4C理论的一切活动都要以满足消费者为出发点,以“请注意消费者”为座右铭｡营销模式由4P的由内向外的推动型转为由外向内的拉动型｡由于明确了顾客的需求,4C的营销策略走向细分化,采用差异化营销｡强调与消费者进行平等的“一对一”的沟通,充分听取顾客的意见,满足他们的需求,减少客户流失｡
4R理论更明确地立足于消费者,认为顾客需求已从对核心产品､延伸产品等物质需求转变为对购买和使用过程中综合服务的需求｡强调以竞争为导向,要求企业在不断成熟的市场环境和日趋激烈的行业竞争中,冷静分析自己的优劣势,采用整合营销,快速响应市场,在竞争中求发展｡在沟通方面比4C更进了一步,强调“一对一”双向或多向沟通或合作,将客户纳入企业,成为企业一员,参与产品设计生产过程,创造共同价值｡
综合来看,4P理论使市场营销理论有了体系感,建立了基本框架,是以后逐步发展的各种营销理论的基础｡其之于市场营销学的地位,就如同凯恩斯主义之于整个经济学的地位,不是不可逾越的,而是可以不断发展的｡4C､4R理论都可看作是对4P的延伸和发展,只是从不同的角度来看待同一个问题｡目前,它们都并不是完善的理论,它们之间的关系不是取代,而是完善､互补､发展的关系｡因此,只有把4P､4C､4R相结合,扬长避短,互补应用,才是企业的长远之策｡
市场营销 (Marketing)又称为市场学、市场行销或行销学。简称“营销”，台湾常称作“行销”是指个人或集体通过交易其创造的产品或价值，以获得所需之物，实现双赢或多赢的过程。以下是我分享给大家的关于成功的市场营销案例分析，供大家阅读!
成功的市场营销案例分析1：张裕用心良苦做市场
烟台张裕集团有限公司的前身烟台张裕葡萄酿酒公司创办于1892年，至今已有107年历史。她是中国第一个工业化生产葡萄酒的厂家，也是目前中国乃至亚洲最大的葡萄酒生产经营企业。主要产品有白兰地、葡萄酒、香槟酒、保健酒、中成药酒和粮食白酒六大系列数十个品种，年生产能力8万余吨，产品畅销全国并远销世界20多个国家和地区。
一、百年张裕 历经坎坷创辉煌
1892年(清光绪十八年)，著名华侨巨商张弼士先生在烟台创办张裕酿酒公司。张裕之命名，前袭张姓，后借“昌裕兴隆”之吉。经过十几年的努力，张裕终于酿出了高品质的产品。1915年，在世界产品盛会——
巴拿马太平洋万国博览会上，张裕的白兰地、红葡萄、雷司令、琼瑶浆(味美思)一举荣获四枚金质奖章和最优等奖状，中国葡萄酒从此为世界所公认。
改革开放后，社会经济环境为其提供了前所未有的发展机遇。张裕产品凭借其卓越的品质，多次在国际、国内获得大奖，成为家喻户晓的名牌产品。然而，名牌不等于市场，金字招牌对于张裕来说是一个极大的优势，但是，这个优势却不足以使张裕在市场上所向披靡。在改向市场经济的头两年中，由于市场观念差，企业缺乏适应市场竞争的能力，盲目生产，等客上门，受到了市场的惩罚：1989年，张裕的产值较上一年下降了 2.5%，产量下降了26.2%，6 条生9 线停了4条，1/4 的职工没有活干，近一半的酒积压在仓库里，累计亏损400多万元，生存和发展都面临着严峻的挑战。关键时刻，张裕人并没有躺在历史上顾影自怜。在积极 反思 失败原因，努力摸索市场规律，下功夫钻研营销后，公司树出了“市场第一”的经营观念和“营销兴企”的发展战略，实现了2个根本性转变：一是企业由“销售我生产的产品”转变为“生产我销售的产品”，一切围绕市场转
二：是由“做买卖”转变为“做市场”，从“推销”变成“营销”。这两个转变使企业的经营不再是单纯的生产和推销问题，而是以市场为导向的调研、决策、实施、监控的有机结合，在满足消费者利益的同时为企业创造最佳效益。在正确营销观念的指导下 1997、1998 连续两年产销量、销售收入和市场占有率均高居同行业榜首在 1998 年度全国产品市场竞争力调查中，荣获消费者心目中的理想品牌、实际购买品牌和1999年购物首选品牌三项第一。
二、群雄逐鹿 红酒市场竞风流
葡萄酒具有多种保健养生功能。葡萄发酵时能产生十几种人体所需的氨基酸，可以缓解氧化反应、清理动脉、防止动脉粥样硬化和其他心脏疾病。同时，葡萄酒还有助于消化，并含有丰富的维生素B1、B2、B6、B12和多种矿物质，可以使人容颜丰润。
近几年来，随着国人饮食健康观念的增强，葡萄酒也因其本身所具有的多种保健功能倍受青睐起来，其消费骤然升温，成为酒类市场的新宠。10多个国家的100多个洋品牌和400多个国内生产厂家和品牌在我国市场汇聚，一竞风流，市场竞争的激烈程度可想而知。目前，国内葡萄酒生产年产量达万吨的企业已经超过 20 个，称得上葡萄酒生产巨头的企业只有张裕、长城、王朝 3 家。据统计，实力雄厚的 3 个企业的市场占有率分别为：张裕19.35%、长城16.09%、王朝15.57%。消费者对3个品牌的熟悉程度分别为张裕73%、长城35%、王朝30%消费者最常喝的葡萄酒品牌张裕占43%、长城占19%、王朝占15%。其中我国驰名商标张裕葡萄酒是消费者最熟悉又最常喝的品牌。
在经历了一场与洋酒的生死较量后，国产葡萄酒尤其是国产干红凭借其优良的品质和低廉的价格取得了实质性的胜利。据统计，1996年国内干红酒的消费近4万吨中，国产干红超过2万多吨，而洋品牌酒只有约 1 万吨。自 1998 年起，张裕、长城、王朝三家就占据了 60%左右的市场份额，而野力、龙徽等十几种品牌则成长第二梯队，占据了剩下的绝大多数市场份额。杂牌洋酒组装厂家、小企业、小作坊则生存艰难，几乎没有市场。1998—1999年，倒闭葡萄酒厂上百家。
三、培育市场
张裕用心良苦 1998 年底，张裕营销公司的市场调研部，在分析全国各地反馈回来的市场信息时发现沿海地区和中西部城市的葡萄酒的终端消费者结构存在较大差异。沿海地区葡萄酒个人消费比例很高，市场销量比较稳定内地城市主要为公款消费(占 70%以上)，市场销量起伏也较大。同时对终端消费者的心理调查表明：沿海地区消费者看重的是葡萄酒的保健功能及 文化 品位，而内地消费者则看重的是身份标志和时尚。这表明沿海地区的葡萄酒进入理性消费阶段，步入速度减缓的市场成熟期，而内地城市则处在感性消费阶段，处在市场上升期。但因为我国葡萄酒的主要消费区域在沿海地区，故而可以推测：1999年的葡萄酒市场增长速度将放慢，张裕公司必须相应调整营销的策略，加大市场培育和开发的力度。
张裕很清楚：与啤酒、白酒比，葡萄酒的市场规模实在太小，整个产业的市场规模充其量不到 100亿元。现在平均每个中国人葡萄酒年消费量只有 0.3 升，世界平均水平的 1/20。而国人以白酒为主的酒类消费习惯是历史发展中逐渐形成的，是中国饮食业的一大特色，短期内很难改变，引导消费须下大功夫。假如每个中国人每年消费两瓶葡萄酒(1.5 升)，那么就需要 195 万吨葡萄酒，市场规模即可达到 780亿元。这表明中国葡萄酒市场还存在着巨大的发展空间，关键在于市场的培育和开拓。
为了培养消费者，张裕着力于“沟通”。受价格因素限制，经常性的葡萄酒消费者，主要是中高收入阶层，另外，行政管理层人士也是不可忽视的主流消费群偶尔性消费者，则以年轻人为主。张裕沟通的主要对象就是这些人，即将经常性消费者巩固下来，让偶尔性消费者逐渐转向经常性消费者，同时开拓新的大量新生性消费者。针对不同的消费层次，它们采用了不同的沟通方式。
对经常性消费者而言，张裕通过一系列目标明确的整合传播，主要展示葡萄酒的健康、自然及其文化内涵——葡萄酒的品味和格调。它们通过对经常性消费者主要的信息来源，如高品位杂志、体育节目、酒店等，进行“润物细无声”的文化渗透，提高葡萄酒在这些消费者心目中的亲和力，同时通过一系列品牌策略，树立起张裕东方红酒经典形象，以“传奇品质，百年张裕”作为主题，也使对葡萄酒的系统传播得到了较好的效果。
对偶尔性消费者而言，张裕则侧重于诉展葡萄酒本身的时尚色彩，通过对大众传媒的控制性传播，传达各种葡萄酒的时尚资讯，营造出一种氛围，即把葡萄酒作为一种身份的象征进行推广，使其成为时尚潮流中一部分。如在报纸上开辟醒目的葡萄酒消费专栏，在电视台黄金时间插播葡萄酒的各类专题，举办各种葡萄酒知识讲座等。通过日积月累的渗透式传播，让消费者开始树立这么一种心态：选择葡萄酒就是在选择一种更好的生活方式。事后的调查表明：很多消费者都受到了这种传播的影响，并逐渐喜欢上了葡萄酒。
从 1998 年起，张裕通过一个声势巨大的全国性活动，为其找到了很多新生性消费者：这就是它近两年在全国各地举行的“中国葡萄酒文化展”。百年张裕有着深厚的文化底蕴，中西合璧的张裕在市场开拓中越来越强调一种文化认同，即强调自己的东方个性。基于中国 传统文化 的“中国葡萄酒文化展”，利用大量的图片和史实，详细介绍了中国葡萄酒 2 000多年的悠久历史。
新千年，张裕对 1999 年市场的预测得到了证实，葡萄酒开始进入消费平台期。但整个张裕仍然保持了很好的发展势头，销售收入超过 13.61亿元，比 1998年上升了 36%。在 2000年张裕的营销策略中，最核心的部分仍然是：培育市场，培养消费者，且一如既往“用心良苦”。张裕表示：这种培育市场的工作他们将一直做下去，力争在未来两年内把销售网络延伸到县一级，市场占有率再提高 10个百分点。
成功的市场营销案例分析2：香港银行xyk业务的营销策略在香港，有“银行多过米铺”的说法，这并不夸张。香港作为仅次于纽约和伦敦的国际金融中心，在不足1100平方公里的d丸之地，云集了来自世界40个国家的数百家银行，其中包括全世界100个最好的银行中的80个国际性大银行，368个授权机构和地方银行代表和以及近1500家支行。香港11.6%的人口从事与金融机关的工作，每一个香港人的生活都与银行、金融密不可分。一张小小的xyk就足以体现这种联系。xyk为香港人普遍接受并广泛使用，在其生活中占有重要的地位，xyk业务也自然成为商家必争之地。香港xyk市场潜力大但竞争者众，为求得生存和发展，各银行积极展开促销手段，金融创新层出不穷。
汇丰银行是香港分支机构最多的银行之一，它拥有相当完善的硬件设施。持有汇丰银行的xyk，可在遍布全球的420万家商户消费，在世界9000部环球通自动柜员机及全球20万间特约服务机构提款。为了吸引更多的用户，汇丰银行的xyk还附带了3种额外服务：第一，30天购物保障。使用xyk所购之物如有损坏、失窃，可获高至3000港元的赔偿。第二，全球旅游 保险 。持卡人在旅游期间享有高达200万港元的个人意外保险，包括行李遗失赔偿，法律支援、保障及意外医疗津贴。第三，全球紧急医疗支援。持卡人只要致电就近热线，可获医疗咨询和转介服务。同时，持有xyk可亨受租车与有多家名店消费的折扣优惠，还可通过积分计划换取香港多家名店和餐馆的现金礼券。所谓“积分计划”，是指每签账或透支现金1港元，对应某一分值，在银行规定的时间段中，凭累积的分数，可免费或以优惠价换取礼品、旅游或奖金。另外，汇丰银行还针对不同的消费群体，以及各个时期的 热点 采取不同的策略和不同的卡种。比如，为了争取学生这一消费群体，汇丰银行对大学生xyk采取的策略是免缴首年年费，申请时赠送小礼品。在’98世界杯 足球 赛期间，汇丰银行利用这项全球瞩目的体坛盛事针对球迷推出了“世界杯万事达卡”。这张xyk上印有’98世界杯足球赛的标志，并邀请球王贝利为其作 广告 宣传。另外，申请该卡可享受三种优惠得到现金100元的体育用品名店购物券3张凭卡在3家特约体育名店消费，享受九折优惠获取最新的体育咨询。同时也享有30天购物保障，可参与积分计划等。所以，该卡一推出，就得到广大球迷的欢迎。
东亚银行是汇丰的强劲对手。在香港地区，东亚推出“世界通”xyk。持有“世界通”，可在全球有“Visa nterlink”标志的商户直接购物，手续费全免，还可方便地转账给海外的亲友。而在香港大学校园内，东亚银行采取了与汇丰不同的营销策略。东亚银行推出专门针对香港大学生及教职工的xyk业务港大智能卡和香港大学xyk。港大智能卡(HKU Snart Card)最特别的功能是：兼作大学学生证和教职员证。在智能卡上，印有持卡人的照片，在港大校园内及所有Visa Casb商户付账时，持卡人无须签名和输入密码，在校外的自动柜员机上也可方便地进行各种 *** 作。东亚银行还针对学生价格d性大的特点，对学生卡实行在校期间年费全免及积分优惠计划等鼓励 措施 。另外，东亚还与港大合作，为持卡学生提供数项与在港大生活、学习密切相关的优惠：如持有东亚卡，可直接申请体育中心会员证，免缴大学学生会终身会籍会费800元可在办理图书证时节省500元押金申请港大某计算机中心的电脑网络服务年费可获折扣优惠等。为表明银行与港大的相互支持，他们还声明将香港大学xyk每月签账额的0.35%转赠港大“教研发展基金”，以后每年年费50%亦拨入该基金。这样，东亚银行便树立起支持 教育 和与港大水乳交融的公众形象，赢得了港大师生员工的信赖。
香港的其他银行也采取各种措施来推销他们的xyk。比如，花旗银行迎合香港人中“追星一族”对“四大天王”的崇拜心理，邀请郭富城推出系列广告。只要申请花旗xyk，除免交首年年费外，持卡可获赠“98郭富城演唱会门票”2张以及“郭富城”腕表一只。这一促销自然得到了“郭富城迷”的热烈反应。而大通曼哈顿银行的xyk则以优先订票(演唱会、体坛盛会、舞台表演)和复式积分(积分采用复式计算)及长达7O天的免费还款期来吸引客户。
总之，在xyk促销大战中，消费者们看到的是精美的卡片，诱人的优惠条件、丰厚的礼品和动人的广告词，然而隐藏在其后的却是高超的营销策略和巧妙的金融创新。
一)、价格策略
即银行通过降低xyk这种商品的价格来吸引顾客。顾客用于购买xyk服务的价格构成包括发卡费、xyk年费、转账手续费、透支利息、资金沉淀及挂失补卡费等等。在激烈的市场竞争中，各银行都纷纷降低甚至免交各种手续费用来争取客源，最典型的是免费办卡、豁免年费、免费转账等，因此，这部分收入在银行xyk业务利润构成中的比例有减少的趋势。而降低价格的策略成为最基本的xyk营销策略。为鼓励消费者的长期消费行为，各银行又推出低透支息和优惠积分计划等措施，以便获得长期稳定的利息收入。更重要的是，借此增加顾客在特约商户的消费，提高商户佣金这部分收入。这样，商户的佣金在银行xyk业务利润构成中的比重将会增大，成为银行xyk业务的利润增长点。
二)、服务策略
即银行通过完善xyk基本服务和增加xyk附加服务来打动顾客。xyk的基本服务有透支便利、存取便利等特点。在xyk大战的初期，银行往往在提高基本服务质量上下功夫，如提高ATM通存通兑的便利性，增加商户POS联网的范围，完善开销户、授权、挂失、补卡服务。但当竞争发展到一定程度后，服务策略就转向增加xyk附加服务上来，如xyk附带购物保障、旅游保险、全球医疗紧急支援、优先订票及诸多商户的打折优惠。完善xyk的各种服务，不仅能使持卡人体会方便快捷的消费感受，还能使持卡人获得xyk带来的诸多优惠和安全保障，体现了银行对持卡人的全面照顾。这种富有人情味的服务创新，更能引起顾客的好感，受到市场的青睐。
三)、产品策略
即银行通过开发针对细分市场的异样化产品，占领特定的细分市场。针对持卡人年龄、职业、收入、 爱好 等特点，可划分出不同的细分市场，推出具有特殊服务功能的卡种来赢得消费者。如为球迷推出世界杯足球卡，为某一大学的师生推出大学xyk，为歌迷推出明星卡，这些产品创新都能更确实具体地满足细分市场中的消费者的特定需要，所以更能被这一市场的消费者接受。随着人们生活水平的提高，对商品的个性化要求会愈来愈高，因此，金融产品的设计也必须从面向诸多存在共性的消费者的大市场转而面向具有鲜明个性和特殊需要的少数甚至个别消费者的小市场，这是金融产品创新的必然趋势。
香港社会的经济发达程度远高于内地平均的经济水平，其金融市场也因自由和法制的社会特质而得到充分竞争和全面发展，因此，香港的金融在世界上占据了一席之地。对内地而言，香港的回归带来了两地金融的交流与学习机会，借鉴香港银行业在金融创新上的成功 经验 显得更为现实和具有积极意义。
香港银行信用经典成功市场营销案例点评：
有比较才能知道差距。香港银行推销xyk的手段可谓五花八门，与内地相对沉寂的市场比较，实有天壤之别。这固然有系统等硬件设施的差距，但更多的是观念。现在的商家应着力开发市场，只有使潜在市场变成了现实的消费市场，才有利可图，且是大利。内地的市场开放策略应从推销型向营销型过渡。
成功的市场营销案例分析3：顾客就是上帝-卡特皮勒公司成功之道卡特皮勒公司是世界上最大的基建和矿山设备制造商，同时在农用机械和重型运输机械领域也占有相当地位，目前公司的价值已超过160亿美元。回顾卡特皮勒所走过的道路，其首席执行官Donald V.Fites认为公司的竞争优势在于有一个无与伦比的产品分销系统。在全世界，卡特皮勒公司有186个独立经销商，他们出售公司的产品并提供产品支持和服务，成为架起在公司与顾客之间的桥梁。除了对一些国家新开放的市场、原始设备制造厂和美国政府外，卡特皮勒公司的产品都是通过独立经销商来经销的。这种现象在其他竞争者那里是看不到的。Fites认为，在当地找经销商要远比自己企业设立经销机构有利。因为卡特皮勒的经销商都是在当地有一定历史的企业，他们已深深地融入当地的社会中，他们对当地顾客的熟知程度和因此而建立起的与顾客的亲密关系，值得卡特皮勒在这上面花钱。另外，卡特皮勒的产品都是高价值的固定资产，它们的折旧期较长，但它们通常都是在建筑工地、矿山这些环境恶劣的地方作业，就是最好的产品也要发生故障，而一旦发生故障，就会给使用者带来经济损失。通过经销商，卡特皮勒公司形成了世界上最快捷、全面的零件运送和维修服务系统。公司承诺对于在世界任何地方的卡特皮勒产品，都可以在48小时内获得所需的更换零件和维修服务。
但是，仅有一个形式上完善的分销体系并不足以使卡特皮勒在激烈的竞争中站稳脚跟，卡特皮勒和经销商的关系远胜于一纸合同上所注明的权利义务关系，他们之间更是一种家庭式的亲密关系。经销商不仅仅是卡特皮勒的产品运到顾客手中的一个 渠道 ，而且还是将顾客的意见反馈回来的一个渠道，这样经销商的职能也不仅仅是销售产品和提供售后服务，而且还能促使公司生产出更符合顾客需要的产品。
例如，卡特皮勒在80年代初期推出了D9L式履带 拖拉机 。这种机型采用了一些新的设计方案，因而被认为可以提高使用效率，相应地，该机型的价格也要高于传统的机型。但是当D9L在世界上卖出几百台之后，一场灭顶之灾悄然而至。一些拖拉机在工作到2500小时之后，就开始出现故障了，这表明D9L远没有当初所设想的那么好。这一问题足以动摇卡特皮勒在行业中的霸主地位从而让竞争对手有机可乘。为了挽救公司，各地的经销商都纷纷行动起来，他们帮助公司制定了一整套的补救措施，如迅速 修理 已出故障的机器，及时检查那些一时还没有发生问题的机器。各个经销商之间也充分合作，如一个英国的经销商派出人员来帮助在沙特的经销商处理这类问题，而有的经销商为了对顾客负责，日夜服务，随叫随到。终于，一年以后，所有的D9L机型都得到了检查和维修，用户的停工待修时间被压缩到最短，大大减少了可能有的经济损失，顾客的抱怨消失了。同时，公司的设计人员也及时更改了设计，从而D9L产品成为在市场上受欢迎的产品。
这种与经销商之间的伙伴关系的建立并不是一朝一夕就可以达到的，它是卡特皮勒执行一贯的原则和努力的结果。Fites所提出的下面几条处理与经销商关系的原则用值得管理者们借鉴：
不对经销商进行压榨。许多企业所犯的一个毛病就是当发现市场不景气时，就开始压榨他们的经用商以保证自己的利益而一旦发现有什么有利可图的生意时，就马上越过经销商，把生意拿来自己做。这样，虽可以获得一时的利益，却会长久损害与经销商之间的关系。例如在70年代，有一次，阿拉斯加的企业要求卡特皮勒直接将产品卖给他们，否则他们就购买竞争者的产品。但卡特皮勒并没有让步，而是坚持让对方从其经销商处购买。因为经销商可以为产品提供优良的售后服务。卡特皮勒认为，如果绕过经销商，就等于在自断臂膀。
这一原则在整个行业都遭受到不景气的冲击时，效果更为明显。如在墨西哥的经济萧条期，卡特皮勒的5个经销商都渡过了难关，而其竞争对手的经销商却是全军覆没。当经济环境好转后，卡特皮勒成了惟一的供应商。
向经销商提供除产品及零部件以外的其他东西。除了提供产品和零部件外，卡特皮勒还帮助经销商向顾客提供分期付款等信用担保，同时在存货管理和控制、物流、设备维护工作程序等方面给经销商予以支持。例如，公司每年都要印刷多种书面技术材料提供给经销商的技术人员作为参考，并随时按照经销商的需要向他们的员工提供培训服务，其中包括如何制定企业计划、如何预测市场、如何管理电子信息系统、如何进行营销、广告等方面的管理。尤其值得一提的是卡特皮勒正在建立将全部经销商和公司总部、公司的供应商和仓库相互联接起来的庞大复杂的全球电子联络系统。这个系统最终要达到的目的是要能做到对所卖出的产品进行远距离监控以及在公司的经销商、公司、生产厂家之间实行零部件的库存分享。所谓远距离监控就是指要做到无论一台机器在世界的哪个角落，经销商乃至公司总部都能随时了解其运行的情况。
与经销商经常深入而又坦诚的交流。Fites认为在卡特皮勒和其经销商之间不存在什么秘密。经销商对卡特皮勒公司的信任度是非常高的，他们提供给公司自己的财务报表和关键的营业数据，如果两者之间不是高度信赖的话，是很难做到这一点的。同时，卡特皮勒公司也最大限度地开放了自己的信息资源。所有公司的雇员和经销商的工作人员都能从电脑中得到关于销售趋势及预测、顾客满意的调查数据等即时信息。每年，卡特皮勒公司的高层管理人员都要与经销商的高层管理人员举行一些地区性的会议。在会议上，他们就每一个产品线的销售目标以及为了达到这一目标双方各应该做些什么进行讨论。另外，公司还定期邀请所有的186个经销商在Peoria总部所在地)进行为期一周的会议，主要是对公司的战略、产品计划和营销政策进行全面的回顾。
卡特皮勒公司的各个层次的人员与经销商的人员之间都有着许多日常的接触。在较低的层次上固然每天都要进行沟通，经销商的主管人员和公司的高级职员一周谈几次话也并不是件稀奇事。特别是在过去的s年中。卡特皮勒公司有意识地增加了员工与经销商之间的接触。1990年所进行的重组使过去的职能部门转变为一个个利润中心，从而使得公司中的每个人从最年轻的员工一直到首席执行官都与经销商主动接触。这种频繁的互动关系使得公司更多、更快地了解市场第一线的情况。
把经销商留在卡特皮勒大家庭中。卡特皮勒公司通常更愿意与家族企业打交道，因为他们认为家族企业比公众企业在管理政策上更具有一贯性。之所以强调这一点是因为卡特皮勒公司的产品寿命周期一般在10-12年左右，有些高达20-30年。而在公众企业中，首席执行官的任期一般最多只有5-6年，从向顾客提供一贯性的服务这一点来说，公众企业有可能不如家族企业那样稳定。
卡特皮勒还通过组织各种活动让经销商的子女们从小就对卡特皮勒公司发生兴趣。公司的想法是让他们认识卡特皮勒、让他们对这一行当发生兴趣并让他们能够与自己的同辈也就是未来的工作伙伴相识。他们参观卡特皮勒的工厂、亲自 *** 作机器。同时，卡特皮勒也鼓励经销商将他们的孩子从小纳入到企业工作中去。他们时常为经销商的孩子安排一些暑假工作，当他们大学 毕业 后，就安排一些全日制的工作。有时还会建议经销商先让他们的孩子干两年的零件销售工作，然后到工程部门干一阵子，最后再来管理产品支持业务。
卡特皮勒公司经典成功市场营销案例点评：
企业的生命之源在于使顾容满意。由于科技的进步，经济的发展，市场竞争的加剧，已使今天的顾客不同于以前的顾容，今天的市场也不再是昨天的市场。现在，市场的主导权已由厂商转向了顾客手中。
卡特皮勒公司的营销策略归根到底其实只有一点：贴近顾客，拉近顾客与自身的距离。这样做的结果显而易见。
>>>下一页更多成功的市场营销案例分析
1996年12月和1998年8月，中国先后允许符合条件的外资银行在上海浦东和深圳特区试办人民币业务。2001年12月中国加入世贸组织时取消了外资银行办理外汇业务的地域和客户限制，同时承诺将逐步取消外资银行经营人民币业务的地域限制，最终在入世后5年内取消所有地域限制，允许外资银行对包括国内居民在内的所有中国客户提供服务。按照承诺，中国先后对外资银行开放了深圳、上海，大连、天津、广州，武汉、成都、重庆。北京、厦门、沈阳、西安等18城市。与此同时，中国对外资银行的监管也在不断进行调整和改进，外资银行逐渐解除枷锁，度过了初期的水土不服，逐步对中资银行构成了新的挑战。 一、现时影响 截至2004年10月底，共有19个国家和地区的62家银行在华设立204家营业性机构，已有105家外资银行获准经营人民币业务，其中61家获准经营中资企业人民币业务；2004年10月底在华外资银行资产总额已达668.6亿美元，约占我国银行业金融机构资产总额的1.8%，贷款余额323亿美元，外汇贷款的市场份额占到18%，不良率为1.3%，前10个月实现税前利润17.4亿元。外资银行已经成为我国金融业的重要组成部分。 按照现行法规，外资银行全面开办人民币业务仍受到一些限制，如一年内只能申请设立一家分行、申请开办人民币业务需要开业三年以上且申请前两年连续盈利。在业务范围方面，外资银行可开办的人民币业务也局限在：对本地企业、外商投资企业、外国人士以及港澳台人士吸收存款，发放贷款，办理票据承兑与贴现，提供信用证服务及担保，办理国内外结算，买卖。代理买卖外汇，从事外币兑换和同业拆借等。由于受到种种限制，目前外资银行人民币业务规模尚小，但外资银行扩张迅猛，人民币资产总额近几年每年均以两位数的速度快速增长。 就零售业务而言，个人外汇业务已经在2001年中国入世时即已对外资银行开放；非居民的人民币业务也在开放人民币业务时同步对外资开放；国内居民的人民币业务则要等到2006年后才开放。在2006年前，外资银行对中资银行零售业务的影响仅限于个人外汇业务。在这方面，外资银行已经开始崭露头角。汇丰银行在国内的10家分行都推出了国内居民的外汇业务。2004年厦门11家外资银行个人外汇汇入款和汇出款的市场份额分别达到了23.9%和49.7%，其中汇丰银行分别为8.5%和20.8%，市场份额仅低于中行。在以外汇衍生产品为基础的个人外汇理财业务方面，外资银行也正在蚕食中资银行个人外汇高端客户的市场份额。 人民币零售业务对外资银行更具吸引力和挑战性。外资银行在对公人民币业务和个人外汇业务方面的快速扩张，可能在今后国内居民人民币业务上重演。 二、今后的竞争形势 随着2006年中国银行业对外资全面开放的日益临近，对内地零售业务市场寄予厚望的外资银行加快了在中国市场的布局。中外资银行业的竞争态势将由彼此相安无事向更多的正面交锋演化，双方在零售业务方面围绕客户、产品、渠道和人才展开的竞争将更加激烈。 在客户方面，外资银行目前的客户群体主要是在华外籍人员。港澳台华人，今后会把重心扩展到中国富裕城市的高收入阶层，如私人企业主、高级管理人员等。 在产品方面，目前外资银行公司业务的重心主要放在融资，国际结算。存贷款，担保，汇款等业务方面。近几年外资银行已经向中国市场投放了100多个品种的产品和服务，相当于国内商业银行投放品种的3倍以上，显示出外资银行在产品研发和创新方面的优势。而在个人银行业务方面，外资银行长于提供xyk、私人贷款，按揭、存款及财富管理等服务，零售业务创造的利润比重往往超过50%。今后外资银行将会充分利用其技术、经验、品牌和人才，创新和推广更多的产品。 中资银行会在下面几个方面受到较大的冲击： (一)个人理财业务 普通零售金融业务依赖机构网点的支持，外资银行从人力成本等各方面利益考虑，将会把精力集中在高收入群体的争夺上。2002年以来获准经营个人外汇业务的外资银行纷纷成立理财中心，通过私人理财业务来抢夺优质客户这块诱人的蛋糕。花旗。汇丰、渣打、东亚、恒生等外资银行都在国内设立了专为尊贵客户服务的理财中心，为客户提供包括嫁娶、婚丧、教育、健康医疗保险、财产投资管理、搬家、旅游及退休计划管理在内的完整服务，4)。尽管实行全能银行制的外资银行无法在国内充分发挥其集团在银行业、证券业、保险业混业经营的优势，但全新的投资理念。成熟的财富管理工具、专业的金融人才和丰富的 *** 作经验使外资银行在个人理财领域驾轻就熟，其进入必将加速中资银行优质客户的流失。 (二)外汇交易业务 2004年10月底全国外汇存款达到了1584亿美元，其中居民外汇储蓄存款为836亿美元。汇率的剧烈变动、外币利率的频繁调整，使得居民和银行都有开办个人外汇交易的需求。2003年花旗银行的“优利账户”和渣打银行的“汇利账户”在上海等大城市就已经小试牛刀，2004年银监会发布《金融机构衍生产品交易业务管理暂行办法》后，花旗、渣打、汇丰等24家银行先后获得了衍生产品资格，法国巴黎银行还在上海设立了交易室。外资银行推出的外汇结构产品，已经引起中资银行外汇储蓄的流失。在日益重要的个人外汇交易市场上，外资银行占据优势，而中资银行目前尚不具备自主开发管理衍生产品的能力，仅能采取背对背平盘的方式充当外资银行产品的销售代表，难免受制于人。 (三)xyk业务 xyk是客户日常使用率最高的金融产品，同时也是银行新产品的最好载体。中国xyk市场对外资银行极具诱惑。目前银监会正会同有关部门起草yhk管理条例，以推动外资银行发卡业务。在获准单独发卡之前，外资银行已经联手国内合作伙伴进军xyk业务。2003年花旗集团和上海浦东发展银行建立战略联盟合作伙伴关系后，上海浦东发展银行2004年2月正式推出了内地首张由外资银行提供管理和技术支持的双币种xyk，标志着外资银行已经正式介入中国内地xyk市场。2004年12月花旗浦发卡一改居高临下的姿态，宣布双双降低普卡和金卡申请门槛，并把发卡城市由沪深穗扩展到10个城市。此外，汇丰银行与上海银行合作打造的申卡国际xyk、兴业银行与恒生银行合作的兴业xyk也在2004年先后亮相。汇丰银行2004年8月参股交通银行后，两家合作组建了太平洋xyk中心，并有望在2005年第一季度开始发卡；2004年12月美国运通公司也与工商银行合作推出了牡丹运通卡。 联合发卡使外资银行绕开了人民币对象和地域的限制，提前进入了人民币零售市场，给其他中资银行带来了压力。外资银行借合作发卡达到了熟悉国内市场的目的，为以后独立发卡作好了市场。品牌及宣传等先期准备。目前国内大中城市的银联金卡工程为所有入网银行提供了共享网点和设备资源的便利，外资银行独立发卡后可节省铺设国内网络的时间和成本，xyk的竞争将更趋激烈。 (四)个人信贷业务 近年来人们的消费观念和消费结构发生了巨大变化，银行消费信贷业务量也呈现上升趋势。处于起步阶段的个人消费信贷在我国有很大的发展空间。外资银行在楼宇按揭、汽车金融等业务上具有优势，目前汇丰、渣打、花旗、东亚等外资银行已经在京沪杭等地开展了外籍人士住房按揭贷款业务。在国内紧缩地产信贷、提高利率的情况下，外资银行凭借贷款利率低，贷款成数和年限灵活、更多可选货币、服务完善等优势，在部分城市已经占据了外销楼盘按揭的半壁江山。在汽车金融方面，2004年大众汽车金融公司与上汽通用金融公司已经开业经营，另外三家汽车金融公司也在筹建之中。在外资银行2006年获准向中国居民个人提供汽车信贷后，中资银行将面临业务进一步流失的风险。 在渠道方面，外资银行将会采取增加网点，开办网上银行和并购国内银行的方式增强对个人银行业务市场的渗透。在增设网点方面，目前汇丰、东亚。渣打在华分行数分居前三位，其中东亚银行率先在深圳增设罗湖支行，标志着外资银行向深圳零售市场进军的开始。另外，花旗、渣打、东亚，汇丰等13家外资银行已经获准提供全面网上银行服务，网上银行已经成为外资银行重要的营销手段。在通过并购方式进入市场方面，外资银行已经不再局限于参股城市商业银行等地方性金融机构，2003年底恒生银行参股兴业银行、2004年汇丰银行收购交通银行股权并派驻管理人员，在一定程度上获得了进入内地零售业务市场的渠道。 三、对策建议 2006年后国内银行在零售业务市场上将面对外资银行强有力的竞争。在为时不多的过渡期内，中资银行必须未雨绸缪，及时调整，积极应对国内银行业全面开放后的竞争和合作形势。 (一)认清形势，勤练内功，从根本上增强竞争能力 遍布全国的分支机构网络。庞大的客户基础和对中国本土文化的了解一向被认为是中资银行的优势，但中资银行不能因此高枕无忧。从分支机构网络来看，外资银行开展零售业务并不需要建立全国性的分行网络，外资银行只要在中国人口稠密、经济发达的大城市设立有限的分支机构即可获得足够数量的客户群体，而网上银行等电子交易渠道的扩展、参股中资银行进一步弥补了外资银行的网点劣势。在客户群体方面，外资银行主要瞄准能真正带来利润的高端客户，20%的高端客户的流失就足以动摇中资银行的盈利基础。在对中国本土文化的了解上，外资银行通过员工的本土化，逐渐融入当地，其中西合璧的优势在拓展企业白领。留洋精英等高端客户方面具有更多的优势。2004年中国人民银行营业管理部对北京辖区内的中外资银行的竞争力进行了调查，结果四大国有商业银行排名垫底，位列前12位的全部是外资银行，渣打银行、里昂信贷银行和汇丰银行的北京分行排名居前。中资银行需要对自己的竞争能力有正确的认识，认真学习借鉴外资银行良好的公司治理结构、严密的内控制度和丰富的风险管理经验、成熟的产品创新机制、有效的客户服务模式，及时调整自己的策略，从根本上提高自身的竞争能力。 (二)实施客户战略，加强对个人高端客户的服务 外资银行多有自己明确的市场定位和目标客户，并据此制定实施相应的产品、营销、定价和服务策略。如花旗银行对账户余额不足5000美元的客户收取服务费，将零售业务锁定到高端客户上。相比之下，大多数中资银行缺乏清晰的市场定位，银行与银行之间产品雷同。中资银行需要对零售银行业价值链上的特定环节和特定客户群体有所侧重，特别是服务好现有的高端客户。 在服务高端客户方面，外资银行在财富管理和私人银行业务方面已经有了成熟的经验，而中资银行在竞争的压力下最近几年才逐步认识到服务高端客户的重要性。理财中心在硬件方面容易购置，但中资银行在人才、服务机制等软件上短期内难以改善，加上国内金融业实行严格的分业经营。分业管理模式，所谓的理财服务多停留在概念包装的初级层面，还难以为高端客户提供综合性的专家理财服务。中资银行今后需要突出发展理财业务，除了建好个人理财中心，为中高端客户提供一个舒适便捷的服务环境外，还需要在经营理念、 创新理财产品，内部机构设置。人员培养、考核激励方面努力改进对高端客户的服务。 (三)重视个人产品的创新和整合，为客户提供综合性服务 零售金融业务涉及不同的业务和渠道，目前多数中资银行由xyk部、私人客户部、电子银行部。个人信贷部等不同部门分开经营，并且各类业务使用不同的系统，导致内部无法共享信息，影响到对客户的综合服务。今后需要强化银行内部的协调与合作，改变储蓄、yhk，零售贷款等零售系统相互独立的局面，实现以产品为中心向以客户为中心的转变，完成由储蓄业务为主向全面个人金融业务发展的过渡，为个人客户提供全方位、综合性的金融服务。 (四)改善人力资源的开发和管理 银行业的竞争归根结底是人才的竞争。随着对外资银行开放人民币业务的深入，中外资银行的人才争夺战将愈演愈烈。外资银行优厚的待遇、有效的激励机制。良好的职业发展前景对金融人才有更大的吸引力。中资银行在调整机构和人员的同时，必须加强对业务骨干和管理人才的使用管理，建立合理的激励约束机制来稳定员工队伍，提供内部人才的凝聚力。 (五)选择合适的伙伴开展合作，在竞合中实现双赢 中外资银行在竞争的同时，在业务、技术和股权方面各个层面上也有合作的机会。在业务和技术合作方面，中外资银行各有所长，双方可取长补短，在xyk。汽车抵押贷款、住房按揭证券化、不良资产处置等方面仍具有广阔的合作空间。在这方面国内一些银行已经取得了进展，如2002年台湾中信银行与招商银行在上海合作建立了xyk中心，中信嘉华银行(香港)与中信实业银行在深圳合作建立了xyk中心。 在股权合作方面，中资银行资本金普遍不足，引进外资战略投资者可以充实资本，改善公司治理结构，同时还可吸收外资银行先进的管理理念、金融技术和人才，尽快建立现代企业制度，提升银行的管理水平。外资银行通过参股、控股中资银行，可以减少在中国设立分支机构的时间和资金成本，获得了开展零售业务必须的营销网络、客户资源和本币基础。双方的合作也受到了中国银监部门的鼓励，2003年12月中国银监会提高单个外资机构入股中资银行的比例后，外资金融机构从最初的参股城市商业银行逐步向股份制商业银行和国有独资商业银行过渡，兴业银行和交通银行先后成功地引进了外资战略伙伴。除参股现有银行外，中外资银行还可合资建立新的银行，如2003年底建行和德国施豪住房储蓄银行签署合资协议成立中德住房储蓄银行。随着中国银行业改革的推进，双方的股权合作空间还十分广阔。 入世时确定的5年过渡时期将在2006年结束，中外资银行全面的、公平的竞赛即将真正展开。中资银行应抓住剩下不多的时间制定实施明确的战略，全方位提高自身的竞争能力，迎接国内银行业全面开放的来临。欢迎分享，转载请注明来源：内存溢出
微信扫一扫
支付宝扫一扫
评论列表（0条）