依据。但4P只是从部门出发的营销策略，不是企业整体性的战略思考。STV模型在以往的4P策略上增加了市场策略、差异化策略、销售策略，以及品牌、服务和流程方面的内容，以企业的立场，全面和系统地对营销工作进行规划。因此，如何整合原有4P，应用更加完整的STV营销模型，是很多企业当前面临的问题。

奢侈品［4］行业作为一种特殊的消费品，有自己的营销手段和特征。要整合奢侈品原有的营销手段导入STV模型，就必须对其过往成功的营销手段进行分析。

1.产品定位。奢侈品坚守专一的品牌定位，不轻易将高端品牌向中低级延伸。奢侈品不会为了追求利润，扩展品牌的产品种类。开发给高端人群的品牌，绝对不会在二线或大众品牌中使用。就如从不打折的万宝龙和永远将一线和二线品牌界限划得极清的阿玛尼。奢侈品专一的品牌定位有利于维护品牌形象，锁定高端客户。

2.价格策略。高价反映企业的高端定位，高价位也反映其极品形象。SK-II凭借高得离奇的价格策略，在进入市场之初就成功吸引了大众的眼球，成为区别大众普通化妆品的顶尖品牌。高价格也让奢侈品成为少数有钱人的专利。人民币10万元以上的百达斐丽，十几万元阿玛尼西服。多数人仰望，少数人拥有的感觉大大提高了奢侈品的消费效应值。［5］

3.通路设置。高质量、低产出使奢侈品始终处在一种不饱和的状态。在产品质量、服务甚至消费环境方面，奢侈品务求做到最好，追求少而精。很多奢侈品仅在全国一城市的顶级商业区才设专柜。某些新款只在东京和纽约的个别旗舰店有售，限量版顶级产品还需要提前预订。梅塞德斯-奔驰2007年与著名手表制造商Mühle-Glashütte合作推出的一款配合新跑车的特别版腕表——CLTime，全球仅售216只，每款上面都有独一无二的编号。有限的购买渠道激发了奢侈品的无限价值。

4.促销活动。奢侈品不参与价格战，不进行轰炸式的广告宣传。只以艺术和文化的名义进行推广。奢侈品制造商是各种艺术活动、社会活动的常客。奢侈品通过介入社会政治和文化活动的方方面面来推广品牌［6］，如轩尼诗的酒文化、法国的香水配方和瑞士的手表工艺等。奢侈品利用名人故事、卓越工艺和悠久传统来营造不凡的身价。

二、CL高尔夫营销现状及问题分析

在中国现阶段的市场背景下，打一场高尔夫球人均消费至少500元，买一张会籍卡少则十万多则几十万，高尔夫俨然是奢侈品行业一员。但与洋酒、服装、汽车等奢侈品不同，高尔夫球场有75%难以盈利。本案例选取的CL高尔夫球场是一个典型的18洞标准球场，目前也处于收支不能相抵的亏损状态中。CL高尔夫的营销部，有产品设计、广告推广及促销活动等相关的营销职能，但其营销策略依然存在着不少的问题。

（一）市场定位不明晰

CL高尔夫市场定位不明晰，导致会籍产品在设计和定价方面混乱。CL最初定位纯会员制的高端俱乐部，只接待会员及会员邀请的嘉宾。后来由于会籍销售状况不佳，球会放弃了初始的品牌定位，进行混合经营，接待会员的同时又接待散客和团队。混合经营导致球场品质和服务下降，招来客户的不满，销售受挫。为了促进销售，球会又推出售价为5万元的商务通卡。由于商务通卡与每张售价为20万元的会员卡相比价格便宜，又占有比较好的时间段，一时间销售极其火爆。但是低价产品商务通卡透支了产品线资源，现在的CL会籍价格从初始的20万元降到二手市场的15万元。会员卡贬值损害了会员的权益，导致高端会员流失，也使一手会籍越来越难卖。

（二）销售渠道单一

球会的推广及销售渠道有限，市场拓展工作没有效果。目前球会的会籍卡销售完全依赖于销售人员个人拓展的客户网络。球会无法监管销售过程，关键的会员资源及网络掌握在少数主干销售手中。球会常常是走一个销售员流失一批客户资源。球会在商家联盟及合作伙伴的短视，使其同一平台的商家中没有任何共同的利益联盟。球会只重视商家能否带来眼前利益，着眼于一些立竿见影的速效推广，未能建立互惠合作的联盟关系。例如在与一些高端车主及高端房地产商的合作上，球会往往只考虑眼下对卡的销售有没有作用，忽略长期合作所能获得的优质客户群。

（三）营销队伍建设不够

重视个人能力，忽视团队协作。球会在营销队伍的建设上，偏爱有经验的营销人员，忽视对后进力量的培养。在奖励制度上重视个人业绩，不注重团队贡献。忽视团队的建设和人才拿来主义，造成团队没有合力和凝聚力。团队资源不能共享，能力不能互补，新员工得不到老员工的经验和指导，成长非常慢。老员工只顾个人业绩，不愿意为团队出力。销售之间经常发生抢单的现象，员工之间矛盾多。整个营销队伍像散沙一样，老销售总是遥遥领先，但整个营销队伍的业绩就是上不来，对球会的发展十分不利。

（四）品牌意识淡漠

CL高尔夫虽然不定期在媒体上刊登广告，但仍可以说完全不重视品牌。球会仍把广告宣传等同于品牌建设，广告很随意，哪家媒体价格低就在哪儿登，没有认真筛选匹配的媒体。广告内容也没有经过认真的思考，经常是一幅球场照片加几句球场介绍。球场的品牌形象没有系统的规划和定位，外在形象识别未统一，文化识别系统彻底缺失。球会的品牌形象很单薄，营销部拟定的宣传语“高贵不贵”很空洞。CL高尔夫目前仅有的只是作为体育项目的特征，缺乏文化、品牌、历史及社会责任这些要素的支撑。没有独立的个性，球会很难将自己与其他球场区别开来，赢得市场的关注。

三、基于STV三角模型的CL高尔夫俱乐部营销战略分析

随着高尔夫行业进一步成熟以及消费人群细分，中国高尔夫球会也将走向分化。如何形成自己清晰的定位与经营模式，是CL高尔夫球会目前的当务之急。借鉴奢侈品成功的4P策略，可选择出更适合CL高尔夫的营销手段。使用STV三角模型，将两者结合，以全局的观点重设CL高尔夫的营销架构。

（一）市场战略

1．市场定位。CL高尔夫球会的上级机构为大型旅游集团——CL集团。球会和CL酒店、野生动物园、大型游乐场、水上乐园、湿地公园、大马戏等共同构成的集团的五A级风景区。CL高尔夫可以分享整个景区的资源，在休闲项目的多样性上远超其他球场。利用集团优势，CL高尔夫可定位于满足高端客户的运动休闲俱乐部。同时，利用球会联合景区的其他资源，打造高质量的会籍休闲产品。球会还可利用集团的社会知名度与高协合作，增强高尔夫专业地位，形成一个既专业又休闲的高尔夫圈子。

2．市场细分。CL的收入主要来自三个市场：会籍市场、访客市场、商务市场。本地会籍市场的人群主要集中在当地的高档车主、高档住宅小区业主、企业高级管理人员、银行贵宾卡持有人、高端俱乐部会员、港澳台人士、外籍人士。本地市场主要是会员客户和刚接触高尔夫的新兴中产，打球频率高，会员的消费占球场收入的80%。访客则多为来CL旅游度假或参与赛事，消费占球场收入的10%。对于访客这批潜在的客户，既要区别于会员，严格限制下场人数，以免影响会员打球，又要拉拢吸收其入会。商务市场则是公关及商务接待活动（包括餐饮）以及广告位出租的收入，占球场营业收入的10%。商务活动会对打球的客人造成影响，场地广告等也会妨碍球场景观及形象。对商务市场的开发应加以限制，或者只为有资格的会员企业举办商务活动。

3．目标市场选择。球会的大部分收入都来源于会员，而会员则来自于顶尖的金字塔人群。根据2006年CL市场部的一份会员调研料数据显示，CL90%的会员是各大银行的高端理财客户；80%是各大名车俱乐部的成员，以及各类奢侈品牌的会员。因此，将少部分高端客户作为球会的目标，利用产品和服务维系原有客户，将是球会的主要工作。球会在满足高尔夫运动需求的同时，将满足真正高端客户作为球会的核心内容，提供更具价值的会籍产品，更具特点的个性化服务。球会在满足会员追求的地位及与众不同的感觉的同时，摆脱中低端球会的竞争，达到球会转型为私人高尔夫俱乐部的战略目标。

（二）营销策略［7］

1．差异化策略。让高尔夫转型为高端私人俱乐部，仅是用成本堆砌出来的价格是不够的。要区别于其他球场，仅靠硬件也是不够的。CL高尔夫要在富人平台中再上台阶，营造一个与众不同的私人俱乐部，就必须充分的发掘资源，找到自身特点。

CL集团在广州有着非常良好的媒体关系，而广州媒体在全国范围内都有极其强势的影响力，因此着重发展媒体圈内的名人会员，打造网聚众多媒体名人的俱乐部是一条可行之道。加上CL集团和当地政府良好的合作，CL高尔夫有更多的机会参予当地的社会和文化活动。凭借这些社会活动，球会能够在当地社会中增加影响力。打造媒体平台和增加社会影响，两个方面相辅相成，富于个性的球会有机会成长为媒体圈的首屈一指的高端平台。

2．营销组合策略。（1）产品策略：要有区别于其他球会的高品质的会籍产品。一张集CL娱乐板块优势为一身的高品质会籍卡，确保会员能享有与众不同服务。CL高尔夫要提供优质的球场服务、球员商务聚会、球友俱乐部联赛等。球会还要利用集团景区的优势，联合酒店、大型游乐场、野生动物园、湿地公园，创造别具一格的休闲体验。球会要成为俱乐部会员一家人都分享休闲时光的高端俱乐部。在细节上，会籍卡除了身份认证之外，包装也必须极具形式，例如镶金或宝石类卡，或者水晶卡等。同时要坚守会籍定位，要始终将会员的需求放在第一位。（2）价格策略：提高会籍售价。价格要维持在创始会员卡价值之上，也要同普通公众球场拉开距离。高价格能体现球会的高端形象，暗含着提供更高标准的硬件和软件服务的内容。将会籍产品从基础服务包（也就是球会普遍性的产品权益内容）向附加服务包延伸，从基础的高尔夫运动价值包向商务、爱好、身份以及投资价值方面延伸，添加俱乐部商务沙龙、俱乐部行业论坛、俱乐部商务顾问等产品与服务，满足会员对于商务、休闲、身份等的需求。会籍卡的售价要逐年稳步提高，让已有卡的会员感受到会籍的增值潜力，也给潜在客户以信心。（3）渠道设置：限制购买渠道。让销售始终处于一种不饱和状态，利用饥渴促销法，造成一卡难求的局面。对于申请入会会员的资格要进行严格的审查，非媒体圈会员要每年限制名额，逐渐把球会打造成高水平的媒体圈球友会。（4）促销策略：仅向顶级用户促销，仅在大型赛事举行促销。只有顶级用户才有资格获得球会的名誉提名和会籍的赠送。只在大型赛事中赞助打球的果岭券。因为这些场合会有国内知名的精英球手和各路明星人物参与。这些名人能大幅提高球会的品牌形象，提升会籍的价值。同时，球会举办的会员赛事，给会员一定名额邀请嘉宾参与，让嘉宾在赛事中体验到球场的设施，对于目标客户资源的获取和会籍销售起到一定的帮助。

3．销售模式的整合。首先，建设球友会渠道体系，让会员成为球会潜在的销售人员。抓住以会员为核心的人际社交圈，通过连带效应，吸纳更多的人员加入球友会，在今后的会籍销售中形成滚雪球式的销售。其次，构建球会销售组织体系。加强人员的培训 ，打造包括顾问式的销售队伍；引入全面的客户服务管理体系，对会员资料及潜在客户进行管理和服务，从根本上解决球会对销售过程无法监管的问题。最后，加强与同一平台的商家合作。与宝马、奔驰等车商建立合作伙伴关系，共同举办球赛；与渣打、汇丰等私人理财俱乐部合作，开展理财论坛；与轩尼诗、马爹利合作，定期举办品酒会等。在双方高端客户交流的同时，双方的目标客户群也得到了扩张。

（三）价值提升策略

1．品牌策略。CL高尔夫球会要打造高端但不高高在上，私人但不自私的俱乐部形象，在满足会员商务、爱好、身份及投资需求的同时，还必须向大众传播品牌理念。首先，加强与高协和政府的合作，承担更多的社会责任。球会通过高协为职业球员提供赞助，成为球员的指定训练场地。对于高协开展一些高尔夫体育文化的公益活动，球会要积极参予。这些社会活动能提高球会在行业内的知名度，引起社会各界对球会的关注。其次，在广告投入方面，球会应将重头放在顶级的专业媒体。如与《高尔夫大师》、高尔夫频道等专业顶级媒体合作专栏或赞助顶级赛事。面向大众的宣传则通过与新浪、21CN等各大门户网站及大众媒体合作撰写一些如《媒体名人最爱球场》、《高尚生活的必经场所》这样的文章，或与旅游部门一起合作高尔夫旅游节目，潜移默化地向大众和目标客户传播球场作为媒体名人的高端私人俱乐部的概念。平时邀请一些名人到球场体验，在名人博客里面宣传球场。名人效应还能加强传播的可信度。

2．提供增值服务。CL高尔夫对会员的管理仍然较粗放，缺乏对不同需求会员的精细化服务。同质化的服务导致球会无法满足不同会员的需求。在标准化服务方面，公司的各个岗位都应配备标准的服务指导手册。个性化的服务，通过建立高尔夫球会的客户服务体系来完成。客户服务体系能详细制作客户档案，分析客户需求。通过详细的客户服务体系提供的数据，球会能够为会员定制个性化的服务。个性化服务能提高会员满意度以及忠诚度。

3．关注流程。以大营销观念来看［8］，CL高尔夫要面对“二大市场”，内部市场和外部市场：内部市场涉及公司内的团体和个人；外部市场涉及客户和供应商。内外部市场的运作是否有效都关系到整个组织的工作效率。对于每一个市场，球会都应充分利用现有资源来保持自己的客户，维持良好的运作。［9］例如内部要降低人员流失率，加强部门的合作。外部则要关注与商户的合作及交流，在风险防范的基础上尽量高效运作。客户方面则要注意信息的收集和反馈。要做到每个市场都有规范的流程，能够有效运作，帮助球会顺利开展市场营销工作。 参考文献：

［1］菲利浦•科特勒.市场营销原理 ［M］. 亚洲版.何志毅，译.北京：机械工业出版社，2006.

［2］ 菲利浦•科特勒.科特勒新思维——持续营销模型及亚洲案例［M］.胡左浩，贾崧，译.北京：中国人民大学出版社，2004.

［3］ 菲利浦•科特勒.科特勒营销策略［M］.高登第，译.北京：中信出版社，2007.

［4］ 舍瓦利耶，马扎罗夫.奢侈品品牌管理［M］.卢晓，译.上海：格致出版社，上海人民出版社，2008.

［5］ 高桥干枝子.高价也能畅销——奢侈品营销的七项法则［M］.曹艺，译.北京：人民邮电出版社，2007.

［6］ 孙玥，张玉斌，李鹏，等.奢侈品鉴赏［M］.北京：北京工业大学出版社，2008.

［7］ 阿姆斯特朗，科特勒.营销学导论.［M］.第7版.何志毅，改编.北京：中国人民大学出版社，2006.

［8］ 黄焕春. 大市场营销：11PS［M］.北京：经济管理出版社，1997.

［9］ 张建平.企业文化建设刍议［J］.西北农林科技大学学报：社会科学版，2007，7（5）：73-76.

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