玛氏公司的全球扩张

玛氏公司现在是一家跨国企业，在全球47个国家设有分公司，产品行销全世界。玛氏公司全球化的企图心可以追溯到1920年代，那时，弗瑞斯特·玛氏未能成功说服他的父亲到加拿大开展业务。今天，玛氏公司在全球生产了种类无数的产品，以符合不同国家的不同偏好与需求。

在引介产品至国外市场时，玛氏公司喜欢抢在竞争者之前先进入市场。前苏联开放之初，玛氏公司是第一个进入其市场的，主要是为了提高产品的曝光率，这样，在工厂尚未设立之前，就可以累积基本的消费群。事实上，当玛氏公司设立国外据点时，他们会先派一位资深经理到该地“侦察”，以评估广告潜力和聘用人员。通常，这位经理在新设据点工作的时间并不长，只是将美国的企业文化引入当地之后就离开了。在实际运作上，美国总公司并不派人到当地进行监督。理论上，国外的部门应该与玛氏公司一样，具有美国式的企业文化，但实际上，国外的企业文化却多少与美国本地有所不同。

玛氏公司的企业文化，自弗瑞斯特·玛氏的时代到现在，似乎没有太大改变，倒是国外的据点，则与美国当地的企业文化有一些出入。海外部门由相同阶层的主管全权负责，国外的经理可以提倡其自身的当地文化，但基本的管理原则还是大同小异。海外部门并不特别强调他们是美国公司，而且他们也聘用了很多当地人。事实上，玛氏公司法国部门的表现，就好像一家道地的法国公司。此外，除了玛氏家族有时会到世界各地去视察海外部门之外，通常不会有来自美国总公司的监督者。而除了这些视察之外，海外部门全部由当地的经理全权负责，包括有关创新以及经营等。玛氏兄弟的这种管理风格，让外国的企业文化得以成长。以至后来可以发现，玛氏公司国外部门的企业文化，与美国的风格已有所不同，甚至发展出其自身的文化。

经过翻译后，玛氏公司的五个原则也应用于其他国家，海外员工也都遵守这些原则。海外部门也都维持扁平的组织结构，以反映玛氏公司的管理风格。管理哲学没有太大改变，因为不管在任何地区，它都采用一种任务导向的文化。事实上，国外的分公司甚至在摆设上也与总公司极为相似。今天，玛氏公司的海外部门遍及欧洲、前苏联、中国、波兰与澳洲。

玛氏公司全球化的情况，可以从其产品在全世界受欢迎的程度看出。作为第一家登陆俄罗斯的糖果制造商，的确有其好处，因为，“Snickers”（士力架）这个字现在已经收录于俄文字典里面，相对的，它在美国的竞争对手赫尔希，在俄罗斯却连个影子都看不见。玛氏公司的国际营销策略也很成功。他们的广告策略，不管在哪里都具有很高的相似度，利用相同的主题来进行产品推广。一个比较特别的例子是，他们利用M&Ms中的“发言糖”（spokescandy）在全世界进行广告。M&Ms的电视广告在全世界都很类似，由“发言糖”以当地的语言来说话。为了迎合全球的消费者，在不同的地区都设有网站，并使用当地的文字。

玛氏公司也通过在全球性的活动中打广告，以提高品牌知名度。士力架是1994年与1998年世界杯的大会指定糖果。据推测，玛氏公司花了500万美元，让士力架与M&Ms成为1984年奥运会的大会指定点心。他们也赞助了1988年与1992年的奥运会。这样的广告策略使得全世界都知道他们的品牌，并有助于他们进入新的市场。此外，玛氏公司也在合作厂商的网站上做广告，如华纳家庭娱乐（Warner Home Video）与Flipside的网站，即使在网站上不出售任何东西，也可以提高产品的曝光率。此外，玛氏公司曾经举办过一次非常成功的网络广告活动，以推出M&Ms一种新颜色的巧克力，那次M&Ms网站的点击人次增加了145%。

由于玛氏公司在不同的国家采取一致的品牌战略，因而达到攻略全球版图的目的。在此之前，玛氏公司的产品在各地的营销策略不同，而在不同国家也以不同的名称销售。例如，士力架在英国叫做“马拉松”（Marathon）。这样的做法不利于全球性广告活动的进行。在赞助1984年奥运会时，开始了统一品牌的动作，其后，全球各地的名称与包装都相同了，广告也同样如此。玛氏公司甚至发起一项活动，“教导”消费者其糖果名称的正确发音。这些都是全球营销策略中的一环，目的都是为了提高全球知名度。

另一种扩张全球的方法，是把在某个国家销售成功的糖果引进另一个市场。不过，这一招并非每次都有效。例如，有一系列的亚洲食品，在澳洲与新西兰很受欢迎，但在美国则卖得不好。玛氏公司的经理所面对的问题是，为什么一项产品“不应”在另一个国家推出，而非为什么它“应该”在另一个国家推出。这是因为该公司的基本信念是“转移最佳经验”，简单来说，就是在一个国家行得通，在另一个国家也同样行得通。今天，玛氏公司有一些相当畅销的品牌，而且其中大部分都行销全球。

由于有这么多畅销的全球品牌，玛氏公司当然算是相当成功的，特别这些品牌是名副其实的全球品牌，而且是由“一群国际精英所领导的真正国际化的公司”所发展出来的。

今天，玛氏公司仍然是一家私人企业。《福布斯》杂志将其列为最大的美国食品相关企业，领先其他食品公司，如口香糖制造商里格利氏（Wrigley’s）和那比斯科（Nabisco），在整个排名中也位列第三，据估计年收入达到1.75亿美元。而它至今仍是一个家族企业，由玛氏家族担任公司最高领导阶层，但就目前看来，第三代似乎没有人对继承家业有兴趣，因此，未来可能会有接班的问题，因为弗瑞斯特·玛氏的儿女年纪已越来越大，且看来尚未选好接班人。1999年4月，小弗瑞斯特·玛氏低调地退休了。他的哥哥约翰·玛氏目前身兼公司的董事长、总裁和首席执行官。老董事长弗瑞斯特·玛氏对于公司的前途越来越忧心。据猜测，他非常担心他的10个儿女如何划分所有权与控制权的事，所以他在1992年，以88岁的高龄，与雀巢公司的董事长接触，商谈有关企业并购的事。

值得注意的是，玛氏公司已渐渐失去优势，因为他们担心企业文化不合，故不愿买下其他规模较小的公司。公司的资深主管证实，该公司“不买也不卖，而只建造”。这样的做法则使得赫尔希在美国越来越茁壮。赫尔希已经买下一些小型的家族经营的糖果厂，例如北美之叶（Leaf North America）、亨利·赫德公司（Henry Heide Inc.）和友好冰淇淋公司（Friendly Ice Cream Corp.）。此外，它也买下了海外合资企业的股权，包括在墨西哥与瑞典等国。因此，赫尔希现在已经超越玛氏公司，成为全美最大的糖果制造商。玛氏最近的并购行动，是买下德芙（DoveBar International Inc.），以及56.4%的法国宠物食品公司皇室之犬（Royal Canin SA）股权。而取得后者，事后证明是正确的决策，因为这项收购，每年为公司带来3.6亿美元的销售额。但是，这样的并购似乎并不常见，最近一次是玛氏的子公司Effem Mexico SA de CV与墨西哥的Grupo Matre合资，专门生产糖果以供应西班牙市场。在竞争对手积极扩张之际，玛氏公司却已经被远远抛在后头了。

此外，玛氏家族的个人偏好也相当程度地决定了新产品的推出。例如，由于家族成员在英国长大，因此不喜欢花生酱，所以在玛氏公司的产品线上，极少有花生酱的相关产品，而其中最受欢迎的花生酱口味的M&Ms，熟知内情的人却指出，玛氏兄弟对于其销售情况却非常不满意。相对的，玛氏家族爱吃榛果，并想方设法推出一些榛果产品，不过，这些产品却不符合美国人的口味。在玛氏公司的竞争对手不断进行产品创新之际，这样的现象值得警惕。由于玛氏家族不赞成某些产品的推出，这样的做法多少损害了公司的竞争力。

此外，玛氏兄弟保守被动的特质，也造成了一些营销上的失策。例如，1976年，两兄弟把M&Ms中红色的部分拿掉，因为当时在一些红色食用色素中发现致癌物。该公司并没有使用这种有问题的色素，不过玛氏兄弟还是把红色M&Ms拿掉，这个决策不仅错误，而且也无法让消费者重拾信心。经过长达10年的时间，M&Ms才重新将红色部分放回去。

通过全球的广告活动，以及嗅觉敏锐的营销手法，使得现在的玛氏公司成为一家跨国企业，而且是糖果制造业中最大的厂商。出身低微的玛氏公司家族企业，历经两代的刻苦奋发，成果有目共睹。至于未来公司的命运会如何，则可能要留待管理阶层退休，下一代接班时，才能分晓，不过前提是，第三代真的愿意接班。